Кейс клиента «А вы уверены?»

«Вот вы оценили здраво: что вам не хватает? Каких данных, чтобы принять решение? Мне кажется, или вы опять про вложения на фоне убытков?»

На разборе руководительница сети пересказывала свой разговор с собственником. У неё были расчёты, опытная команда и предложения по выходу из убыточной ситуации через трансформацию существующих и открытие нового проекта.

В ответ она слышала сомнения:
➡️хватит ли команде компетенций,
➡️справятся ли они с новым проектом,
➡️не стоит ли выбрать что-нибудь попроще.

И начинала объяснять, кто что умеет, какие проекты уже запускали и почему на этих людей можно опереться.

Разговор о будущем бизнеса постепенно превращался в защиту профессиональной состоятельности команды.

На консультацию она пришла с вопросом: как до него достучаться?

➡️Мы стали разбирать, что именно собственнику предлагалось решить.

Часть проектов, по её оценке, надо было закрывать. Для других — рассматривать смену формата. Параллельно она предлагала новый проект.

У каждого предложения были свои основания и расчёты. В её профессиональной логике они складывались в понятную цель: остановить потери, сохранить жизнеспособную часть бизнеса и создать источник будущего дохода.

Но собственник почему-то реагировал на эти части отдельно.

⤵️Закрыть — значит признать потери.

⤵️Переформатировать — вложить ещё.

⤵️Открыть новый проект — снова рискнуть капиталом.

Она уже не раз приходила на совещание с цифрами, но в ответ получала всё большее раздражение.

Разбирая, что и как она говорит, выяснилось, что из её трансляции собственнику предстояло самому связать эти решения: сколько денег потребуется в целом, какие потери прекратятся, как долго придётся финансировать переход и за счёт чего бизнес сможет вернуть вложенное.

Расчёты отдельных шагов ему не показывали всю логику перехода.

Мы пересобрали последовательность следующего разговора.

✨Прежде всего — какой финансовый эффект она видит по окончании года, если её план будет принят.

Дальше декомпозиция:
— сколько стоит, если всё оставить как есть;
— что меняется при закрытии убыточных объектов и сколько будет стоить попытка их перезапуска;
— на фоне этих рисков — новый проект: необходимые вложения, предполагаемые сроки и вклад в общий результат.

Особенно важным стало сравнение: сколько ещё придётся вложить в спасение старого формата и как это соотносится с ценой его закрытия и вложением бюджета не в спасение старого, а в запуск перспективного нового.

Теперь каждый шаг логично объяснял следующий. Предложение открыть новый проект получало место в общей стратегии выхода из текущей ситуации.

В конце разбора клиентка сама сформулировала: «Моя ошибка — я ему отдаю тремя разными историями, а нужно нести комплексный проект оздоровления».

📍За вопросом «Почему мне не доверяют?» иногда стоит вполне конкретное затруднение: человеку предлагают согласиться с несколькими обоснованными шагами, а их совокупную цену и результат оставляют достраивать самостоятельно.

Для руководителя, который давно погружён в задачу, связи между этими шагами могут быть очевидны. Он уже проделал эту работу в своей голове — и невольно ожидает, что собеседник пройдёт тот же путь за время разговора.

А для собственника все это оказалось не "капитан очевидность". Отсюда и его попытка углубиться в понятную тему — компетентность сотрудников. Руководительница в ответ защищала команду, а общая логика оздоровления бизнеса так и оставалась не проясненной.

Ваш профессионализм не нужно защищать в ответ на каждое «я сомневаюсь». Сначала стоит выяснить, какое именно решение руководитель пока не готов принять или не услышал.

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

P. S. А клиентка по итогам встречи с собственником написала: «Он наконец услышал, и ни одного вопроса из прежних. Конструктивно обсуждаем моё предложение!»