Стратегические сессии с [able]

Что делать, если вы не верите в свою стратегию — но продолжаете действовать по ней

Предприниматели часто попадаются в ловушку последовательности — раз уж решили и начали действовать по стратегии, значит, надо делать до конца.

Обычно случается так: вы собираетесь с командой, придумываете стратегию, расписываете шаги. Потом начинаете действовать, сомневаетесь, что все действительно работает, но продолжаете двигаться по инерции. Потому что:

👉 неудобно признать, что ошиблись;
👉 жалко времени и денег, уже вложенных;
👉 страшно снова садиться и пересматривать курс.

Но стратегия не вырублена в камне. Это постоянная проверка: работает ли ваш план в реальности.

Если чувствуете, что не верите в стратегию, не игнорируйте этот сигнал.

🔹 Соберите данные: что именно не работает, где цифры расходятся с ожиданиями.
🔹 Вынесите сомнения на обсуждение в команде, скорее всего, у ваших коллег тоже есть сомнения.
🔹 Разделите, что действительно стоит менять в подходе, а что вызвано просто усталостью или страхом.

Бизнес вряд ли разрушится от того, что вы поменяли стратегию. Но он точно может застопориться, если упорно держаться за курс, в который уже не верите.

Что скажете?

Кто имеет право ставить стратегические цели в компании

На стратегических сессиях это всегда больной вопрос. Формально право на стратегию есть у собственника, у СЕО, у топ-менеджеров. Но жизнь сложнее.

В любой компании есть реальные центры власти, и они не всегда совпадают с должностями в оргструктуре. Иногда какой-нибудь проджект или экономист решает больше, чем коммерческий директор. Бывает, что харизматичный тимлид или старший разработчик формирует мнение всей команды сильнее, чем назначенный руководитель.

Если на стратсессии не учитывать этих неформальных лидеров, то даже согласованные цели останутся на бумаге.

Что с этим делать?

👉 Разобраться, где в вашей компании настоящие центры влияния. Это можно понять по неформальным разговорам, по тому, к кому люди бегут за советом или одобрением.

👉 Дать этим людям пространство в стратегическом процессе. Это не значит отдавать им управление, но важно услышать и учесть их позицию.

👉 Отдельно проговорить ответственность: кто принимает финальное решение, а кто вносит вклад в стратегический процесс. Когда это прозрачно, меньше поводов для подковёрных игр.

В итоге стратегия работает тогда, когда в команде есть баланс: формальные лидеры задают рамку и берут ответственность за достижение целей, но неформальных вы тоже вовлекаете в процесс.

Что скажете, есть у вас в командах такие неформальные лидеры? Учитываете их мнение?

Сколько стратегии нужно малому бизнесу

Частый вопрос от предпринимателей: зачем нужна стратегия, если вас в команде, например, всего 10 человек. Кажется, что стратегический процесс нужен только корпорациям с бюджетами на годы вперед. Но это миф.

Разница между большим и малым бизнесом — не в том, есть стратегия или нет, а в масштабе и формате. В небольших компаниях стратегия:

🔹 проще и короче по формату,
🔹 больше завязана на личности основателя,
🔹 требует меньше документов, но больше живых договоренностей.

Что это значит на практике?

👉 Вам не нужна 100-страничная презентация с прогнозами на 5 лет. Достаточно 2–3 ключевых ориентиров: куда вы идете, чего точно не делаете, какие приоритеты на год.

👉 Важно регулярно возвращаться к этим ориентирам — хотя бы раз в квартал, иначе операционные задачи затянут.

👉 Малый бизнес быстрее меняется, поэтому стратегия должна быть живой, ее нужно чаще корректировать.

Стратегия для малого бизнеса — это способ сэкономить энергию и время, чтобы команда не тратила силы на лишние проекты и чтобы владелец не принимал каждое решение с нуля.

Как думаете, чем еще отличается стратегия в малых и больших компаниях?

Миф о едином видении: почему на стратсессии не обязательно приходить к одному мнению

Если вы когда-нибудь участвовали в стратегической встрече, то наверняка слышали что-то о достижении единого видения. Это звучит красиво, как будто команда должна выйти с сессии в полном согласии. Но в реальности такое случается редко.

И что важно — это не проблема.

На самом деле на стратсессии достаточно достичь консенсуса. Это не значит, что все будут счастливы от того решения, которое принято. Это значит, что с этим решением вся команда готова жить и работать, что всем ок. Кто-то будет в восторге, кто-то нет, но все готовы двигаться дальше.

