ДНК ТОП-МЕНЕДЖЕРА | Ольга Асадчая

«Искусство жизни заключается в постоянной перенастройке к окружающему».
— Какудзо Окакура

Последние новости о передаче активов «Ашана» и Nestle во временное управление — ещё один маркер того, что на российском рынке продолжается масштабное перераспределение контроля, ресурсов и сфер влияния.

Если абстрагироваться от эмоций, для топ-менеджера это прежде всего сигнал о том, насколько изменилась сама среда управления.

Эпоха «тихой гавани» и классического рыночного менеджмента закончилась, сейчас ДНК успешного лидера пересобирается заново, hard и soft skills дополняются self skills — способностью сохранять субъектность и умению играть в сложную корпоративно-государственную игру.


Что это означает на практике:
1️⃣ Управлять не только экономикой, но и контуром интересов. P&L никуда не делся, но теперь топу необходимо одновременно понимать позиции собственников, регуляторов и других центров влияния — и учитывать их не как «внешнюю среду», а как часть системы, которой он управляет.

2️⃣ Быстро пересобирать то, что ещё вчера работало. Быть готовым к тому, что вчерашняя стратегия была абсолютно рациональной, а сегодня её нужно пересобирать потому что изменились вводные. Выигрывают топы с высокой «антихрупкостью» — те, кто могут за неделю перестроить цепочки поставок, удержать команду и сохранить операционную стабильность при любой турбулентности сверху.

Это не отменяет стратегию! Это значит, что топ понимает, как её переформатировать в считанные часы.

3️⃣ Интегрировать разные управленческие культуры. Когда в одной системе оказываются люди из корпораций, госсектора, силового блока, конфликт управленческих языков практически неизбежен и задача топ-менеджера — эффективно интегрировать их в бизнес-логику, понятную для всех участников процесса.

Большое перераспределение активов, изменение состава собственников, усиление роли государства — всё это увеличивает количество рисков и уменьшает число привычных сценариев, но одновременно создаёт новые управленческие пространства, роли и проекты.

Поэтому я бы не смотрела на происходящее исключительно через оптику «всё стало хуже».
Стало сложнее.
Жёстче.
Количество переменных выросло.

А значит, выросла и цена настоящего управленческого масштаба

Пожалуй, сегодня он определяется не тем, насколько блестяще руководитель управляет понятной конструкцией, а тем, насколько быстро способен разобраться в новых вводных, адаптироваться и снова сделать систему управляемой.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

«Не прячьте свои таланты. Они созданы для того, чтобы ими пользоваться. Что толку от солнечных часов в тени?»
Бенджамин Франклин

Вышел «Репутационный индекс российского бизнеса — 2026» — исследование вроде бы про собственников и CEO, но предлагаю его прочитать сохраняя в фокусе свою роль: CEO-1 или CEO-2.

Насколько публичными вы можете себе позволить быть?

Исследование показывает очень разные модели.

Олег Дерипаска активно входит в публичную дискуссию и сам генерирует экономическую повестку. Герман Греф годами остается одним из главных публичных визионеров Сбера. Владимир Лисин, напротив, минимизирует медийное присутствие. Артем Савиновский практически не занимается личным PR — за руководителя говорят продукты и результаты Яндекса.

Разные компании. Разные задачи. Разные стратегии.

А для CEO-1 и CEO-2 исследование подсвечивает дополнительную переменную, которой нет у первого лица.

📍 Ваш коридор публичности ограничен не только вашей ролью. Он ограничен архитектурой власти вокруг вас.

Если CEO — главный визионер компании, второй визионер рядом может выглядеть уже не как усиление бренда, а как конкурирующий центр влияния.

Если первое лицо предпочитает оставаться в тени, ваша сильная экспертная публичность, наоборот, способна дать компании человеческий голос.

Полностью не проявляться — тоже стратегия. Но для топ-менеджера она рискованная.

Годы работы создают управленческий капитал внутри компании. Но если рынок о нем ничего не знает, при следующем карьерном переходе выясняется: вы невидимка.

Поэтому я бы не ставила вопрос «быть публичным или нет».

Для топов он звучит иначе:

⚡ Какую территорию публичности я могу занять, чтобы усиливать бизнес, не конкурируя с первым лицом, — и одновременно накапливать собственный репутационный капитал?

Три вопроса для самопроверки:

— Какую публичную роль уже занимает ваш CEO или непосредственный руководитель?
— Есть ли тема, в которой ваш голос усиливает компанию, но не дублирует голос руководителя?
— Если завтра вы выйдете на рынок, что он будет знать о вас кроме названия прошлой должности?

Зрелая публичность начинается не с желания стать заметнее.

Она начинается с понимания, где именно вам стоит быть заметным.

Для топов это редко решается универсальными советами про личный бренд. Здесь слишком многое зависит от фигуры первого лица, корпоративной культуры, вашей зоны влияния и следующего карьерного шага.

