МИКМ | Международный институт коуч-менеджмента

Почему мы иногда не понимаем, чего хотим на самом деле?

«Хочу сменить работу».
«Нужно больше зарабатывать».
«Пора заняться чем-то своим».
«Хочу перемен».

Мы формулируем цели, строим планы, двигаемся вперёд. Но иногда, даже получив желаемое, не чувствуем удовлетворения. Вроде всё получилось, а ощущение, что чего-то не хватает, остаётся.
Почему так происходит?

Иногда мы путаем собственные желания с ожиданиями окружающих.

Нам кажется, что пора занять руководящую должность, потому что так выглядит успех. Что нужно зарабатывать больше, потому что это показатель состоятельности. Что пора менять жизнь, потому что все вокруг уже что-то меняют.

И постепенно мы начинаем добиваться целей, которые выглядят правильными, но не обязательно важны именно для нас.

Есть и другая причина: мы можем хорошо понимать, чего хотим достичь, но не задаваться вопросом, зачем нам это нужно.

Что изменится в нашей жизни? Какую потребность мы хотим удовлетворить? Больше свободы, признания, безопасности, интереса, ощущения смысла?

Иногда достаточно остановиться и задать себе несколько вопросов:
• Если бы никто не оценивал мой выбор, чего бы я хотел на самом деле?
• Я стремлюсь к этому потому, что мне интересно, или потому, что так принято?
• Что я надеюсь почувствовать, когда достигну своей цели?

Не всегда ответы приходят сразу. И это нормально. Самопонимание не начинается с готовых решений. Оно начинается с честных вопросов к себе.

В коучинге именно такие вопросы помогают посмотреть на привычные цели под другим углом и увидеть новые варианты действий.

А теперь вопрос к вам: бывало ли, что вы достигали цели, к которой долго шли, но вместо радости чувствовали пустоту или думали: «И это всё?»

Что, как вам кажется, стояло за этим ощущением?

Когда руководитель становится слишком полезным

Есть руководители, без которых действительно ничего не происходит. К ним идут с каждым вопросом. Они знают, где что лежит, кому позвонить, как решить проблему, что ответить клиенту и какое решение принять, если ситуация нестандартная.

Сначала это выглядит как высокая эффективность. Но постепенно возникает парадокс: чем больше руководитель помогает команде, тем меньше команда учится справляться без него.

Сотрудник приходит не с вопросом «как решить проблему?», а с вопросом «что мне делать?».

Руководитель отвечает. Потом приходит следующий сотрудник. И следующий. В результате руководитель всё больше времени тратит на решения, которые вполне могли бы принимать другие люди.

Это не всегда микроменеджмент в привычном смысле. Иногда руководитель просто слишком быстро становится самым удобным источником ответов.

И здесь полезно иногда остановиться и вместо готового решения задать несколько вопросов:
«Как ты сам видишь ситуацию?»
«Какие варианты уже рассматриваешь?»
«Что ты предлагаешь сделать?»
«Какой вариант считаешь наиболее рабочим и почему?»
«За что ты готов взять ответственность?»

Такие вопросы не означают, что руководитель должен перестать управлять.

Наоборот. Его задача становится сложнее: не просто решить текущую проблему, а постепенно создавать команду, которая способна решать проблемы самостоятельно.

Потому что сильная команда нужна не для того, чтобы руководитель мог больше работать.

Она нужна для того, чтобы бизнес не зависел от одного человека.

А теперь вопрос руководителям:
В каких ситуациях вы чаще всего ловите себя на мысли «проще самому сделать»?
И что происходит с командой после этого?

Меньше совещаний. Больше решений.

Сколько времени ваша команда проводит на встречах, после которых приходится назначать ещё одну встречу, чтобы понять, что именно решили?

Одни и те же вопросы возвращаются. Говорят два-три человека, остальные просто присутствуют. Обсуждение уходит в детали. Решения замыкаются на руководителе. А после встречи ещё приходится отдельно выяснять, кто что должен сделать.