Почему это важно для лидеров команд:
👉 не нужно тратить недели на то, чтобы выстроить стратегию под вкус каждого участника;
👉 не нужно ждать единодушного восторга — он часто невозможен;
👉 нужно добиваться лишь того, чтобы не было критического несогласия.

В команде всегда есть люди с разными интересами и темпераментом. И если ждать полного единства, можно навсегда застрять на стадии обсуждений. И вообще легкое расхождение полезно: оно дает команде запас устойчивости. Кто-то больше думает о рисках, кто-то видит новые возможности, и это помогает не проваливаться в крайности.

Так что задача предпринимателя и фасилитатора на встрече — не привести всех в восторг от решения, а проверить, можете ли вы идти дальше с тем решением, которое обсуждаете. Если да — значит, консенсус достигнут.

Делитесь в комментариях, согласны?

Что первично: стратегия или операционка

Предприниматели знают, что это замкнутый круг. Нужно навести порядок в делах, иначе стратегия все равно останется на бумаге. Но если заниматься только операционкой, никуда не продвинешься, а процессы каждый раз будут сбиваться.

Если каждый день заниматься тушением пожаров, но так легко потерять годы — без заметного движения вперед.

На самом деле стратегические и операционный процессы питают друг друга:

👉 стратегия задает направление и помогает отрезать лишнее, чтобы не тратить силы впустую;
👉 операционка превращает это направление в действия, которые можно сделать сегодня.

Перекос в любую сторону опасен. Выход в том, чтобы перестать думать о них как о том, что надо сделать сначала, а что потом. Даже в хаосе срочных дел нужно оставлять время на стратегическую сессию. А в разговоре о будущем всегда должно находиться место для того, что можно внедрить уже завтра и делать каждый день.

Как искать этот баланс

🔹 Выделяйте фиксированное время на стратегию каждый квартал. Это может быть работа с картой целей, анализ рынка, поиск новых форматов.

🔹 Привязывайте операционные задачи к стратегическим целям. Если задача не продвигает вас к цели, она должна быть выполнена минимальными ресурсами или отложена.

🔹 Закладывайте буфер для неожиданного. В операционке всегда будут форс-мажоры, но если они каждый раз мешают стратегическим задачам, значит, вы оставляете им слишком много места.

🔹 Регулярно синхронизируйте команду: показывайте, как ежедневная работа связана с будущим компании. С этим помогут стратегические сессии.

Расскажите в комментариях, на что вы делаете упор в своей компании?

Что делать, если команда каждый раз «сливает» стратегические договоренности

Представьте: вы провели стратегическую сессию, все обсудили и зафиксировали. Кажется, что разговор получился ясным, вся команда разделяет намеченные цели. Но проходит две недели, и то, о чем договорились, начинает растворяться. Люди работают, задачи двигаются, но общий фокус теряется.

Первая мысль — что команде не хватает контроля и дисциплины. Нужно было сделать план и побольше напоминать о задачах. Но чаще причина не в этом, а в том, что на сессии все просто согласились:

👉 решили не уточнять то, что было не до конца понятно;
👉 отказались спорить, хотя им не понравилось решение;
👉 побоялись признаться, что не верят в то, о чем говорят;
👉 не захотели усложнять стратсессию и снова все пересматривать.

Это нормально: все мы люди, и иногда просто соглашаемся с происходящим, чтобы побыстрее завершить сессию и пойти домой или чтобы не показаться неудобным и конфликтным. Но потом это выходит боком всей компании, потому что решения есть, а результатов нет.

И тогда полезно задуматься не о плане и результатах, а о культуре разговора в компании:

🔹 Можно ли у вас задать глупый вопрос?
🔹 Принято ли не соглашаться с руководителем?
🔹 Есть ли время разбираться, если тема сложная?
🔹 Безопасно ли сказать, что вы чего-то не понимаете?

Пока нет этих условий, любые стратегические договоренности будут хрупкими.

А как у вас в компании, можно ли поспорить или попросить объяснений?

Что делать, когда стратегия компании противоречит ценностям ее основателя

Мы часто видим ситуацию: предприниматель запускает компанию, чтобы решать какие-то насущные проблемы людей, но стратегия постепенно меняется. То, как бизнес зарабатывает, перестает быть похоже на то, с чего все начиналось.

Например, предприниматель хотел помогать людям, а теперь продает быстрые решения за 999 рублей. Или строил сервис с душой, а теперь оптимизирует косты и увольняет тех, кто был в компании с самого начала.