Именно эту архитектуру проявленности мы можем разобрать на индивидуальной консультации — без задачи сделать вас «медийнее», но с задачей понять, какой репутационный капитал вам имеет смысл создавать уже сейчас.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕

Кейс клиента «А вы уверены?»

«Вот вы оценили здраво: что вам не хватает? Каких данных, чтобы принять решение? Мне кажется, или вы опять про вложения на фоне убытков?»

На разборе руководительница сети пересказывала свой разговор с собственником. У неё были расчёты, опытная команда и предложения по выходу из убыточной ситуации через трансформацию существующих и открытие нового проекта.

В ответ она слышала сомнения:
➡️хватит ли команде компетенций,
➡️справятся ли они с новым проектом,
➡️не стоит ли выбрать что-нибудь попроще.

И начинала объяснять, кто что умеет, какие проекты уже запускали и почему на этих людей можно опереться.

Разговор о будущем бизнеса постепенно превращался в защиту профессиональной состоятельности команды.

На консультацию она пришла с вопросом: как до него достучаться?

➡️Мы стали разбирать, что именно собственнику предлагалось решить.

Часть проектов, по её оценке, надо было закрывать. Для других — рассматривать смену формата. Параллельно она предлагала новый проект.

У каждого предложения были свои основания и расчёты. В её профессиональной логике они складывались в понятную цель: остановить потери, сохранить жизнеспособную часть бизнеса и создать источник будущего дохода.

Но собственник почему-то реагировал на эти части отдельно.

⤵️Закрыть — значит признать потери.

⤵️Переформатировать — вложить ещё.

⤵️Открыть новый проект — снова рискнуть капиталом.

Она уже не раз приходила на совещание с цифрами, но в ответ получала всё большее раздражение.

Разбирая, что и как она говорит, выяснилось, что из её трансляции собственнику предстояло самому связать эти решения: сколько денег потребуется в целом, какие потери прекратятся, как долго придётся финансировать переход и за счёт чего бизнес сможет вернуть вложенное.

Расчёты отдельных шагов ему не показывали всю логику перехода.

Мы пересобрали последовательность следующего разговора.

✨Прежде всего — какой финансовый эффект она видит по окончании года, если её план будет принят.

Дальше декомпозиция:
— сколько стоит, если всё оставить как есть;
— что меняется при закрытии убыточных объектов и сколько будет стоить попытка их перезапуска;
— на фоне этих рисков — новый проект: необходимые вложения, предполагаемые сроки и вклад в общий результат.

Особенно важным стало сравнение: сколько ещё придётся вложить в спасение старого формата и как это соотносится с ценой его закрытия и вложением бюджета не в спасение старого, а в запуск перспективного нового.

Теперь каждый шаг логично объяснял следующий. Предложение открыть новый проект получало место в общей стратегии выхода из текущей ситуации.

В конце разбора клиентка сама сформулировала: «Моя ошибка — я ему отдаю тремя разными историями, а нужно нести комплексный проект оздоровления».

📍За вопросом «Почему мне не доверяют?» иногда стоит вполне конкретное затруднение: человеку предлагают согласиться с несколькими обоснованными шагами, а их совокупную цену и результат оставляют достраивать самостоятельно.

Для руководителя, который давно погружён в задачу, связи между этими шагами могут быть очевидны. Он уже проделал эту работу в своей голове — и невольно ожидает, что собеседник пройдёт тот же путь за время разговора.

А для собственника все это оказалось не "капитан очевидность". Отсюда и его попытка углубиться в понятную тему — компетентность сотрудников. Руководительница в ответ защищала команду, а общая логика оздоровления бизнеса так и оставалась не проясненной.

Ваш профессионализм не нужно защищать в ответ на каждое «я сомневаюсь». Сначала стоит выяснить, какое именно решение руководитель пока не готов принять или не услышал.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

P. S. А клиентка по итогам встречи с собственником написала: «Он наконец услышал, и ни одного вопроса из прежних. Конструктивно обсуждаем моё предложение!»

Вы перестали скрывать риски. А дальше?

В «Пять: ноль. В пользу чью?» я описывала ситуацию: компания не любит плохие новости, руководитель требует приносить решения, вы фильтруете риски наверх и усиливаете контроль. Команда усваивает правила и начинает редактировать реальность уже для вас.

В опросе под ним чаще выбирали: «Сначала определю, какой результат хочу получить».

Согласна. И сразу добавила бы: чьё решение позволит этот результат получить?

Потому что можно перестать скрывать риски — и оказаться человеком, который теперь ещё и официально отвечает за всё, о чём предупредил.

📍Если плохие новости застревают на вашем уровне — начинайте с себя и команды.

Допустим, наверху готовы обсуждать отклонения, а команда вам привыкла показывать только то, с чем уже справилась.