Проблема не всегда в количестве совещаний.

Иногда проблема в том, как они спроектированы.

12 октября Елена Белугина проведёт бесплатный интерактивный вебинар по фасилитации «Меньше совещаний — больше решений».

За 1,5 часа вы будете работать не с абстрактной теорией, а с собственным совещанием. Разберёте, действительно ли его нужно проводить, какой результат должна создавать встреча, кто должен участвовать и как провести команду от обсуждения к конкретному решению.

Вы также попробуете авторские инструменты «Совещательный налог», «Формула результата», канву «РЕШЕНО» и «Финал 3Ф». В результате у вас будет пересобранный проект собственной встречи.

Вебинар будет полезен руководителям и собственникам, HR и HRD, руководителям проектов и функций, коучам, тренерам и консультантам, а также тем, кто хочет профессионально работать с групповыми процессами.

🎁 При регистрации вы получите чек-лист «Совещание-утечка», а в конце вебинара ещё один материал, «Решение не выживет».

📅 12 октября
⏰ 19:00 МСК
💻 Онлайн, Zoom
🎁 Участие бесплатно

Ведущая: Елена Белугина, Executive коуч первых лиц, MCC ICF, командный коуч и фасилитатор, кандидат психологических наук, генеральный директор МИКМ.

👉 Зарегистрироваться бесплатно: https://coach-management.ru/intermkpofas1210

Команде не нужно больше совещаний.

Ей нужны процессы, после которых что-то действительно меняется.

Что останется у руководителя, когда ИИ заберёт часть управленческой рутины?

ИИ уже умеет анализировать данные, готовить документы, искать закономерности и предлагать решения. Но чем больше автоматизируется рутина, тем заметнее становится ценность того, что невозможно просто передать алгоритму.

Принятие решений в неопределённости. Сложные разговоры. Работа с сопротивлением. Фасилитация команд. Развитие самостоятельности людей.

В новой статье разбираем, как может измениться роль руководителя в мире, где готовых ответов становится всё больше.

Читайте и делитесь своим мнением: что, на ваш взгляд, останется главным в работе руководителя?

Читать статью

Коучинг как профессиональный капитал

Есть знания, которые нужны для конкретной должности или задачи. А есть навыки, которые остаются с человеком и продолжают работать, даже когда меняется должность, компания или профессиональная роль.

Коучинговые инструменты относятся именно к таким навыкам.

Они применимы не только в работе профессионального коуча. Руководитель использует их в управлении и развитии сотрудников. HR и HRD работают с ними при развитии людей, обратной связи и изменениях. Фасилитатору они помогают глубже работать с группой. Консультанту и бизнес-тренеру помогают выстраивать работу с клиентом. Собственнику бизнеса дают дополнительные инструменты для работы с руководителями и командой.

Поэтому обучение коучингу можно рассматривать не как получение ещё одной профессии, а как развитие профессионального капитала.

Вы не оставляете инструмент в аудитории после окончания обучения. Вы забираете его с собой в переговоры, управленческие решения, командные обсуждения, работу с клиентами и ежедневное взаимодействие с людьми.

В МИКМ можно выбрать программу в зависимости от того, где именно вы хотите применять коучинговые инструменты:

«Основы бизнес-коучинга»  
Для руководителей, HR, специалистов и тех, кто хочет познакомиться с бизнес-коучингом и начать применять его в работе.

«Коуч-профессионал в бизнесе»  
Для тех, кто хочет системно развивать профессиональную практику коуча и работать с бизнес-задачами.

«HR-коучинг»  
Для HR, HRD, HRBP и специалистов по развитию людей, которые хотят усилить своё влияние на сотрудников, руководителей и бизнес.

«Фасилитация и стратегические сессии»  
Для тех, кто хочет работать с командами, групповыми процессами и стратегическими задачами бизнеса.