Это не обязательно трагедия. Стратегия может меняться быстрее, чем ваши ценности, и это нормально.

Проблема начинается, когда разрыв между ценностями и действиями становится постоянным. Потому что тогда вы можете начать:
👉 обманывать себя, что все нормально, это просто бизнес;
👉 обманывать команду, что вы такие же, как и раньше;
👉 чувствовать выгорание, которое не можете себе объяснить.

Что с этим делать?

Шаг 1. Выделите время и задайте себе несколько вопросов для сверки:
🔹 Во что вы сейчас действительно верите?
🔹 Какие принципы вам уже не близки?
🔹 Чем вы готовы жертвовать ради результата, а чем — нет?

Шаг 2. Пригласите фасилитатора и проведите встречу с командой, чтобы синхронизироваться по ценностям и тому, как они уживаются с вашей стратегией.

Со вторым шагом поможем: расскажите нам о своей задаче, вместе придумаем решение.

Почему фасилитаторы задают столько вопросов перед стратсессией

Если вы когда-нибудь заказывали стратегическую сессию, то, скорее всего, сталкивались с этим: вместо того чтобы сразу придумать сценарий, фасилитатор начинает задавать кучу вопросов.

👉 Зачем компании нужна стратсессия?
👉 Что вы хотите получить на выходе?
👉 Какие сейчас настроения в команде?
👉 Какие решения готовы принимать?
👉 Что точно не должно случиться?

Это может раздражать, кажется, что фасилитатор тянет время и усложняет то, что должно быть просто: собрались, подумали, все обсудили и разошлись.

Но на самом деле вся эта предварительная работа — основа, без нее сессия рискует стать бесполезной. Фасилитатору нужно собрать так называемый «золотой треугольник» сессии:

🔻 Цель — что вы хотите изменить после встречи.

🔻 Ожидаемые результаты — что должно лечь в итоговый документ или план.

🔻 Главный вопрос — на который команда будет искать ответ.

Это звучит как формальность, но именно из-за неясных целей и расплывчатых формулировок сессии могу не работать. Люди поговорили, вроде было интересно, но что дальше делать, непонятно.

Например:

🔻 Цель: договориться, как развивать бизнес.
🔻 Результат: три варианта стратегического направления + аргументы за и против.
🔻 Главный вопрос: что нужно изменить, чтобы компания росла?

Когда это сформулировано, можно строить сценарий, выбирать участников, выстраивать структуру сессии и подбирать методы и инструменты.

Поэтому если вы заказываете стратегическую сессию и видите, что фасилитатор задает много вопросов, это хороший фасилитатор. Он сможет сделать сессию реально полезной.

Что думаете?

Как мы запутались в понятиях «лидерство», «инициатива» и «ответственность» — и начали уставать от своих же ожиданий

В какой-то момент все начали говорить, что нужно больше инициативы, каждый в команде должен быть лидером и брать на себя ответственность, что «оунершип» — это ключ к успеху.

Идея вроде хорошая: команда из взрослых, самостоятельных людей, у которых горят глаза и которых не надо пинать. Но на практике часто получается иначе.

Например:
👉 Руководитель ждет, что сотрудники будут проявлять лидерство, а сотрудники просто хотят понимать, что именно от них ожидают, и не сгорать на работе.
👉 Команда договаривается брать на себя ответственность, а потом не может договориться, кто должен созвониться с подрядчиком, потому что решение-то принимали вместе.
👉 Люди проявляют инициативу, а потом получают выговоры за то, что забыли согласовать идею, затянули сроки и не учли риски.

В результате все тихо начинают уставать, хотя стратегический курс на взрослую, свободную и ответственную команду всем нравился.

Что с этим делать?

Обычно достаточно просто прояснить термины — договориться, что в вашей команде значит «инициатива» и как ее согласовывать, что входит в «ответственность» и нужно ли «лидерство» от всех или достаточно делать свою работу хорошо.

Когда ожидания становятся конкретными, появляется ясность, а вместе с ней уходит раздражение и усталость.

И оказывается, что командная стратегия верная, сотрудники готовы брать на себя ответственность, просто им нужны четкие и понятные рамки.

Согласны?

Как стратсессия помогает компаниям оставаться конкурентоспособными

Стратегическая сессия в компании — это тот редкий момент, когда команда может взглянуть на себя и свои задачи как будто с высоты. Пока вы погружены в операционку, трудно оценить свое положение на рынке. А на стратсессии становится видно:
👉 отстаете ли вы от конкурентов и в чем именно;
👉 в чем на самом деле выигрываете;
👉 что пора делать, чтобы в следующем году конкурировать не только ценой.