Здесь в вашей власти изменить правило: о существенном отклонении должны сообщать, пока ещё есть выбор, даже на стадии обсуждения.

Важно помнить, что ваша первая реакция станет проверкой безопасности этого правила: можно уточнить факт, последствия и дедлайны. А можно спросить: «И зачем я тогда вас нанимала?»

После такого вопроса следующее сообщение о риске снова придёт вместе с объяснением, почему уже поздно.

📍Если риск известен, но решение выше ваших полномочий — договариваться придётся с руководителем.

«Давайте говорить открыто» здесь недостаточно. Нужна конкретная договорённость: по каким отклонениям вы имеете мандат, а какие выносите наверх и кто вправе изменить срок, ресурс или объём обязательств.

Например:

«В текущей конфигурации срок под угрозой. В пределах своих полномочий я могу снять задачу Х. Для сохранения всего объёма нужен дополнительный ресурс. Выбор между этими вариантами — на вашем уровне».

Дальше важно смотреть, что произошло. Изменились приоритеты, ресурс или обязательства? Или решили сохранить условия, приняв риск?

Если ответ — «обеспечьте всё, последствия ваши», вы сообщили правду, ответственность увеличилась, а полномочий у вас больше не стало.

📍За культуру имеет смысл браться, когда есть кому поддержать новые правила своей властью.

Ваш руководитель может сам жить в системе, где за пересмотр прогноза наказывают сильнее, чем за позднее признание провала. Договорённость между вами эту систему не отменит.

Для изменения нужен человек, который вправе пересматривать цели, оценку результата и последствия для людей — и готов этим правом воспользоваться.

Поддержка становится видна при первом же неудобном прогнозе:

— Что произошло с руководителем, который его принёс?
— Ему помогли принять решение или сделали его примером недостаточной лояльности?

Если вы можете только призывать к открытости, а защищать обещанную открытость пока нечем, то команда довольно быстро это заметит и сдвига в культуре не произойдёт.

📍Пересматривать своё участие стоит, когда факты принимают к сведению, а условия выполнения задачи систематически запрещают менять.

Вы показали риск.
Предложили варианты.
Обозначили предел своих полномочий.
Но срок, объём и ресурс остаются прежними, а последствия любого исхода — вашими.

Здесь есть основания обсуждать изменение роли, передачу части ответственности или готовить переход.

Можно осознанно остаться ради конкретного результата, но тогда нужны срок и предел цены, которую вы готовы за это заплатить, иначе очередное «ещё немного потерпеть» становится способом управления вами.

Поэтому я бы начала с одного конкретного риска и довела его до управленческого решения. В пределах своего мандата — приняла бы его сама. Выше своих полномочий — вынесла бы варианты тому, кто вправе выбирать, и согласовала, что после этого обеспечиваю я.

А дальше договорённость проверяется на деле.

Если это работает, у вас появилась опора для следующих изменений. Если решение раз за разом блокируется или договорённости отменяются задним числом, следующим предметом переговоров становятся условия вашей роли. При отказе их пересматривать — подготовка другого карьерного хода.

Лидер или меняет систему, или меняет систему… или отказывается от лидерства — выбор всегда за вами.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

Иногда способность изменить собственный план — более зрелый признак лидерства, чем способность выполнить его любой ценой.

Есть управленческое качество, которое принято переоценивать, — последовательность.

Мы любим руководителей, которые «держат курс», «не мечутся», «доводят начатое до конца». Звучит убедительно? Да, но...

Проблема начинается в тот момент, когда меняется реальность, а план остаётся прежним.

В статье *Transformation Should Be a Learning Journey* авторы предлагают смотреть на трансформацию не как на большой проект с заранее известной конечной точкой, а как на путь обучения: организация действует, получает новые данные, проверяет гипотезы и корректирует направление. Именно этого, по их мнению, часто не хватает крупным компаниям, которые продолжают исполнять утверждённую программу даже после того, как среда уже успела отменить её предпосылки.

Зачастую, изменить план трудно не потому, что сложно придумать новый. Гораздо сложнее признать: вчерашнее решение было разумным вчера.

У топ-менеджера почти всегда есть дополнительные осложнения. План уже защищён перед CEO или советом директоров. Под него выделены деньги. Команда перестроила работу. Несколько месяцев все говорили, что это наш приоритет номер один.

И вот появляются новые вводные.

В этот момент можно выбрать одну из трёх вполне респектабельных форм управленческой ошибки:

➡️Можно инвестировать все силы в защиту старого решения — репутация руководителя — его инвестиционный актив.

➡️Можно ждать такой степени доказательности, при которой менять уже особенно нечего.

➡️Можно ничего никому не поясняя, развернуть решение на 360 градусов и искренне удивиться, почему люди называют это метаниями.

Мне кажется, зрелость находится где-то в другом месте.

Не в неизменности курса и не в любви к необьясненным поворотам. А в способности различать: что в стратегии является принципом, а что — гипотезой.