Выберите не просто курс. Выберите навык, который будет продолжать работать вместе с вами.

👉 Подробнее о программах МИКМ: https://coach-management.ru/

Зачем сегодня нужен МИКМ?

Потому что мир, в котором работает современный руководитель, HR, коуч или консультант, всё реже предлагает готовые ответы.

Меняются технологии. Перестраиваются команды. Искусственный интеллект забирает часть привычных задач. Растёт цена ошибок. Люди по-разному реагируют на изменения. Решения приходится принимать быстрее, а последствия становятся сложнее.

В такой реальности недостаточно просто знать набор инструментов. Важно уметь разобраться в ситуации, увидеть то, что действительно происходит, задать правильные вопросы, услышать разные позиции, удержать ответственность и помочь людям двигаться к решению.

Именно поэтому МИКМ строит обучение вокруг работы с реальными задачами. Здесь коучинг рассматривается не как набор красивых вопросов, а как инструмент управления и развития. Фасилитация помогает работать с группой и превращать обсуждение в решения. Навыки трудных разговоров помогают не откладывать проблемы до момента, когда они становятся кризисом. Работа с HR и командами позволяет соединять задачи бизнеса с реальностью людей.

В итоге речь не просто о том, чтобы получить ещё один сертификат или освоить ещё одну профессию.

Речь о профессиональной способности работать там, где нет инструкции на все случаи жизни.

С людьми, которые не всегда согласны.
С командами, в которых много разных интересов.
С изменениями, которые нельзя поставить на паузу.
С бизнес-задачами, у которых нет одного правильного ответа.

МИКМ нужен именно для этого, чтобы развивать не зависимость от готовых решений, а способность самостоятельно создавать решения вместе с людьми.

Потому что в мире без готовых ответов профессиональным преимуществом становится не тот, кто знает больше всех.

А тот, кто умеет думать, видеть систему, работать с людьми и превращать сложность в движение вперёд.

МИКМ. Инструменты для тех, кто работает с людьми, командами, изменениями и результатом.

Коучинговый кейс №2: «Я хочу повышения»

Понедельник. Один на один с сотрудником.

Сотрудник хорошо справляется со своими задачами и говорит руководителю: «Я хочу расти дальше. Думаю, я уже готов к следующему уровню. Хочу повышения».

Руководитель спрашивает: «Хорошо. А что для тебя значит следующий уровень?»

Сотрудник отвечает: «Больше ответственности. Более интересные задачи. И, конечно, выше зарплата».

Руководитель уточняет: «А что, по-твоему, нужно сделать, чтобы к этому прийти?»

Пауза. «Не знаю. Я просто понимаю, что уже перерос свою текущую позицию».

И вот здесь начинается самое интересное.
Что ответит руководитель?

🔹 Вариант 1
«Давай я расскажу, какие компетенции нужны для следующей позиции. Потом вместе посмотрим, чего тебе пока не хватает».

🔹 Вариант 2
«Если ты хочешь повышения, давай определим, какую дополнительную ответственность ты готов взять уже сейчас».

🔹 Вариант 3
«А как ты сам поймёшь, что действительно готов к следующему уровню? Какие результаты будут это показывать?»

🔹 Вариант 4
«Повышение зависит не только от желания. Сначала покажи стабильный результат на текущей позиции, а потом вернёмся к этому разговору».

Все четыре ответа звучат вполне разумно.

Но какой из них помогает сотруднику не просто получить ответ руководителя, а самому начать думать о своей профессиональной готовности, ответственности и следующем шаге?

И ещё один вопрос: А должен ли руководитель вообще говорить сотруднику, что ему нужно сделать для повышения?

Пишите номер варианта и, если хотите, объясните почему.

Посмотрим, какие управленческие подходы выберет наша аудитория.

HR больше не может заниматься только HR.

Ещё недавно многие задачи HR можно было довольно чётко отделить от бизнеса: найти человека, адаптировать, обучить, оценить, провести опрос, организовать корпоративные процессы.