Многие недоработки в текущих задачах заметны только тогда, когда вы смотрите на них шире и вместе.

Например, на стратсессии может выясниться, что:
📌 продукт хороший, но его объяснение на сайте непонятно вашей же целевой аудитории;
📌 все силы уходят на обслуживание сложных клиентов, которые при этом приносят мало денег, а простые и прибыльные ушли к конкурентам, потому что там удобнее;
📌 команда боится менять старые процессы, из-за этого продукт стоит дороже, а качество остается на том же уровне.

Хорошая стратсессия позволяет понять, что работает хуже, чем вы ожидали, и какие изменения помогут расти устойчиво, даже если рынок дерется за каждого клиента.

А вы смотрите на стратсессии как на инструмент для роста конкурентоспособности?

Что делать с шаблонными формулировки на стратсессии

На стратегических сессиях часто случается одно и то же: пока команда разогрета и воодушевлена, звучат живые, острые, смешные формулировки, которые цепляют и вызывают отклик. А когда приходит время фиксировать цели и результаты встречи, на стикерах появляется что-то вроде «оптимизация внутренних процессов».

Кажется, что это убивает атмосферу. Но на самом деле, такие скучные формулировки — именно то, что нужно.

Почему так происходит:

🟢 На шаблонном корпоративном новоязе сложно мыслить, в нем мало жизни, он плохо запускает обсуждение, от него нет энергии. А на стратсессиях важна энергия и возможность сказать вслух то, что крутится в голове, именно так, как оно звучит в мыслях.

🟢 Но когда стратсессия заканчивается, важно, чтобы любой человек, даже если он не был на встрече, смог открыть документ с результатами и все в нем понять. И тогда скучные привычные формулировки работают лучше, чем необычные. Потому что, какими бы раздражающими они ни были, они удобны для запоминания и воспроизводства через месяц, два, полгода. Через них легче согласовывать, передавать, объяснять, что решили на встрече.

Это как со знаками на дорогах. Никто не радуется, увидев «движение без остановки запрещено». Но мы все одинаково понимаем, что это значит.

Речь не о том, чтобы выбирать один язык и навсегда отказаться от другого, а о том, чтобы правильно их разложить по местам. Вот как:

На самой сессии нужно говорить живым языком, даже если вы понимаете, что эти формулировки не попадут в финальный документ. Шутить, бунтовать против корпоративного новояза, называть вещи своими именами важно, чтобы включились эмоции, а команде хотелось действовать и обсуждать.

Когда все обсудили, переведите итоги на привычный рабочий язык. Без пафоса и канцелярита, но так, чтобы было понятно, о чем речь, даже если читает человек, которого не было на встрече.

Сохраните оба варианта рядом. В один столбец «завести платформу для внутренней коммуникации с неформальным тоном», в другой «завести телеграм, куда можно кидать мемы». Первый для отчетов и внутренней документации, а второй — чтобы не потерять живую атмосферу, которая была на стратсессии.

Что думаете?

Стратегия для соло-предпринимателей

Когда вся компания состоит только из вас, стратсессия превращается в странный обряд. Вы садитесь напротив чистого листа, задаете себе важные вопросы, сами же на них отвечаете, сами с собой обсуждаете ограничения и возможности.

Зачем вообще соло-предпринимателю стратсессия

Без команды предпринимателю легко закопаться в операционных задачах. Но только с тактикой, без продуманной стратегии, вы рискуете:
— тащить проект, который уже пора бы закрыть;
— упустить возможности для роста;
— потерять мотивацию и смысл в своей деятельности.

Стратсессия для вас — возможность задать себе важные и неудобные вопросы: куда вы идете, почему вы до сих пор не достигли цели, что вас реально тормозит, а что хорошо работает.

В чем ловушка соло-стратсессии

Когда вы одни и вам не с кем синхронизироваться, очень легко:
— поставить себе слишком много задач или наоборот слишком мало;
— решить, что не нужно ничего записывать, вы же и так все понимаете, а потом забыть что-то важное;
— нарушить собственные планы, потому что у вас нет внешнего контроля.

Чтобы этого не произошло, пригласите на стратсессию кого-то, с кем вы сможете обсудить цели и решения. Например, фасилитатора из ABLE: мы поможем сформулировать четкое видение будущего, определить фокус и стратегические ориентиры.

