Переверзев не только про Китай

Channel photo updated

Мастер дзен и воспоминания об озёрном карпе

Когда-то давно, когда я только приехал работать в Китай, меня приняла к себе группа студентов спортфака крошечного института в провинциальном Дэчжоу.

Говорить я не мог, но это было и не нужно: вечерами я приходил на тренировки, ребята меня люто растягивали и приговаривали: «фансун, фансун» — расслабься, дескать. Я выпучивал от дикой боли глаза и пытался расслабиться. Время шло.

Тогда-то я впервые услышал легенду о Драконьих воротах — Лунмэнь. Где-то в верховьях Желтой Реки, среди бурных порогов и скал, карпы идут против течения и пытаются преодолеть почти невозможный подъём. Большинство снова уносит вниз вода. Но тот карп, который однажды прорвется через ревущую пену наверх, станет драконом.

Я почему-то запомнил эту историю на всю жизнь и недавно попросил друга-каллиграфа нарисовать мне такого карпа.

Он спросил зачем и тут меня прорвало. Полчаса я рассказывал ему о силе этого архетипа, о том, как отождествляю себя с этим карпом, как вырос на реке, как всю жизнь карабкался вверх по течению и вот это вот все.

И он внимательно всё выслушал и нарисовал картину.

На ней мой карп: истрёпанные плавники, облезлая чешуя, но взгляд уже не рыбы — это взгляд дракона.

А рядом три иероглифа: 憶湖鯉. Первый — «память», второй — «озеро», третий — «карп». Вместе это что-то вроде изящного каллиграфического «воспоминания об озёрном карпе».

Вот только если прочитать это громко вслух по-китайски, получится:

И-Ху-Ли.

Немая сцена.
Занавес.
Дзен.

Всем, кому предстоит убеждать этой осенью

Сентябрь - время убеждать. Бюджеты, реорганизации, новые проекты: каждый возвращается из отпуска с идеями, но идеи без союзников стоят за копейку ведро.

На этой неделе я перечитал статью, которую разметил карандашом много лет назад. Джей Конгер, «The Necessary Art of Persuasion», Harvard Business Review. Пометки на полях сохранились. Они читаются как телеграммы от самого себя молодого: готовься заранее. Слушай. Подкрепляй цифры историями.

Я хорошо убеждал. Но мог бы лучше.В центре текста две истории.

Первая. Президент авиастроительной компании хотел предупредить своих менеджеров о надвигающейся конкуренции. Он собрал их в зале заседаний и показал слайд: улыбающийся пилот в старом биплане, а затем, эффектно, тот же пилот, летящий прямо в стену. «Дескать, вот что происходит с нами». И зал взорвался. Команда только что закрыла рекордный год. Люди пришли за признанием, а получили выговор. Эмоциональный ход был сильным, но он не подумал о том, что люди хотят и готовы в моменте услышать.

Вторая. Роберт Марселл из Chrysler добивался куда более трудного решения: ему надо было убедить компанию строить малолитражку своими силами (задачу хотели аутсорсить партнеру). И вот он вначале несколько месяцев разговаривал с людьми. А потом рассказал всем короткую историю о родном городке в Мичигане. Город разорила иностранная конкуренция. На слайдах были заколоченные школы, закрытые церкви. После каждого слайда, как рефрен: мы не смогли конкурировать. И зал проникся.

В этом настоящий урок статьи (мои старые пометки только кружат вокруг главного)

Убеждение это не хорошая передача своей мысли, это переговоры с уступками: вы редко меняете чужую позицию, не изменив в процессе собственную.

Руководители из его исследования готовили уступки до первой встречи. Их готовность двигаться делала подвижными других.

Три практических следствия для ваших грядущих “осенних убеждений”

Первое. Проверьте свой кредит доверия прежде чем сформулируете свои аргументы. Исследование Конгера показало: менеджеры систематически переоценивают, насколько им доверяют.

Второе. Встретьтесь с ключевыми людьми один на один до решающего совещания не убеждать, а слушать. Вероятно, то что вы узнаете, изменит само ваше предложение. В этом и смысл.