Принципы действительно стоит удерживать. Гипотезы — проверять.

И ещё в способности сказать команде простую, но довольно дорогую для эго фразу:

«Мы принимали это решение исходя из одной картины мира. Сейчас у нас другая информация. Поэтому решение меняется».

Парадоксально, но именно здесь авторитет часто не уменьшается, а становится устойчивее. Потому что люди довольно быстро замечают разницу между руководителем, который последователен, и руководителем, который просто не хочет признавать, что карта устарела.

Ибо план, который не меняется после получения новых знаний, перестаёт быть проявлением дисциплины и может стать способом организации не замечать реальность.

Интересно, где для вас проходит граница между последовательностью и упрямством?

Ваша @Olga_Asadchaya ☕

Кто вы под давлением?

Когда руководитель пытается понять свою позицию в организации, его взгляд почти автоматически направляется вверх и в стороны.

Но Матрица власти существует не только вокруг вас.

Для своей команды вы сами — часть системы, которую приходится считывать.

Можно ли принести вам плохую новость — не опасаясь, что вслед за ней начнут искать виноватого?

Можно ли публично не согласиться с вашим решением?

Останутся ли критерии результата прежними — или после сдачи работы выяснится, что вы ожидали чего-то другого?

Сохранит ли сотрудник полномочия в сложной ситуации — или вы заберёте управление обратно, чтобы показать, что всё под контролем?

Токсичность редко выглядит изнутри как намерение причинить вред. Гораздо чаще она выглядит как вполне рациональное управленческое решение:

«Я отвечаю за результат».
«Я не могу позволить себе слабую команду».
«Качество не терпит компромиссов».
«Кто-то должен удерживать ситуацию».
«Я обязан понимать, кому можно доверять».

Проблема начинается, когда в условиях турбулентности, многозадачности и постоянного дефицита времени руководитель раз за разом возвращает себе управляемость через усиление контроля, недоверие, изменение правил, требование лояльности или невозможность принять результат на уровне «достаточно хорошо».

Каждое отдельное решение можно объяснить.

Но, складываясь в повторяющийся паттерн, эти решения меняют поведение команды. Она начинает мимикрировать под ваш способ управления и становится вашим зеркалом.

И если отражение вам не нравится, самое время разобраться с собой.

Так уж устроено: мы обычно хорошо видим, что делает с нами система, и значительно хуже замечаем, какую систему создаём для других сами.

Поэтому перед тем, как разбираться в Матрице власти, полезно ответить на довольно неудобный вопрос:

как именно я обращаюсь с властью, когда растут ставки и я рискую потерять контроль?

Я сделала бесплатную самодиагностику в боте.

Это не тест на «хорошего» или «плохого» руководителя. Он поможет увидеть, какой управленческий паттерн включается у вас под давлением и какую цену за него платят команда и результат.

Завтра на управленческом уикенде мы будем разбирать Матрицу власти руководителя.

А сегодня предлагаю начать с той её части, которую труднее всего нанести на карту, — с себя.

Роль закончилась раньше, чем должность?

В опросе о том, что ограничивает следующий карьерный ход, каждый третий выбрал ответ:

«Я упёрся в потолок текущей роли и не понимаю, где находится мой следующий контур».

Это сложнее, чем просто «хочу повышения».

Повышение предполагает, что следующая ступень понятна: более высокая должность, больший бюджет, более крупные команды и проекты, большее влияние на результат.

Но иногда руководитель перерастает не должностную ступень, а саму логику своей роли.

Он по-прежнему хорошо справляется. Его результаты признают. Доход может оставаться вполне достойным. Формального кризиса нет.

Но роль больше не даёт пространства для роста его управленческого масштаба.

Задачи становятся сложнее — но остаются задачами прежнего типа.

Ответственность расширяется — но не появляется право определять приоритеты более высокого уровня.

Опыт накапливается — но следующий шаг всё труднее описать как переход на ступень выше.

В такой точке карьерный потолок легко перепутать с недостатком признания.

По привычной логике, для роста нужно стать заметнее, доказать ещё один результат или дождаться подходящей вакансии.

Но если закончился сам контур роли, новое повышение внутри него может дать больше денег и ответственности — и оставить руководителя в той же профессиональной позиции.

Переход в другую компанию тоже не всегда решает проблему. Можно сменить название должности и организацию, но снова оказаться сильным человеком, который поддерживает работу системы, не определяя её архитектуру.

На этом этапе рассуждения о следующем уровне начинаются не с названия позиции.

Они начинаются с качественно другой диагностики:

➡️Что именно я перерос — должность, функцию, масштаб решений или всю систему?
➡️Какой контур я способен не просто обслуживать, а определять?
➡️Нужна ли мне следующая корпоративная ступень — или другая конфигурация карьеры?
➡️Какие мои сильные стратегии будут работать на новом уровне, а какие вернут меня в прежнюю роль?
➡️Какие свои профессиональные ценности я хочу реализовать в следующем контуре — и допускает ли их выбранная система?

