Всем, кому предстоит убеждать этой осенью

Сентябрь - время убеждать. Бюджеты, реорганизации, новые проекты: каждый возвращается из отпуска с идеями, но идеи без союзников стоят за копейку ведро.

На этой неделе я перечитал статью, которую разметил карандашом много лет назад. Джей Конгер, «The Necessary Art of Persuasion», Harvard Business Review. Пометки на полях сохранились. Они читаются как телеграммы от самого себя молодого: готовься заранее. Слушай. Подкрепляй цифры историями.

Я хорошо убеждал. Но мог бы лучше.В центре текста две истории.

Первая. Президент авиастроительной компании хотел предупредить своих менеджеров о надвигающейся конкуренции. Он собрал их в зале заседаний и показал слайд: улыбающийся пилот в старом биплане, а затем, эффектно, тот же пилот, летящий прямо в стену. «Дескать, вот что происходит с нами». И зал взорвался. Команда только что закрыла рекордный год. Люди пришли за признанием, а получили выговор. Эмоциональный ход был сильным, но он не подумал о том, что люди хотят и готовы в моменте услышать.

Вторая. Роберт Марселл из Chrysler добивался куда более трудного решения: ему надо было убедить компанию строить малолитражку своими силами (задачу хотели аутсорсить партнеру). И вот он вначале несколько месяцев разговаривал с людьми. А потом рассказал всем короткую историю о родном городке в Мичигане. Город разорила иностранная конкуренция. На слайдах были заколоченные школы, закрытые церкви. После каждого слайда, как рефрен: мы не смогли конкурировать. И зал проникся.

В этом настоящий урок статьи (мои старые пометки только кружат вокруг главного)

Убеждение это не хорошая передача своей мысли, это переговоры с уступками: вы редко меняете чужую позицию, не изменив в процессе собственную.

Руководители из его исследования готовили уступки до первой встречи. Их готовность двигаться делала подвижными других.

Три практических следствия для ваших грядущих “осенних убеждений”

Первое. Проверьте свой кредит доверия прежде чем сформулируете свои аргументы. Исследование Конгера показало: менеджеры систематически переоценивают, насколько им доверяют.

Второе. Встретьтесь с ключевыми людьми один на один до решающего совещания не убеждать, а слушать. Вероятно, то что вы узнаете, изменит само ваше предложение. В этом и смысл.

Третье. Отнеситесь к первому «нет» как к информации, а не к поражению. Убеждение это процесс. Те, кто это понимает, медленно запрягают в сентябре, чтобы ехать быстро в декабре.

Статье двадцать восемь лет. Мир быстро меняется, но мы все те же.

И я пока не встретил руководителя, которому она не пригодилась бы этой осенью.