Сегодня эта граница становится всё менее заметной.

Дефицит кадров напрямую влияет на способность компании расти. Производительность сотрудников становится вопросом экономики. Искусственный интеллект меняет привычные процессы и содержание многих ролей. Команды перестраиваются, функции объединяются, требования к руководителям меняются. И каждое такое изменение в итоге упирается в людей.

Поэтому HR всё чаще оказывается внутри бизнес-задач, а не рядом с ними.

Недостаточно просто сообщить сотрудникам о новой системе или провести обучение. Нужно помочь организации пройти изменение так, чтобы люди понимали, что происходит, руководители могли принимать решения, а команда сохраняла способность работать и двигаться дальше.

Недостаточно увидеть, что сотрудник работает хуже. Важно понять, что стоит за этим: нехватка компетенций, неясные ожидания, изменение мотивации, перегрузка, конфликт целей или проблемы в управлении.

И здесь меняется сама роль HR.

HR становится человеком, который помогает бизнесу соединять две вещи: требования результата и реальность людей.

Для этого нужны уже не только классические HR-инструменты. Нужны навыки работы с изменениями, сопротивлением, ответственностью, мотивацией, сложными разговорами и развитием руководителей.

Вопрос уже не в том, должен ли HR быть ближе к бизнесу.

Вопрос в том, готов ли сам HR работать с теми задачами, которые возникают на пересечении бизнеса, людей и изменений.

Потому что сегодня управление людьми всё чаще становится частью управления бизнесом.

«У нас нет времени на разговоры».

Эту фразу руководители часто произносят именно тогда, когда разговоров становится больше всего.

Бизнес «горит»: проседают результаты, сотрудники ошибаются, команда сопротивляется изменениям, руководитель принимает решения в условиях неопределённости. Кажется, что сейчас не до обсуждений, нужно просто работать и исправлять то, что не работает.

Но разговоры никуда не исчезают. Если руководитель не говорит с сотрудником о проблеме, она продолжает влиять на результат. Если не обсуждать ошибки, они повторяются. Если не объяснять изменения, появляются слухи и сопротивление. Если не говорить об ответственности, руководитель постепенно начинает делать чужую работу сам.

Вопрос не в том, будут ли разговоры.
Вопрос в том, какими они будут.

Можно потратить двадцать минут на разговор, в котором руководитель объясняет, обвиняет, сотрудник оправдывается, а через неделю всё повторяется.

А можно использовать те же двадцать минут, чтобы прояснить факты, понять причины, определить ответственность, договориться о конкретных действиях и последствиях.

В этом смысле сложный разговор не отвлечение от работы. Это часть работы руководителя.

Особенно когда бизнес находится под давлением.

Чем меньше у компании ресурсов на ошибки, тем важнее качество разговоров, в которых принимаются решения, обсуждаются результаты, распределяется ответственность и проходят изменения.

Поэтому иногда вопрос руководителя должен звучать не «Есть ли у нас время на этот разговор?», а: «Сколько нам будет стоить, если мы его не проведём?»

HR сегодня уже давно не только про кадровые процессы.

От HR ждут, что он будет помогать бизнесу проходить изменения, развивать сотрудников, работать с руководителями, удерживать сильных специалистов и влиять на результат команды.

Но чтобы действительно влиять, недостаточно знать HR-инструменты. Важно уметь работать с мышлением, мотивацией и ответственностью людей, вести сложные разговоры и помогать руководителям находить решения.

Именно этому посвящена программа МИКМ «HR-коучинг: результативность, развитие и вовлечённость персонала».

За 6 недель вы освоите практические инструменты HR-коучинга и сможете применять их в реальных рабочих ситуациях: развитии сотрудников, обратной связи, управлении изменениями, работе с сопротивлением, карьерном развитии и взаимодействии с руководителями.

В программе 5 модулей, практические занятия, работа с кейсами, групповой менторинг и супервизия.

