Иногда способность изменить собственный план — более зрелый признак лидерства, чем способность выполнить его любой ценой.

Есть управленческое качество, которое принято переоценивать, — последовательность.

Мы любим руководителей, которые «держат курс», «не мечутся», «доводят начатое до конца». Звучит убедительно? Да, но...

Проблема начинается в тот момент, когда меняется реальность, а план остаётся прежним.

В статье *Transformation Should Be a Learning Journey* авторы предлагают смотреть на трансформацию не как на большой проект с заранее известной конечной точкой, а как на путь обучения: организация действует, получает новые данные, проверяет гипотезы и корректирует направление. Именно этого, по их мнению, часто не хватает крупным компаниям, которые продолжают исполнять утверждённую программу даже после того, как среда уже успела отменить её предпосылки.

Зачастую, изменить план трудно не потому, что сложно придумать новый. Гораздо сложнее признать: вчерашнее решение было разумным вчера.

У топ-менеджера почти всегда есть дополнительные осложнения. План уже защищён перед CEO или советом директоров. Под него выделены деньги. Команда перестроила работу. Несколько месяцев все говорили, что это наш приоритет номер один.

И вот появляются новые вводные.

В этот момент можно выбрать одну из трёх вполне респектабельных форм управленческой ошибки:

➡️Можно инвестировать все силы в защиту старого решения — репутация руководителя — его инвестиционный актив.

➡️Можно ждать такой степени доказательности, при которой менять уже особенно нечего.

➡️Можно ничего никому не поясняя, развернуть решение на 360 градусов и искренне удивиться, почему люди называют это метаниями.

Мне кажется, зрелость находится где-то в другом месте.

Не в неизменности курса и не в любви к необьясненным поворотам. А в способности различать: что в стратегии является принципом, а что — гипотезой.

Принципы действительно стоит удерживать. Гипотезы — проверять.

И ещё в способности сказать команде простую, но довольно дорогую для эго фразу:

«Мы принимали это решение исходя из одной картины мира. Сейчас у нас другая информация. Поэтому решение меняется».

Парадоксально, но именно здесь авторитет часто не уменьшается, а становится устойчивее. Потому что люди довольно быстро замечают разницу между руководителем, который последователен, и руководителем, который просто не хочет признавать, что карта устарела.

Ибо план, который не меняется после получения новых знаний, перестаёт быть проявлением дисциплины и может стать способом организации не замечать реальность.

Интересно, где для вас проходит граница между последовательностью и упрямством?

Ваша @Olga_Asadchaya ☕