«Фасилитаторская дача» — приезжайте, если нужно выдохнуть

Иногда все вроде на месте — у вас есть команда, план, понятные шаги, но вы чувствуете, что устали и ничего из этого вас не зажигает. В такие моменты хочется тишины, честного разговора, пространства, в котором можно просто побыть собой.

Если узнали себя, приезжайте на «Фасилитаторскую дачу» 2–3 августа под Переславлем-Залесским.

Сооснователь ABLE Елена Литвинова приглашает всех, кто устал жить и работать в неопределенности. Это шанс выдохнуть, увидеть Плещеево озеро, провести день или два среди единомышленников. Вас ждёт фасилитаторская практика — будем говорить об устойчивости, опорах и внутренних ориентирах.

Можно приехать на один день или на оба. Подробности, если вам откликается:

👉 https://f-cc.org/facil/event/dacha2025

Кто сидит в тени на вашей стратсессии

На любой стратсессии есть люди, которых не видно, которые не берут слово и не рвутся высказывать свои мнения. Но фасилитатору важно их заметить, потому что они сильно влияют на результаты встречи.

Вот они, эти невидимые участники:

1. Тот, кто хочет уйти, но не решается
Он смотрит на обсуждение стратегии и мысленно прикидывает: хочет ли он вообще быть на этой встрече и в том будущем, которое обсуждается. Но молчит. А потом саботирует реализацию идей.

2. Тот, кто мечтает о признании
Ему важно, чтобы его услышали, чтобы его роль наконец признали ключевой. Он вносит предложения, а потом болезненно реагирует на критику. Часто — в пассивной форме: уходит в обиду, замыкается, отключается от процесса.

3. Тот, кто защищает команду
Он не будет поддерживать амбициозную цель, потому что знает, что у людей нет ресурса. Он внутренне бунтует против новых KPI, даже если они логичны.

4. Тот, кто берет на себя роль взрослого
Он снижает планку, предлагает реалистичный сценарий, закладывает риски на каждом шаге. Иногда это полезно, но чаще это просто форма контроля.

5. Тот, кто боится ошибиться
Он переживает, что поддержит решение, которое будет стоить компании денег, клиентов, имиджа. Он не признается в этом, но будет говорить, что еще рано принимать решение, нужны данные». Процесс встанет.

Почему это важно замечать?

Потому что никакая стратегия не реализуется сама собой. Ее будут реализовывать люди. И если они на стратсессии отмалчиваются, то потом не захотят участвовать в достижении целей, потому что внутреннее так и не приняли их.

Что с этим делать?

1. Начинать не со стратегии, а с прогрева. Достаточно простого обсуждения того, с чем каждый пришел на встречу, чего ждет, какие препятствия видит.

2. Наблюдать не только за словами, но и за энергией. Кто оживляется, когда говорит? Кто замолкает? Кто откатывает идею, даже если сам же ее предложил?

3. Называть то, что не озвучено. Например: «Кажется, в воздухе есть напряжение. Давайте его разберем». Или: «Похоже, вы не готовы сейчас говорить про цели. Что мешает?» Это требует такта, но уже лучше неловкая пауза, чем недоговоренность.

4. Заложить время на синхронизацию. Например, в конце сессии не просто подвести итоги, а честно спросить, кто о чем думает, какие сомнения остались.

В любой команде, особенно в растущем бизнесе, есть вещи, которые кажутся личными, а на деле влияют на всех. Только когда все опасения и недосказанности становятся видимыми, у команды появляется шанс двигаться вперед. Согласны?

Можно ли строить стратегию, если не хочется строить вообще ничего
(стратегия для выгоревших, уставших и тех, кто уже не уверен, зачем все это)

Выгоревший предприниматель — не редкость. Особенно в секторах, где вы сами себе и директор, и продакт, и маркетолог, и кризисный менеджер.

Строить стратегию при этом можно, просто она будет другой. Не на рост «X2 к концу квартала», а на то, чтобы удержаться и не выгореть окончательно. Такая стратегия тоже имеет право на существование.

Если вы на этапе, когда устали и не понимаете, зачем вам вообще компания, вот вам мини-воркшоп. Простые вопросы и упражнения, чтобы не бросать бизнес, а тихо передоговориться с собой.

1. Что точно не работает

Задайте себе вопросы:
— Где я стабильно устаю?
— С кем или с чем мне неприятно работать, даже если это приносит деньги?
— Какие процессы я тащу, не понимая их смысла?
— Где мое «надо» полностью перекрыло «хочу»?

Запишите 3—5 пунктов. Так сфокусируетесь на том, где нужно что-то поменять.