📅 Старт программы: 13 октября
💻 Онлайн, Zoom
⏳ Продолжительность: 6 недель

И важный момент для тех, кто планировал обучение.
30 сентября последний день, когда можно воспользоваться действующими скидочными условиями.

С 1 октября в МИКМ фиксируется новая система скидок.

Если вы давно присматривались к программе, сегодня ещё можно зафиксировать участие на текущих условиях.

👉 Подробнее о программе и регистрация: https://coach-management.ru/hrc15

МИКМ — инструменты для тех, кто работает с людьми и влияет на результат бизнеса.

Что происходит, когда все решения идут через руководителя?

Сначала кажется, что так даже удобнее. Сотрудник приходит с проблемой, руководитель быстро даёт ответ, задача решена. Особенно когда мало времени и много срочных вопросов.

Но постепенно возникает другая проблема: сотрудник привыкает не решать, а спрашивать. «Что мне делать?», «Как лучше поступить?», «Можно ли так?». Руководитель отвечает, контролирует, исправляет и сам становится узким местом всей системы.

Есть другой подход. Когда сотрудник приходит с проблемой, руководитель не обязательно сразу даёт готовый ответ. Он может спросить: «Как ты сам видишь ситуацию?», «Какие варианты рассматриваешь?», «Что мешает принять решение?».
Так руководитель решает не только текущую задачу, но и развивает у сотрудника способность самостоятельно думать, принимать решения и брать ответственность.

Конечно, не каждый вопрос нужно превращать в коучинговую сессию. Если горит сервер или требуется срочное решение руководитель должен действовать. Но там, где у сотрудника есть пространство для выбора, вместо готового ответа иногда гораздо полезнее помочь ему найти собственное решение.

Задача руководителя не просто решать проблемы команды, а постепенно создавать команду, которая способна решать их самостоятельно.

А как часто ваши сотрудники приходят к вам уже с вариантами решения, а не только с вопросом «что делать»?

⏰ Уже сегодня!

В 19:00 МСК встречаемся на бесплатном практическом мастер-классе Елены Белугиной:
«Трудные разговоры в бизнесе: как говорить честно, ясно и без разрушения отношений»

Есть разговор, который вы давно откладываете?
С сотрудником, который перестал выполнять договорённости.
С человеком, которому нужно изменить роль или условия.
С командой, которая сопротивляется изменениям.
Или разговор об увольнении.

Сегодня разберём, как проводить такие разговоры так, чтобы не уходить ни в жёсткое давление, ни в бесконечное «спасательство».

Поговорим о том:
🔹 как отделять факты от оценок;
🔹 как возвращать сотруднику ответственность;
🔹 когда задавать вопросы, когда договариваться, а когда обозначать границу;
🔹 как говорить о результатах, последствиях и изменениях;
🔹 как завершать сложный разговор конкретными договорённостями.

Будут практические кейсы и разборы реальных управленческих ситуаций.

📅 28 сентября
⏰ 19:00 МСК
🌐 Онлайн, Zoom
🎁 Участие бесплатное

Если ещё не зарегистрировались, самое время присоединиться 👇
👉 https://coach-management.ru/mk280926

До встречи сегодня! 🌿

МИКМ — инструменты для тех, кто управляет людьми, командами и результатом.

🌿 Коучинговый кейс выходного дня

Представьте ситуацию.
Пятница. Руководитель разговаривает с сотрудником о текущем проекте.
В какой-то момент сотрудник говорит: «Я больше не понимаю, зачем мы это делаем. У меня ощущение, что мы просто бежим по кругу. Я уже не понимаю, какой от меня вообще результат ждут».

Руководителю нужно отреагировать.

🔹 Вариант 1
«Давай разберёмся, что конкретно сейчас не получается и где возникли сложности».

🔹 Вариант 2
«Я понимаю, о чём ты. У меня тоже были такие ситуации. Расскажу, что мне тогда помогло».