Третье. Отнеситесь к первому «нет» как к информации, а не к поражению. Убеждение это процесс. Те, кто это понимает, медленно запрягают в сентябре, чтобы ехать быстро в декабре.

Статье двадцать восемь лет. Мир быстро меняется, но мы все те же.

И я пока не встретил руководителя, которому она не пригодилась бы этой осенью.

Дорогие мои люди, спасибо всем кто проголосовал в эти дни. Для меня приятным сюрпризом оказался тот факт, что если бы я набирал группу сегодня, то набор закрылся бы за два дня. Ну что ж, я пошел собирать продукт и обещаю вернуться с подробным описанием и ценами к вам осенью. А вам желаю чудесных солнечных дней уходящего лета и теплой длинной осени. И хороших книг. И классных клиентов вместе с которыми сам растешь. И стихов - мне кажется, что мы по длинному кругу снова возвращаемся к поэтам. Как сказал герой Общества мертвых поэтов - "management, engineering, medicine and law are noble arts that help us to sustain life. Poetry and beauty - these are things that we live for." Ну или как-то так сказал:-)). P.S. Я бы очень попросил тех, кто в опросе записался на курс сразу - ребят, напишите мне в личку, пожалуйста, я хочу поговорить, собрать ваши мысли, свериться с вами так, чтобы лаборатория принесла максимум пользы.

По следам «Рождения трагедии»

Перечитал Ницше «Рождение трагедии из духа музыки». Не зря некоторые коллеги делят всю философию на то, что было до и после Ницше.

Под стройным порядком, пишет Ницше, дышит бездна - дионисийская стихия опьянения, ужаса и растворения личности в толпе. Аполлоническое начало набрасывает на нее покрывало культуры. Развивается греческая трагедия - древнейший из известных способов выдержать эту силу.

Все человеческое искусство это попытка заглянуть в бездну и не сойти с ума.

А потом приходит Сократ, человек, который смеется над богами и верит в неизбежный триумф разума.

Только триумф всё никак не наступает.

Пусть вам не кажется, что всё это далеко от бизнеса, власти и влияния. Всякий, кто приходит во власть, имеет дело с сорванным аполлоническим покровом: под ним, как и раньше, кипит бездна страстей, страхов и амбиций. Правления больших компаний это театральные сцены, для которых “трагическое познание”, в терминах Ницше - навык, без которого не выжить.

Разговор об этом и есть advanced management, его отправная точка - место, в котором управленческие теории перестают работать.

Десять с лишним лет я разговариваю с руководителями о механизмах власти и влияния в организациях. Интерес к теме рос все эти годы, но на пик, кажется, вышел только сейчас: такого запроса на неё я не видел никогда.

Мой традиционный модуль о власти, влиянии и убеждении- это два интенсивных дня, которых достаточно, чтобы заложить интуицию и основы навигации в сложной политизированной среде. Убеждать. Влиять. Распознавать манипуляцию и противостоять ей. И каждый раз, закрывая модуль, я ловлю себя на одной и той же мысли: для настоящего навыка двух дней мало. В Штатах, например, Джеффри Пфеффер посвящает этому отдельный курс - десять недель, сотни страниц чтения, разборы и личный «проект власти», который каждый студент обязан осуществить в реальной жизни.

Поэтому я хочу отобрать небольшую группу и в течение трёх месяцев вместе размышлять и раз в неделю обсуждать ключевые тексты о власти - от Пфеффера и Чалдини до Ницше, Жерара, Сунь-цзы и Макиавелли. Задача - выстроить глубокое практическое понимание того, как устроены механизмы влияния в организациях и между людьми.

Хочу спросить вас, мои дорогие читатели: насколько вам это было бы интересно?

И да, если кто-то не читал мой более ранний пост о самой «Одиссее» (не Нолана, Гомера), то вот он. Частично повторяет, но в чем-то, кажется, дополняет ревью на фильм. Enjoy!

Первое, что удивляет в «Одиссее» Нолана - это отсутствие богов.

Нет Зевса, наблюдающего за происходящим с Олимпа. Нет Посейдона, который преследует Одиссея своей яростью. И даже Афина здесь это не богиня, а скорее воплощение внутреннего голоса главного героя.