В этой точке карьерный ход — не обязательно движение вверх по уже известной лестнице.

Иногда сначала приходится понять, к той ли стене она приставлена.

5–6 сентября на управленческом уикенде «Матрица власти» будем разбирать, где заканчивается текущая роль, почему система продолжает удерживать сильного руководителя в прежнем контуре и какие типы следующего хода стоит проверять.

5–6 сентября, онлайн, начало в 10:00 по Москве.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

1 сентября — День знаний. И хороший повод обновить взгляд на свою организацию

Первый день осени у меня традиционно ассоциируется не только с началом учебного года.

В компаниях сентябрь — это возвращение из отпусков, старт бюджетного цикла, новые приоритеты и момент, когда особенно хорошо видно: за лето организационный расклад мог измениться гораздо сильнее, чем оргструктура.

▪️Кто-то стал ближе к центру принятия решений.
▪️Кто-то сохранил должность, но потерял часть влияния.
▪️Проект, который весной считался второстепенным, неожиданно получил ресурсы и внимание.
▪️Функция, прежде находившаяся в центре повестки, отошла на второй план.
▪️Возникли новые союзы, интересы и ставки.

На бумаге компания при этом может выглядеть ровно так же, как несколько месяцев назад.

Но управленческое поле уже другое.

И одна из важных компетенций руководителя — замечать такие изменения раньше, чем они становятся очевидными для всех. Не только хорошо выполнять свою функцию, но и понимать, как меняется контекст вокруг неё:
Где теперь принимаются значимые решения.
У кого появилась реальная власть.
Куда перемещаются ресурсы.
Какие отношения превращаются в коалиции.
Какие темы набирают политический и бизнес-вес…

Поэтому вместе с планированием бюджета на следующий год сентябрь — хороший момент перепроверить и собственную позицию в организации.

Я сейчас не столько про новый набор управленческих инструментов, сколько про качество оптики.

▪️Уметь отличать событие от тенденции.
▪️Должность — от реального мандата.
▪️Высокую заметность — от влияния.
▪️Хорошие отношения — от устойчивой коалиции.
▪️Большую занятость — от реального движения своей позиции.

Поэтому сегодня у меня к вам два вопроса.

➡️Что изменилось на вашем организационном поле за последние несколько месяцев?

И, пожалуй, более важный: ➡️какие возможности эти изменения открыли именно для вас?

С этой оптики я предлагаю начать сентябрь здесь, в канале.

На этой неделе поговорим о власти в организации — о том, как читать компанию точнее, чем это позволяет оргструктура. А 5–6 сентября попробуем собрать эту карту целиком.

С первым сентября!

Осень — хороший момент проверить, соответствует ли ваша стратегия тому полю, на котором вы на самом деле играете.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

Разрыв в коммуникациях — это разрыв в карте власти

Накануне разбирали, почему стратег и операционист говорят как слепой с глухим. Полиглоты, принудительное заземление, перевод с верхнеуровневого на русский — рабочие инструменты.

Важно добавить: этот разрыв — не только про словарь.

⚡️ Стратег говорит на языке будущего не потому, что оторван от реальности. Он говорит на языке тех, кто принимает решения о его будущем — совета директоров, акционеров, топ-команды.

⚡️Операционист говорит на языке настоящего не потому, что не видит картину целиком. Он говорит на языке тех, перед кем отчитывается сегодня — клиентов, склада, смены.

Оба правы в своей системе координат. И оба, сами того не замечая, играют в игры за влияние — просто с разными аудиториями.

📍 Вопрос не "кто правильнее говорит", а кто из них реально определяет, что будет с компанией через год — и почему это не всегда тот, у кого громче голос на стратсессии.

5–6 сентября проведу Управленческий уикенд "Матрица власти: почему одних продвигают, а других используют как сильный, но удобный ресурс" — независимо от того, стратег вы или операционист по роли. Разберём, как читать реальную карту влияния в вашей компании, а не только формальную структуру.

⏰ 10:00 по Москве, онлайн, 2 встречи по 2 часа, бесплатно.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

Трудности перевода: почему стратеги и операционисты говорят как слепой с глухим?

Классическое шоу в любой крупной компании: на стратегической сессии топ-менеджмент рисует графики, где стрелки уходят в космос, а EBITDA растет на ХХ% к 2029 году. В этот же момент операционный директор седеет, потому что у него опять «упал» сервер, уволился ключевой лид, а курьеры устроили забастовку.

⚡Для стратегов операционщики — это унылые зануды, которые топят любые великие идеи в бюрократии.

⚡Для операционщиков стратеги — космонавты, живущие в мире розовых пони и оторванных от реальности презентаций.