🔹 Вариант 3
«А как ты сам сейчас видишь эту ситуацию? Что, на твой взгляд, здесь нужно изменить?»

🔹 Вариант 4
«Сейчас у нас непростой период. Нам нужно двигаться дальше, а не сомневаться в каждом решении».

Какой вариант выбрали бы вы?
И главное, зависит ли правильная реакция от самой ситуации?

Пишите свой вариант в комментариях 👇

Когда в команде 10 человек — 10 мнений. А решение всё равно должен принять один руководитель.

Стратегическая встреча заканчивается.

Все высказались.
Кто-то поспорил.
Кто-то промолчал.
Кто-то убедительно объяснил, почему ничего не получится.

В итоге у команды — 47 идей, у руководителя ещё больше вопросов, а конкретного решения нет.

Знакомо?

Проблема часто не в том, что люди «не умеют работать в команде».

Проблема в том, как организован сам процесс совместного мышления и принятия решений.

Фасилитация позволяет выстроить этот процесс так, чтобы команда не просто обсуждала вопрос, а двигалась от разных позиций к общему пониманию, решениям и действиям.

Именно этому посвящена программа МИКМ «Фасилитация и стратегические сессии для бизнеса нового поколения».

На программе вы научитесь:

🔹 проектировать сессию — от встречи с заказчиком и снятия запроса до готового сценария;
🔹 управлять групповой динамикой, сопротивлением, молчанием и доминированием отдельных участников;
🔹 вовлекать команду в генерацию идей и принятие решений;
🔹 управлять вниманием, энергией и темпом группы;
🔹 переводить обсуждение в конкретные договорённости и действия;
🔹 проводить командные и стратегические сессии под реальные бизнес-задачи.

В программе более 50 моделей, инструментов и техник фасилитации, готовые сценарии сессий и практическая работа.

Для кого?

Для руководителей, которые хотят перестать быть единственным центром решений.

Для HR, которым важно помогать командам договариваться и проходить изменения.

Для коучей, бизнес-тренеров и консультантов, которые хотят выйти от индивидуальной работы к командным и стратегическим сессиям.

17 октября — старт программы в Москве.
2 модуля | 5 дней | 40 академических часов | очное обучение

Автор программы — Елена Белугина, MCC ICF, лауреат Всероссийского конкурса «Лучший фасилитатор».


Регистрация: https://coach-management.ru/facilitation

Самый дорогой ресурс руководителя не время...

Кажется, что главная проблема руководителя сегодня, нехватка времени.

Встречи.
Сообщения.
Срочные задачи.
Решения, которые нужно принять «ещё вчера».

Но есть ресурс гораздо дороже времени, способность команды работать без постоянного участия руководителя.

Если каждый вопрос заканчивается у одного человека:

— сотрудник не знает, что делать, то идёт к руководителю;
— возникает конфликт, руководитель разбирает;
— клиент недоволен и руководитель подключается;
— решение кажется сложным, его откладывают до совета с начальником.

На первый взгляд руководитель просто помогает команде.

Но постепенно формируется опасная система:

чем больше решений руководитель принимает за сотрудников, тем меньше решений сотрудники способны принимать самостоятельно.

И бизнес начинает зависеть от одного человека.

Руководитель становится «узким местом» системы: без него процессы замедляются, решения накапливаются, а команда ждёт указаний.

Поэтому задача руководителя — не решить как можно больше проблем.

Задача — создать команду, которая способна решать их самостоятельно.

Это не означает «бросить сотрудников и пусть разбираются сами».

Самостоятельность появляется, когда у человека есть: понятная зона ответственности → право принимать решения → критерии результата → возможность обсуждать сложные ситуации → обратная связь → ответственность за последствия.

И здесь меняется роль самого руководителя.

Вместо: «Сейчас я тебе скажу, что делать».

Появляется: «Как ты видишь ситуацию? Какие варианты ты рассматриваешь? Что мешает тебе принять решение? За что ты готов взять ответственность?»