Нолан сознательно оставляет людей один на один с собственной судьбой. Это понятное художественное решение: его герои сами создают свою историю, сами несут ответственность за свой выбор, они, в принципе, как мы.

В этом есть определенное упрощение.

Потому что боги у Гомера - голос, через который человечество выносит наружу свои ценности, страхи и представления о правильном и ложном.

До троянской войны миром правила “ксения” - сложная система гостеприимства между чужаками, истоком которой являются боги и их воля. Они - зеркало, в котором люди видят самих себя.

И без этого зеркала история превращается в принципе в сказку про циклопов.


В 2019-м году я был на выставке в Британском музее, посвященной Трое. Центральная мысль там была о том, что в ходе Троянской войны были нарушены такие скрепы, после которых мир теряет нормальность и уже не может вернуться к прежнему состоянию. С учетом того, что это кажется последний эпос, в котором боги и люди сталкиваются и взаимодействуют в реальном мире, можно сказать, что после троянской войны боги отдалились и ушли (хотя это, конечно, будет моей литературной интерпретацией).

Но что-то в этом есть.

Еще одна важная тема - столкновение ценностей, которые несут два героя, одного из которых в фильме Нолана нет. Я говорю про отсутствующего Ахилла. В фильме Нолана нет сцены из эпоса, которая могла бы эту тему раскрыть. А сцена там в оригинале такая: Одиссей спускается в Аид и разговаривает в том числе с Ахиллесом. И второй величайший после Геракла герой Греции говорит ему, что лучше быть батраком у бедного крестьянина среди живых, чем царствовать среди мертвых.

Это один из самых сильных моментов всей античной литературы.

Древние греки слишком часто видели смерть своих лучших воинов и знали, что в смерти мало величия. Психологически здесь возникает связь с тем, что философы называют «человеческой участью». Человек постоянно находится в конфликте между внутренним миром и внешним признанием. Слава, статус, власть и память потомков - эти вещи обладают такой силой, что почти все предпочтут пожертвовать ради них всем.

А ирония в том, что оно того не стоит.

Но конфликт, на самом деле, еще больше. Гражданская доблесть и готовность пожертвовать собой ради своего полиса - это безусловный пик человеческой жизни и в древней Греции и в древнем Риме. Одиссей - это антигерой, станс которого звучит против официоза и полиса и империи. Ему достались доспехи убитого Ахилла, мы точно знаем, что он хороший боец и доблестный воин, но, скорее, не в понимании Аякса, а в понимании Сун Цзы. И рвётся он не к славе, а к дому: к жене, сыну, псу и саду.

Через век после Гомера эту смелую мысль повторит другой древнегреческий поэт со странным именем Архилох: его герой бросил щит и не жалеет об этом: щит он купит новый, а новую жизнь купить нельзя.
Спартанцы, по рассказу Плутарха, изгнали поэта за эти строки. Но та самая Спарта, что построила себя вокруг «со щитом или на щите» в итоге оказалась неспособной адаптироваться к изменившемуся миру.

В общем, история, как и Нолан, поставила на Одиссея. Проблема же, пожалуй, в том, что рассказывать мы до сих пор предпочитаем про Ахилла и по Ахиллу строим свою жизнь, свои карьеры и компании.

Как правильно сообщать человеку плохие новости.

Два дня я работал с группой юристов Forward Legal. Когда-то в Шанхае я преподавал студентам MBA из легендарного университета California Berkeley, здесь была та же интеллектуальная плотность, та же дисциплина мышления. Очень сильные.

В финале модуля мы разбирали один из видов сложных разговоров в работе юриста: как сказать клиенту, что дело проиграно.

Для таких разговоров существует протокол SPIKES. Придумали его не переговорщики, а онкологи, Уолтер Бейл и Роберт Бакмен. Они решали задачу страшнее нашей: как сообщить человеку, что он, возможно, умирает. И свели её к шести шагам.

