В этой теме мне особенно интересна самоирония. Часто ли вы встречали людей на высоких позициях, иронизирующих над собой и спокойно принимающих иронию в свой адрес? Я - почти никогда.

Мне кажется, самоирония важна не только как признак психологической устойчивости. Она помогает сохранять адекватное восприятие собственной роли. Помнить, что должность, власть и собственная важность - это еще не весь ты.

Высокая позиция не защищает от неуклюжестей, промахов, смешных положений и всего того, что свойственно "обычным" людям. Она лишь постепенно лишает окружающих возможности отражать тебе твое несовершенство. Поэтому чем выше позиция, тем важнее способность делать это самому.

Поэтому мне не очень близка идея "шута при короле" как признака здоровой организации. Если нужен специально допущенный человек, которому разрешено говорить первому лицу неприятную правду и иногда над ним смеяться, хочется спросить: почему для этого вообще нужен специальный человек?

Люди внизу иерархии смеются довольно много - над собой, друг над другом, над начальством, правда, чаще в его отсутствие. Поэтому количество смеха само по себе вряд ли что-то говорит о здоровье организации. Важнее его симметрия. Сверху вниз шутить легко. А можно ли снизу вверх? Можно ли не засмеяться, когда пошутил первый? Можно ли пошутить над ним в его присутствии?

В организации может быть очень много смеха и очень мало свободы юмора. О ее здоровье говорит не то, сколько в ней смеются, а насколько свободно юмор может двигаться в обе стороны через границы власти»

3️⃣ Кто такой хороший менеджер и почему заветную должность так часто занимает совсем не тот, кто на неё рвётся? Разбираемся вместе с Kontakt InterSearch и РБК.

Работа «Как определить хорошего менеджера?» опубликована в The Quarterly Journal of Economics. Учёные оценивали менеджеров розницы индивидуально, а затем случайно назначали их руководителями команд - так удалось отделить вклад руководителя от вклада подчинённых.

Результат: вклад хорошего менеджера сопоставим со вкладом всей команды, а эффективные руководители добавляли до 25% к среднему уровню продаж.

Главный парадокс

Компании чаще назначают менеджерами тех, кто громко заявляет о своих амбициях. Но харизма и желание руководить не связаны с эффективностью - те, кто сами рвались в начальники, показывали результаты хуже случайно выбранных кандидатов.

Два качества, которые реально предсказывают сильного управленца:

- умение распределять ограниченные ресурсы;
- способность решать нетипичные задачи.

По мнению Ольги Сабининой, старшего партнёра Kontakt InterSearch

«Внешние обстоятельства меняются очень быстро, поэтому долгосрочные стратегии заменил стратегический диалог. Вопрос о хорошем менеджере становится конкретным: он идеально подходит для решения сегодняшних вызовов».

Отсюда Ольга делает три вывода для российского рынка:

🔹Можно привязывать оценку к бизнес-драйверам

Какие цели стоят перед компанией на ближайшие 12 месяцев? Какие компетенции нужны лидеру, чтобы их достичь? Так разговор о кандидатах перестаёт быть абстрактным.

🔹Важно учитывать особенность нашего рынка

На руководящие позиции у нас часто попадают узкие профильные эксперты - и им приходится учиться работать с командой.

🔹Гибкий культурный код лидерства

В российской культуре лидер обычно борется с трудностями в одиночку. Поэтому тренинги лидерства учат другому: слышать друг друга и видеть поле для сотрудничества.