Этот баг называется «разрыв контекста» и вот почему он воспроизводится из года в год:

▪️Разный вокабуляр. Стратег говорит: «Нам нужно масштабировать LTV через синергию экосистем». Операционист слышит: «Ребята, я придумал вам еще 200 часов неоплачиваемой работы».

▪️Разное время. Стратег живет в будущем. Операционист — в режиме «пожар, тушим, некогда объяснять».

▪️Разный инстинкт самосохранения. Стратег готов все сломать и построить заново, он видит, как это может «вырасти в большее».
Операционисту важно, чтобы то, что работает сейчас, не взорвалось к среде.


Как лечить этот цирк?

📍Принудительное заземление. С возможной для компании, но не реже чем раз в квартал, периодичностью стратегам нужно выходить«в поля». Посидеть на поддержке клиентов, съездить на склад или послушать звонки. Розовые очки разбиваются о первый же реальный баг.

📍Перевод с верхнеуровневого на русский. Каждую великую цель по захвату мира нужно декомпозировать до понятных задач. Если операционист не понимает, как его сегодняшний спринт влияет на условную EBITDA, он забьет на EBITDA.


📍Внедрение «полиглотов». Найдите людей (часто это сильные продакты, скрам-мастера или коучи), которые распознают, что за слова про «визионерство» и тут же переводят это команде как: «Так, пацаны, переписываем вот этот модуль, иначе вот тут не взлетим».


📍Мотивация рублем и рутинной. Привяжите бонусы стратегов к внедрению их идей, а не к факту красивой презентации. А операционистам дайте премию за достижение стратегических целей, чтобы вытащить их из вечной текучки.

Вывод простой: без сильной стратегии бизнес топчется на месте, а без четких процессов — гибнет в хаосе.

Предлагаю начать с того, чтобы честно признаться себе — кто вы? И как вас можно усилить.
А я готова вам в этом помочь.
Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

Топ-команда — ловушка ложной согласованности

В июльско-августовском выпуске Harvard Business Review вышла статья экспертов BCG Джулии Дхар, Кристи Эллмер и Филипа Джеймсона ➡️The False Alignment Trap — «Ловушка ложной согласованности».

Она точно описывает одну из самых дорогих управленческих иллюзий: руководители считают, что договорились, потому что на совещании никто открыто не выступил против.

Авторы приводят пример энергокомпании, которая готовилась к трансформации перед продажей.

Из 13 директоров десять утверждали, что план им понятен, восемь считали топ-команду согласованной. Но когда каждого попросили отдельно написать, какой должна стать компания, выяснилось, что они собираются строить принципиально разные организации.

Один хотел сохранить прежнюю модель, другой — выйти на новые рынки, третий — изменить структуру, людей и руководство...

📍Главный тезис статьи: alignment и agreement — не одно и то же.

«Мы в целом смотрим в одну сторону» ещё не означает, что руководители одинаково понимают:
— почему компания меняется;
— что именно изменится, а что останется прежним;
— за счёт каких решений это произойдёт;
— от чего придётся отказаться;
— кто заплатит ресурсами, влиянием и бюджетом;
— кто персонально отвечает за результат.

Пока обсуждение идёт на уровне:
«повысить маржинальность»,
«усилить клиентоцентричность»
и «ускорить цифровизацию», согласиться довольно легко.

Настоящее разногласие начинается там, где один предлагает поднять цены, другой — сократить издержки, а третий — инвестировать в новый продукт.

Авторы выделяют три причины ложного согласия:
1️⃣Руководители не замечают, что понимают решение по-разному.
Человек склонен считать собственную трактовку очевидной и переоценивать, насколько окружающие её разделяют.

2️⃣Руководители видят разногласия, но не хотят входить в конфликт.
Отсюда прекрасное корпоративное «концептуально согласен», которое позволяет сохранить лицо и продолжить действовать по-своему.

3️⃣Разногласия откладывают ради скорости.
«Давайте начнём, детали уточним по ходу». Но после запуска трансформации топ-команда погружается в исполнение, и временно отложенное противоречие превращается в долг на месяцы или годы.

У организации дальше три сценария:
➡️Паралич: много обсуждений, но нет ясности - какой приоритет главный.

➡️Гиперактивность: запускается всё сразу, чтобы удовлетворить каждого влиятельного топа.

➡️Туннельное зрение: команда успешно реализует одну трактовку решения, одновременно разрушая другие показатели.

Например, настолько хорошо сокращает расходы, что заодно уничтожает клиентский опыт

Что предлагают авторы?

📍Заранее определить, какие решения должны быть приняты и у кого последнее слово.

📍Попросить каждого руководителя письменно зафиксировать свою позицию до общего обсуждения.

📍Не просто разрешить возражения, а целенаправленно запросить их.

📍Провести содержательную дискуссию о компромиссах, потерях и персональных обязательствах.