S - Setting, обстановка. Подготовьте место и себя. Не на бегу, не по телефону между двумя встречами.
P - Perception, восприятие. Прежде чем сказать - спросите. Что собеседник уже знает? Чего ждёт? Вы настраиваете новость под его картину мира, а не роняете в пустоту.
I - Invitation, приглашение. Сколько он хочет знать - все детали или общий контур? Вы спрашиваете разрешения войти, а не вламываетесь в его внутренний мир.
K - Knowledge, знание. Сама новость. С коротким предупреждением, простым языком, без профессионального тумана: люди в шоке не воспринимают сложных конструкций
E - Emotions, эмоции. Назовите чувство, выдержите паузу, не бегите от неё. Это смысловое ядро метода.
S - Strategy, стратегия. Только теперь говорим что делаем дальше.

Сила метода том что он помогает избежать соблазна вывалить все разом и смешать тяжелую новость со словами, которые дают надежду. Дескать, «есть варианты» или «мы попробуем ещё». Лишь бы проскочить чужую боль побыстрее. SPIKES это прыжок запрещает. Сначала дать человеку прожить факт, потом предлагать план. Метод дисциплинирует и притормаживает нас там, где сильнее всего хочется ускользнуть и поэтому он точно ложится на разговор юриста с клиентом о проигранном деле. Клиент в этот момент, не оппонент и не объект коммуникации; он человек, на которого только что обрушилась плохая новость, и обрабатывать её будет не его юридическое образование, а его лимбическая система. Сказать «мы проиграли» и тут же перепрыгнуть к «подадим апелляцию» это значит украсть у него те самые секунды, которые нужны, чтобы новость осела.

И при этом метод не универсален. SPIKES сконструирован для кабинета, где врач и пациент стоят по одну сторону баррикад против болезни. Там забота не несёт стратегического риска: открываясь пациенту, врач ничем не уязвляет свою позицию, потому что позиций-то и нет, есть общий враг. За столом переговоров это допущение может не работать. Напротив вас может сидеть не союзник, а оппонент, и тогда мягкость, выстроенная по медицинской логике, прочитается иначе, например как слабость, которую при желании развернут против вас. Для таких разговоров существует другой инструмент, тактическая эмпатия, выросшая в школе переговорщиков ФБР, и устроена она по другим принципам. Пока достаточно такого тезиса: SPIKES хорош в разговоре с тем, кто по вашу сторону стола. Но его нельзя переносить механически на того, кто сидит напротив.

И последнее. Протокол вырос на американской почве с её культом прямоты, автономии личности, права знать всё до конца. В других культурах тяжёлую новость могут доносить иначе. Так что по-настоящему универсальна только сама последовательность: контекст, картина мира, новость, эмоция, план действий. Остальное придется настраивать под конкретный контекст.

Если захочется первоисточник:
Baile WF, Buckman R, et al. «SPIKES — A Six-Step Protocol for Delivering Bad News», The Oncologist, 2000. https://academic.oup.com/oncolo/article/5/4/302/6386019

Я часто общаюсь с российскими предпринимателями и многие из них смотрят на Китай через очень упрощенную оптику: 1,4 млрд человек, огромный рынок, значит продать можно что угодно и кому угодно. Но это представление строится на неверном понимании того, как организован Китай. А понимание это идет от того, как организованы мы.

Китай очень неоднороден — по пищевым привычкам, по культурным кодам, по тому, как структурировано время потребителей. Привычные российскому бизнесу сценарии здесь не работают. Нужно понимать контекст: как принимаются решения, как выстраивается доверие, почему один и тот же подход может сработать в Шанхае и полностью провалиться в другом регионе.

В интервью для издания «Монокль» я рассказал, какие ошибки компании совершают чаще всего, привел редкие примеры российских компаний, у которых получилось, а также рассказал, что на самом деле нужно бизнесу, чтобы закрепиться в Китае надолго.
Читайте интервью по ссылке.

Когда компания Huawei тихо, без пресс-конференций и пресс-релизов, выложила в свой интернет-магазин смартфон Mate 60 Pro, телефон раскупили за несколько часов. Через неделю после этого инженеры канадской TechInsights вскрыли его процессор и обнаружили внутри 7-нанометровый чип, произведенный в Китае. Тот самый чип, появление которого три года пытались предотвратить самым жестким технологическим эмбарго со времен холодной войны. Чтобы это стало возможным, Huawei потребовалось 32 года работы, триллион юаней инвестиций и сотни тысяч инженеров.

