Топ-команда — ловушка ложной согласованности

В июльско-августовском выпуске Harvard Business Review вышла статья экспертов BCG Джулии Дхар, Кристи Эллмер и Филипа Джеймсона ➡️The False Alignment Trap — «Ловушка ложной согласованности».

Она точно описывает одну из самых дорогих управленческих иллюзий: руководители считают, что договорились, потому что на совещании никто открыто не выступил против.

Авторы приводят пример энергокомпании, которая готовилась к трансформации перед продажей.

Из 13 директоров десять утверждали, что план им понятен, восемь считали топ-команду согласованной. Но когда каждого попросили отдельно написать, какой должна стать компания, выяснилось, что они собираются строить принципиально разные организации.

Один хотел сохранить прежнюю модель, другой — выйти на новые рынки, третий — изменить структуру, людей и руководство...

📍Главный тезис статьи: alignment и agreement — не одно и то же.

«Мы в целом смотрим в одну сторону» ещё не означает, что руководители одинаково понимают:
— почему компания меняется;
— что именно изменится, а что останется прежним;
— за счёт каких решений это произойдёт;
— от чего придётся отказаться;
— кто заплатит ресурсами, влиянием и бюджетом;
— кто персонально отвечает за результат.

Пока обсуждение идёт на уровне:
«повысить маржинальность»,
«усилить клиентоцентричность»
и «ускорить цифровизацию», согласиться довольно легко.

Настоящее разногласие начинается там, где один предлагает поднять цены, другой — сократить издержки, а третий — инвестировать в новый продукт.

Авторы выделяют три причины ложного согласия:
1️⃣Руководители не замечают, что понимают решение по-разному.
Человек склонен считать собственную трактовку очевидной и переоценивать, насколько окружающие её разделяют.

2️⃣Руководители видят разногласия, но не хотят входить в конфликт.
Отсюда прекрасное корпоративное «концептуально согласен», которое позволяет сохранить лицо и продолжить действовать по-своему.

3️⃣Разногласия откладывают ради скорости.
«Давайте начнём, детали уточним по ходу». Но после запуска трансформации топ-команда погружается в исполнение, и временно отложенное противоречие превращается в долг на месяцы или годы.

У организации дальше три сценария:
➡️Паралич: много обсуждений, но нет ясности - какой приоритет главный.

➡️Гиперактивность: запускается всё сразу, чтобы удовлетворить каждого влиятельного топа.

➡️Туннельное зрение: команда успешно реализует одну трактовку решения, одновременно разрушая другие показатели.

Например, настолько хорошо сокращает расходы, что заодно уничтожает клиентский опыт

Что предлагают авторы?

📍Заранее определить, какие решения должны быть приняты и у кого последнее слово.

📍Попросить каждого руководителя письменно зафиксировать свою позицию до общего обсуждения.

📍Не просто разрешить возражения, а целенаправленно запросить их.

📍Провести содержательную дискуссию о компромиссах, потерях и персональных обязательствах.

📍Зафиксировать итоговое решение и получить согласие каждого участника отдельно, а не коллективный кивок.

📍Одновременно передать организации одну версию решения.

Для меня этот материал не столько про коммуникацию, сколько про власть и ответственность.

Настоящее согласие топ-команды начинается не там, где все поддержали цель. А там, где каждый одинаково понимает образ результата, стоимость решения, свою часть обязательств и то, от чего лично ему придётся отказаться.

Можно провести довольно простой тест: попросить участников топ-команды отдельно написать, что именно решено, что теперь изменится и что они начнут делать иначе.

Если ответы не совпадут — трансформация ещё не началась. Пока существует только несколько конкурирующих версий будущего.

💬 А в вашей топ-команде согласие проверяют конкретикой — или фиксируют решения по отсутствию возражений?

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️