📍Зафиксировать итоговое решение и получить согласие каждого участника отдельно, а не коллективный кивок.

📍Одновременно передать организации одну версию решения.

Для меня этот материал не столько про коммуникацию, сколько про власть и ответственность.

Настоящее согласие топ-команды начинается не там, где все поддержали цель. А там, где каждый одинаково понимает образ результата, стоимость решения, свою часть обязательств и то, от чего лично ему придётся отказаться.

Можно провести довольно простой тест: попросить участников топ-команды отдельно написать, что именно решено, что теперь изменится и что они начнут делать иначе.

Если ответы не совпадут — трансформация ещё не началась. Пока существует только несколько конкурирующих версий будущего.

💬 А в вашей топ-команде согласие проверяют конкретикой — или фиксируют решения по отсутствию возражений?

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

Компаниям нужны сеньоры. Но кто их теперь вырастит?

18 июня я уже писала ➡️ здесь о докладе ВЦИОМ и сформулировала один из главных рисков эпохи ИИ: руководитель может делегировать технологии не только рутину, но и часть собственного суждения.

Тогда мой вывод звучал так: руководитель становится последним носителем смысла.

Новый доклад Центра межотраслевой экспертизы «Третий Рим» ➡️«ЧЕЛОВЕК, ТЕХНОЛОГИИ, ГЛОБАЛИЗАЦИЯ: НОВАЯ СИСТЕМА КООРДИНАТ» этот вывод усиливает и ставит следующий вопрос:

не только как сохранить мышление действующего руководителя, но и откуда вообще возьмётся следующее поколение руководителей?

Авторы доклада предлагают сценарий, в котором классическая корпоративная пирамида постепенно превращается в «бриллиант»:
— стартовых позиций становится меньше;
— средний слой расширяется;
— верхний управленческий уровень остаётся узким.

Логика понятна. Значительную часть начальных задач ИИ выполняет быстрее и дешевле. Компании требуется меньше джуниоров и больше сильных специалистов, способных ставить задачи интеллектуальным системам, проверять результаты и принимать решения.

А дальше начинается управленческая арифметика, которая у меня не сходится.

1️⃣ Стартовые задачи были не только дешёвой рабочей силой и рутиной, которую давно хотелось убрать.

2️⃣ Это был слой, на котором человек учился профессии.

3️⃣ Собирая данные, он начинал различать существенное и второстепенное.

4️⃣ Готовя материалы к совещанию, видел, какие аргументы выдерживают столкновение с реальностью, а какие рассыпаются после первого вопроса.

5️⃣ Наблюдая за решениями старших, понимал, почему формально правильный ход может оказаться политически невозможным или разрушительным для команды.

6️⃣ Ошибаясь на задачах с ограниченной ценой ошибки, постепенно получал право отвечать за более сложные решения.

ИИ может выполнить задачу. Но он не создаёт человеку опыт прохождения этой задачи.

И если компания автоматизирует уровень линейников быстрее, чем перестраивает систему профессионального взросления, она получает довольно опасную конструкцию:

сеньоры нужны будут всегда, а механизм, который производит сеньоров, разрушается.

В итоге «бриллиантовая» структура может оказаться полой внутри: мало начинающих специалистов, перегруженный средний слой, узкий круг руководителей и отсутствие нормального контура преемственности.

Это не означает, что нужно сохранять бессмысленную ручную работу ради воспитания характера.

Это означает, что вместе с картой автоматизации компании нужна карта формирования управленческого суждения.

И здесь функция руководителя действительно меняется.

Ему уже недостаточно распределять задачи и контролировать исполнение. Но недостаточно и самому оставаться «последним носителем смысла».

Если смысл, контекст и способность принимать решения сосредоточены у нескольких топ-менеджеров, компания сохраняет управляемость ровно до тех пор, пока эти люди находятся в системе.

Зрелый руководитель не только принимает сильные решения, он создаёт среду, в которой другие постепенно получают способность такие решения принимать.

18 июня мой вопрос был: сохранит ли руководитель собственное мышление рядом с ИИ?

Сегодня я бы добавила второй: сможет ли организация создать культуру воспитания преемников, которым это мышление однажды передастся?

💬 А в вашей компании уже появился новый механизм выращивания сильных специалистов и будущих руководителей?

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

«Собака смотрит на палку, а лев — на того, кто её кинул». Виктор Пелевин

Понедельник и #фразаНедели.

На мой взгляд, эта фраза довольно точно описывает разницу между операционным и стратегическим мышлением.

Здесь важно не зацепиться за иерархию образов. Это не про то, что один руководитель — «лев», а другой — нет. Это про уровень, на котором находится внимание.

Для линейного руководителя приоритетно видение задачи: что произошло, где сбой, кто исправит, какой дедлайн.

Топ-менеджеру этого уже недостаточно.