Это уже другой уровень управления.

Руководитель перестаёт быть центром всех решений и становится человеком, который создаёт условия для решений внутри команды.

И именно здесь коучинговый подход может становиться не отдельной «мягкой практикой», а рабочим управленческим инструментом.

Потому что сильная команда — это команда, которая умеет думать, принимать решения и отвечать за результат.

А вопрос руководителю простой:
Если завтра вас не будет на связи целый день — сколько решений команда сможет принять без вас?

«У нас всё горит. Некогда развивать людей»

Понедельник, 9:15.

У руководителя уже 17 сообщений.

Сотрудник не может решить вопрос с клиентом — руководитель подключается.
Менеджер не знает, что ответить партнёру — руководитель пишет сам.
Команда спорит между собой — руководитель собирает всех и принимает решение.
Кто-то ошибся — руководитель исправляет.
Кто-то не успел — руководитель доделывает.

К обеду он понимает:

весь день снова ушёл на то, чтобы решать чужие задачи.

А вечером говорит:

«Я понимаю, что людей нужно развивать. Но когда у нас всё горит — какое тут развитие?»

Знакомая ситуация?

Проблема в том, что такая модель управления действительно может работать.

Короткое время.

Руководитель знает больше.
Он быстрее принимает решения.
Он может оперативно исправить ошибку.

Но постепенно команда привыкает к другой логике:

не знаю — спрошу руководителя;
не получается — пусть он решит;
ошибся — он исправит;
сложный клиент — передам наверх.

И в какой-то момент руководитель становится не руководителем, а главным решателем проблем в компании.

Чем больше он помогает, тем больше решений проходит через него.

Чем больше решений проходит через него — тем меньше самостоятельности остаётся у команды.

И тогда возникает парадокс:

руководитель настолько занят оперативной работой, что у него не остаётся времени сделать команду самостоятельной.

А теперь вопрос:

Что должен сделать руководитель, когда сотрудник приходит с проблемой?

А. Сразу дать готовое решение.
Б. Самому разобраться и исправить ситуацию.
В. Задать вопросы, чтобы сотрудник сам сформулировал варианты решения.
Г. В некоторых ситуациях — принять решение самому, но вернуть сотруднику ответственность за дальнейшие действия.

Какой вариант выбрали бы вы?

Пишите в комментариях.

А мы разберём этот кейс дальше: где заканчивается помощь руководителя и начинается «спасательство», которое делает команду зависимой.

Есть разговор, который вы давно откладываете?

Сотрудник перестал выполнять договорённости.
Результат просел.
Команда начинает компенсировать его работу.
Нужно изменить роль или условия.
Или, возможно, предстоит разговор об увольнении.

Руководитель понимает, что разговор необходим, но откладывает его: «Сейчас не время», «Не хочу обострять», «Давайте ещё раз попробуем договориться».

А проблема тем временем никуда не исчезает.
Трудный разговор — это не про жёсткость и не про умение подобрать «правильные слова».

Это про то, чтобы сохранить управленческую позицию, говорить фактами, вернуть ответственность сотруднику и закончить разговор конкретными договорённостями.

И этому можно научиться.

28 сентября в 19:00 МСК Елена Белугина проведёт бесплатный практический мастер-класс:

«Трудные разговоры в бизнесе: как говорить честно, ясно и без разрушения отношений»

За 2 часа разберём:

🔹 как подготовиться к сложному разговору;
🔹 как отделять факты от оценок;
🔹 как возвращать сотруднику ответственность, не уходя в «спасательство»;
🔹 когда нужно задавать вопросы, когда договариваться, а когда обозначать границу;
🔹 как говорить о результатах, последствиях и изменениях;
🔹 как завершать разговор не напряжением и взаимными претензиями, а ясностью и договорённостями.

Будут практические кейсы и разборы реальных управленческих ситуаций.