История Huawei – о том, что происходит, когда страна сталкивается с внешним технологическим ограничением и отвечает не капитуляцией, а попыткой построить собственную экосистему. Однако за внешним триумфом скрывается и неудобная правда. Несмотря на все усилия, построить процессор, который был бы по-настоящему китайским в полном смысле слова, оказалось невозможно.

В новой колонке из цикла «Китайские уроки» в «Больших Идеях» я разбираю, какие выводы из стратегии технологической автономии Huawei могут сделать компании и государства, входящие в эпоху фрагментации глобальных технологических цепочек.

Недавно во время поездки в Ханчжоу я разговаривал с руководством одного из крупнейших логистических операторов мира. Их склады – это почти готовое будущее: автономные тележки, конвейеры с ИИ-навигацией, дарксторы, точность сортировки 99,99%. А через дорогу от их штаб-квартиры располагаются компании, которые считаются лидерами по гуманоидным роботам. Если бы такие роботы были экономически оправданы - они бы стояли на этих складах первыми. Но их там пока нет.

Дело в том, что их массовое использование пока экономически невыгодно. И об этом говорят не скептики из академических кругов, а люди, которые каждый день решают задачу замены ручного труда в масштабах, немыслимых для большинства компаний.

Но это не значит, что задумываться о внедрении гуманоидных роботов не нужно. Самое разумное сейчас, что может сделать российская промышленная компания — начать экспериментировать на уровне R&D. Купить 1-2 роботов для пилота, выделить площадку, инженерную команду для изучения интеграционных вызовов, начать формировать внутреннюю экспертизу, совершить первые ошибки и найти способ их исправить.

Подробнее об этом написал в новой колонке для Forbes.

Вольтера в своё время страшно запрещали.

И вот на днях в поезде прочитал я его крошечную повесть «Кандид, или Оптимизм».
Это один из узлов мирового интертекста: с ним спорит половина мировой литературы, столько же — соглашается, равнодушных почти нет.

Героя бьют, вешают (но он выживает), обращают в рабство, грабят. Его преследуют инквизиция, болгары, иезуиты, орельоны. С его близкими происходят вещи и того похуже.

Сопровождает же его учёный-философ, фанатично убеждённый, что мы живём в лучшем из миров и у всякого страдания есть смысл.

Весь этот кошмарный сюр рассказан с почти детской интонацией и читается на одном дыхании. Вольтер придумал что-то вроде когнитивного байпаса: интеллект следит за сюжетом, тебе одновременно весело и невыносимо тошно.

Дикая вещь.

В конце истории повзрослевший герой говорит своим философствующим спутникам: «Это хорошо сказано, но нужно возделывать свой сад». Занавес.

Думаешь, такой: «ё, а о чём это всё было?» А вот о чём.

Лиссабон, 1755.

В День всех святых, когда церкви были переполнены народом, земля сотряслась и десятки тысяч погибли.

В праздник. В самом набожном городе Европы. Во время молитвы.

Вольтер сразу написал поэму о гибели Лиссабона, в которой раскритиковал Лейбница с его теорией о том, что зло, страдание, землетрясения это необходимые элементы оптимального целого, которого мы, ограниченные существа, не видим во всей полноте. Повесть «Кандид» это продолжение этой критики.

Вольтер буквально говорит:

1. Ребята, алё, если вы не в курсе еще, то вообще-то мир огромен, зол, непознаваем и практически неуправляем. Откажитесь от вселенских притязаний, займитесь своим участком, своей работой, помогите своим близким. Это прям Марк Аврелий.

2. Люди, прекратите уже, наконец, болтать и начните делать. Часто пустые размышления - плод тех, кто в жизни не возделал ни одного сада. Истина проверяется руками и работой. Сам Вольтер, кстати, в это время жил в Ферне на границе со Швейцарией. Там он построил производство, дал работу сотням людей. Его «сад» был огромен. Но он был локален и конкретен.