Ему важно видеть не только что произошло, но и:
➡️почему это происходит именно сейчас;
➡️что является причиной, а что — лишь симптомом;
➡️чьи интересы стоят за происходящим;
➡️кто и зачем меняет приоритеты;
➡️какое влияние сегодняшнее решение окажет на стратегическую цель через полгода или год.

На практике именно здесь и возникает ловушка, ибо чем сильнее управленец, тем легче ему самому решить проблему. Включиться. Разобраться. Провести встречу. Позвонить нужному человеку. Ускорить. Потушить.

И получить вполне заслуженное ощущение: я управляю ситуацией.

Хотя иногда именно в этот момент ситуация начинает управлять им.

Один пожар. Второй. Срочный запрос акционера. Конфликт двух функций. Срыв проекта. Важная презентация. Ещё один созвон, на котором без вас «никак».

Каждое отдельное решение выглядит разумным.

А потом вы открываете календарь и обнаруживаете, что на стратегические вопросы опять не осталось времени.

И это не проблема тайм-менеджмента или объема задач.

Это проблема управленческого фокуса.

Потому что топ-менеджер может принимать десятки правильных решений — и всё дальше уходить от тех ключевых, ради которых компании, собственно, и нужен руководитель его уровня.

✅Операционка для топа должна оставаться радаром, но не средой обитания.

Знать детали — да.
Понимать процессы — обязательно.
В нужный момент спуститься на несколько уровней вниз — необходимо.

Но не менее важно уметь вовремя вернуться наверх.

📍Важно включить управленческий навык: как отличать сигнал от шума, симптом от причины, действительно важное вмешательство от очередной «палки», за которой вас заставляет бежать система.

У каждого топа со временем появляется свой способ сохранять эту высоту: правила личного невмешательства, работа с приоритетами, фильтры для входящих вопросов, регулярная сверка со стратегическими целями...

Но бывает все перекрывает вопрос: «как всё успеть?».

Вместо:
Как организовать собственное внимание так, чтобы операционка давала вам информацию для стратегии, а не вытесняла её?

Предлагаю посмотреть на планы предстоящей недели и задать себе немного неприятный вопрос:

Я сейчас смотрю на того, кто бросает палку, — или уже давно бегаю за ней?

И да, в боте доступна запись управленческого уикенда «90 дней: от хаоса к стратегии».

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

#обоМне
Пока я готовлюсь к нашей завтрашней встрече, РБК опубликовал мою статью: "Идеальный руководитель 2026: взгляд executive-коуча"

Почему в 2026 году руководителю недостаточно набора компетенций, и как коучинговая оптика помогает оценить его реальную управленческую зрелость.
Познакомиться с содержанием статьи можно ➡️ по ссылке

Завтра — без правильных ответов

Вчера я предложила вам ситуацию, в которой токсичность уже прошла через всю управленческую вертикаль.

И так уж вышло, что правильного ответа нет.

Потому что один выбор поможет сохранить команду.

Другой — провести нужное решение.

Третий — усилить собственную позицию.

Четвёртый — выйти из системы с минимальными потерями.

А некоторые действия просто сделают вас ещё удобнее для конструкции, которую вы хотели изменить.

Именно поэтому 15–16 августа мы будем разбирать не токсичных людей, а управленческую механику.

✅В первый день определим, где находится источник токсичности и как она перемещается между компанией, руководителем, вами и командой.

✅Во второй переведём диагностику в решение: оставаться, менять правила, противостоять, готовить выход или пересобирать собственный способ управления.

Без обещаний оздоровить компанию за два дня.

Но с возможностью точнее увидеть свою позицию, цену вариантов и следующий ход.

📍15–16 августа
🐌 в 10:00 мск
Онлайн, два дня по два часа
📍Участие бесплатное

Можно прийти со своим кейсом — обсудить открыто или заранее прислать мне инкогнито.

⏩Регистрация — в боте по кнопке под постом.

До встречи завтра.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

Пять: ноль. В пользу чью?
В постах они существуют по отдельности:
➡️Нарцисс,
➡️ Химера,
➡️ Параноик,
➡️ Манипулятор
➡️ Перфекционист.

В компаниях бывает по-разному.

Представим ситуацию:
▪️В компании не любят плохие новости.
▪️Ваш руководитель требует приносить не проблемы, а решения.
▪️Поэтому вы фильтруете риски наверх, берёте дополнительную ответственность и усиливаете контроль за командой.
▪️Команда быстро понимает правила.
▪️Перестаёт спорить.
▪️Позже сообщает об отклонениях.
▪️Приносит не реальную картину, а ту, с которой безопаснее прийти к вам.

Результат пока есть.

Но вся управленческая вертикаль уже занята не бизнесом, а последовательным редактированием реальности.

С какого уровня вы бы начали менять эту конструкцию?

PS. Здесь нет ответа, правильного для всех.

Но есть ответы, после которых вы получите разные последствия.

Посмотрим, какой вариант выберет большинство.