📅 28 сентября
⏰ 19:00 МСК
🌐 Онлайн, Zoom
🎁 Участие бесплатное

Если у вас сейчас есть разговор, который вы откладываете, — приходите с этой ситуацией.

👉 Зарегистрироваться бесплатно

МИКМ — инструменты для тех, кто управляет людьми, командами и результатом.

Скорость изменений растёт, а решения приходится принимать всё быстрее и часто без полной информации.

Как руководителю сохранять эффективность, развивать самостоятельную команду и действовать в условиях неопределённости?

В новой статье разбираем:
— почему качество управления становится конкурентным преимуществом;
— как меняется роль руководителя;
— зачем бизнесу коучинговый подход;
— как МИКМ помогает развивать современные управленческие компетенции.

Читайте статью и делитесь в комментариях: что сегодня самое сложное в управлении для вас?

☕ КОУЧИНГОВЫЙ КЕЙС ВЫХОДНОГО ДНЯ

Представьте ситуацию.
К вам как к руководителю приходит сотрудник и говорит:
«Я больше не понимаю, зачем мы вообще это делаем. У меня ничего не получается, команда не поддерживает, и я уже думаю, что, возможно, это не моё».

Что вы ответите?

🅰️ «Давай разберёмся, что конкретно не получается».
🅱️ «Я сам проходил через такое. Расскажу, что мне помогло».
🅲️ «А как ты сам видишь решение?»
🅳️ «Сейчас не время сомневаться, нам нужно двигаться дальше».

👇 Какой вариант выбрали бы вы?

И не спешите искать «правильный» ответ.
Потому что в реальной управленческой ситуации одна и та же фраза может быть полезной или совершенно неуместной, всё зависит от контекста, задачи и состояния сотрудника.

А вот что отличает коучинговый подход, разберём в следующем посте.

А пока интересно узнать ваше мнение:
А, Б, В или Г?

ОСНОВЫ БИЗНЕС-КОУЧИНГА

Инструменты влияния, которые усиливают позицию, доход и карьерную устойчивость.

29–30 сентября | 19:00–21:30
Онлайн, ZOOM

Автор и тренер программы — Елена Белугина, MCC ICF.

Бизнес-коучинг — это не про «поговорить по душам» и не про готовые советы.

Это инструменты, которые помогают руководителю, HR или эксперту лучше работать с людьми, сложными задачами, решениями и ответственностью.

Программа для тех, кто отвечает за людей, деньги и результаты.
Для руководителей, чтобы развивать инициативу, самостоятельность и ответственность сотрудников и меньше опираться на ручной контроль.
Для HR, HRD и HRBP , чтобы работать с развитием людей, лидерства, вовлечённости и внутренних изменений и при этом говорить с бизнесом на языке результата.
Для L&D-специалистов, тренеров и фасилитаторов, чтобы усилить свои программы и рабочие диалоги инструментами коучинга.

Для консультантов, психологов и помогающих практиков — чтобы увереннее работать с бизнес-запросами и корпоративными клиентами.

Для тех, кто рассматривает коучинг как новую профессиональную компетенцию — чтобы понять, как встроить его в свою текущую роль и расширить профессиональные возможности.

Что вы заберёте с программы?

— понимание, как работает бизнес-коучинг в организационном контексте;
— инструменты для управления, развития сотрудников и работы с клиентами;
— навыки разговоров, в которых появляются ясность, решения и ответственность;
— понимание границ коучинга и его отличий от наставничества, консультирования, обучения и психологии;
— первую практику коучинговой работы;
— понимание, как коучинговый подход может усиливать вашу профессиональную роль.

Это не теория о коучинге. Это знакомство с коучингом как практическим инструментом для бизнеса, управления и профессиональной практики.

📅 29–30 сентября
🕖 19:00–21:30
💻 Онлайн, ZOOM

👉 Подробности и регистрация: coach-management.ru/15i1607

МИКМ — Международный институт коуч-менеджмента