3. И ещё одна деталь в финале. Там турок-сосед говорит, что труд «удаляет от нас три великих зла: скуку, порок и нужду». Дескать, не пытайтесь, парни, всю жизнь натужно быть счастливыми. Будьте заняты, будьте полезны. Остальное приложится, а может, и нет, но в дикой бессмыслице бытия у вас будет свое дело и свой смысл. И это уже немало.

Прочитали? Умницы.
А теперь идите и возделывайте свой сад.

Всю жизнь имел прекрасное зрение.

А на днях первый раз за много лет попал к окулисту и узнал о себе удивительное. Я буквально лучше вижу когда смотрю вверх. Мораль, я думаю, выглядит так. ЧАЩЕ В НЕБО СМОТРИ.

Спасибо всем, кто вчера смог подключиться к нашему с Егором Кривошеей прямому эфиру.

Мы вновь говорили про стратегии. В частности, обсудили признаки плохой и хорошей стратегии, как часто нужно ее пересматривать и что отличает хорошую стратегию от красивого документа на полке.

Одна из самых важных мыслей: хорошая стратегия – это не мраморная плита, а набор гипотез. Ты проверяешь их рынком, пересобираешь, меняешь при появлении новых данных. Почти как продукт.

Есть простой тест на наличие стратегии в компании. Спросите пятерых коллег: «В чем наша стратегия?» Если услышите пять разных ответов — стратегии у вас нет. Есть презентация в папке и несколько версий реальности внутри команды.

Для тех, кто не смог вчера присоединиться к эфиру, выкладываю запись эфира.

Друзья, уже завтра, 12 мая, состоится мой второй открытый Zoom-эфир с Егором Кривошеей, экспертом по личной и бизнес-стратегии, основателем Futureproof.

В этот раз мы не будем говорить о стратегии в теории, а разберем конкретные стратегии крупных компаний – тех, у которых получилось, и тех, у которых не получилось. Обсудим с Егором, где проходит граница между стратегическим решением и стратегическим самообманом, а также ответим на вопросы:

– как понять, что твоя стратегия уже не работает, до того как это покажут цифры,
– почему «делать все» – это иногда и есть главная стратегическая ошибка,
– как строить стратегию, когда горизонт планирования сжался до нескольких месяцев,
– что отличается качественную стратегию от набора красивых формулировок.

Будет конкретно, будет спорно, будет с примерами, которые можно приложить к своему бизнесу уже на следующий день.

📅 12 мая 🕘 12:00, Онлайн, Zoom 🤖 Регистрация по ссылке
Приходите. Первый эфир задал планку – второй ее поднимет.

Друзья!
13 мая я проведу вебинар на тему «Когнитивные ловушки в переговорах под давлением». В деловых переговорах, когда ставки высоки, наш мозг переключается на «быстрые» интуитивные решения, которые чаще всего ведут к ошибкам. Мы попадаем в ловушки, о которых даже не подозреваем в моменте.

На вебинаре я разберу:
• Какие искажения срабатывают в стрессовых переговорах и почему опытные переговорщики подвержены им не меньше новичков.
• Как распознать момент, когда решение принимается под влиянием искажения, а не на основе анализа.
• Какие техники помогут вернуть себе контроль, даже когда оппонент сознательно давит.

Встречаемся онлайн:
🗓Дата и время: 13 мая (среда) в 11:00 (мск).
💻 Формат: Zoom.

👉 Регистрация: https://www.skolkovo.ru/~SK-TqRPq

Я последовательно смотрю на один и тот же вопрос: за счет чего китайские компании так быстро нарастили экспертизу и вырвались в лидеры во многих областях – и что из этого действительно можно перенести в другие контексты и реалии, а что нет.

В рамках цикла колонок “Китайские уроки” в издании “Большие идеи” вышел мой новый материал. На этот раз о том, как партнерство Mercedes и BYD, длившееся 14 лет, в итоге сработало только для одной стороны.

Семь рекапитализаций на общую сумму 700 млн евро не помогли скромным продажам совместного серийного авто Denza. Однако все изменилось, когда BYD поставил во главе Denza 34-летнего менеджера, а Mercedes постепенно вышел из партнерства.

Почему рациональность, оперирующая кварталами, проигрывает рациональности, оперирующей десятилетиями? И почему Denza не частный случай, а шаблон для всей отрасли – в моей новой колонке для «Больших идей».

Друзья, 12 мая состоится мой второй открытый Zoom-эфир с Егором Кривошеей, экспертом по личной и бизнес-стратегии, основателем Futureproof.

В этот раз мы не будем говорить о стратегии в теории, а разберем конкретные стратегии крупных компаний – тех, у которых получилось, и тех, у которых не получилось. Обсудим с Егором, где проходит граница между стратегическим решением и стратегическим самообманом, а также ответим на вопросы:

– как понять, что твоя стратегия уже не работает, до того как это покажут цифры,
– почему «делать все» – это иногда и есть главная стратегическая ошибка,
– как строить стратегию, когда горизонт планирования сжался до нескольких месяцев,
– что отличается качественную стратегию от набора красивых формулировок.

Будет конкретно, будет спорно, будет с примерами, которые можно приложить к своему бизнесу уже на следующий день.

📅 12 мая 🕘 12:00, Онлайн, Zoom 🤖 Регистрация по ссылке
Приходите. Первый эфир задал планку – второй ее поднимет.

Конкурировать не за то, чтобы быть лучшим, а за то, чтобы быть уникальным

Вчера вечером в Базеле, в зале воздух был густым и упругим от ожидания, Томатито, великий фламенкист нашего времени взял гитару и напомнил залу, полному незнакомцев, как звучит долгая, прожитая в любимой работе жизнь.

Долгое время я думал о нём как о человеке, живущем в чужой великой тени. Он был любимым учеником Пако де Лусии. Затем почти двадцать лет играл на гитаре за спиной Камарона де ла Ислы, кантаора-цыгана, чей голос изменил жанр фламенко и чьи трудные последние годы тихо ранили целое поколение друзей и поклонников.

Вместе Пако и Камарон сделали почти невозможное: они вытащили фламенко из маленьких андалузских залов и превратили его в мировую музыку, открыв сцены и рынки тысячам музыкантов, которые придут следом.

Когда обоих не стало, Томатито был уже мастером. Уважаемым, востребованным, но всегда окруженным тенями чужих великих имен.

И тут он заиграл.

Когда он погрузился в мелодию под названием «Two Much Love», в зале звучал уже не ученик Пако и не аккомпаниатор Камарона. Это был гитарист со своим звуком, своим молчанием, своей манерой попадать в ритм с едва заметным опозданием, будто-бы напоминая тому, кто здесь главный. Он впитал обоих своих учителей и сделал то, чего не смог бы сделать ни один из них. На сцену вместе с ним вышел его сын Хосе и играл рядом не как наследник, а как самостоятельный музыкант - еще одна прекрасная жизнь в музыке, только в самом начале.

Профессор стратегии Майкл Портер тоже прожил удивительную жизнь и сорок лет повторял: самая глубокая ошибка стратега - пытаться быть лучшим. Нет одного лучшего ресторана, нет одного лучшего отеля, нет одной лучшей песни. Музыка - одна из его любимых аналогий, именно потому что великий скрипач и великий гитарист не истощают друг друга, не бегут в одной гонке. Рынок музыкального мастерства по своей природе множествен: на нём есть место многим первым.

Я только что вернулся из Китая, где самые популярные метафоры конкуренции взяты из войны и спорта.Победитель забирает всё; проигравший закрывает фабрику. Целые отрасли, солнечные панели, электромобили, электронная коммерция загнаны в самопожирающую спираль, которую сами китайцы сегодня называют инволюцией - нэйцзюань: больше усилий, меньше маржа, меньше выживших, истощенный и пустой взгляд победителя на финише.

Почему мы так редко берём метафоры конкуренции из музыки? Два великих гитариста в одном зале не вычитают друг друга. Они умножают. Зал уходит домой богаче. Следующее поколение слышит то, на чём можно строить дальше. Прежних мастеров не забывают - их помнят и любят.

В конце вечера отец и сын всё ещё слушали друг друга, и ничто в этом не походило на гонку. Томатито не пытался победить. Он, в точном смысле Портера, конкурировал, чтобы быть уникальным, то есть не конкурировал вовсе, а дарил.

Зал встал. И я встал вместе с ним.