2. Что мне важно сохранить

Когда ничего не хочется, легко все снести под корень. Подумайте, что хотите сохранить.

Вопросы:
— Что в моей работе меня хоть немного радует?
— Что я бы точно забрал с собой, если бы все пришлось закрыть?
— Что мне не хотелось бы потерять — не из страха, а из ценности?

Соберите короткий список — стратегия начинается с опоры.

3. Как можно сделать легче

Допишите к фразе разные варианты:
— «Если бы я делал это так, чтобы не уставать, я бы…»
— «Если бы бизнес не выжимал меня, а поддерживал, он был бы…»
— «Если бы я перестал делать то, что выматывает, исчезло бы…»

Ответы могут быть странными, нереалистичными, нелогичными. Пусть. Они покажут, куда на самом деле хочется двигаться.

4. Минимальный план невыгорания

Теперь — аккуратная личная стратегия.

Вопросы:
— Что я могу временно убрать без ущерба?
— Что я могу делегировать (даже плохо)?
— Какой минимум дел я готов тянуть в неделю, чтобы не развалилось, но я мог отдохнуть?
— Какой ритуал заботы о себе я могу встроить в рабочий день?

Из этого складывается временный план — как можно поддержать себя и вернуть интерес к работе. Бизнес можно вести и в таком режиме — а уже после, если захочется, вернуться к росту.

Согласны?

Если все пошло не по стратегии — это провал или норма?
Как пересматривать курс без ощущения, что вы всех обманули

Когда компания принимает стратегию, часто кажется, что она становится законом. Все зафиксировано: цели названы, сроки определены, приоритеты расставлены. Вы озвучили это команде, инвесторам, партнерам — и с этого момента как будто нельзя повернуть назад, не признав ошибку.

Проходит несколько месяцев — и многое меняется. Кто-то уходит из команды, появляются новые клиенты с неожиданными запросами, внешние условия сдвигаются. А может быть, вы сами понимаете, что выбранный курс больше не вдохновляет. Или, наоборот, слишком амбициозен в текущих реалиях. Возникает неловкость — ведь вся команда уже приняла стратегию, и пересматривать ее так рано кажется странным.

Это знакомое ощущение. И оно мешает сделать главное: пересмотреть стратегию. Это не поражение, а часть нормального процесса.

Стратегия — не обещание, это гипотеза о том, как можно достичь желаемого. Ее задача — помогать принимать решения, а не сковывать их. Ваша задача — не быть последовательными любой ценой, а двигаться по изменчивому ландшафту и сохранять направление, которое по-прежнему имеет смысл.

Если в какой-то момент вы понимаете, что курс стоит скорректировать, сделайте это открыто. Расскажите, почему вы приняли изначальное решение и что изменилось с тех пор — не только во внешней среде, но и в приоритетах компании. Честное объяснение укрепляет доверие больше, чем формальная верность плану, который больше не работает.

Изменение стратегии — не признание поражения. Это признак того, что вы по-прежнему думаете, выбираете и ведете бизнес.

Бывало ли с вами такое, что приходилось пересматривать утвержденную стратегию? Как справились?

Иногда стратегическая сессия не про «что делать», а про «чего НЕ делать»

Все хотят выйти со стратегической сессии с планом действий. А часто надо с планом отказов.

Когда команды собираются на стратегическую сессию, в финале все ждут одного: четкого плана. Чтобы было понятно, что делать дальше, какие проекты запускать, куда расти, как побеждать.

Но правда в том, что выбрать приоритеты — это не только расставить дела по порядку. Это честно сказать себе: вот эти и эти задачи мы не потянем. Не потому, что они плохие, а потому, что у нас нет ресурса, фокуса или желания.

Часто для компаний это тяжелый выбор. Он может выглядеть как предательство хороших идей, как будто вы что-то теряете. И это нормально, вы и правда что-то теряете. Но это единственный способ по-настоящему выбрать направление, а не просто разложить хаос в табличку.

Убедитесь, что на стратегической сессии вы уделили достаточно времени, чтобы сказать жесткое «нет» идеям в текущей реальности:
— нет очередному новому каналу, если старые не работают, потому что мы на самом деле не умеем их запускать ;
— нет большой идее, если нет пока под нее нет команды или очень дорого ее воплощать;
— нет срочной хотелке, если она не вписывается в стратегический курс.

Если после стратегической сессии вам немного грустно, что так много классного было, но не взяли все в работу,
то это признак хорошей стратсессии.

Что думаете, согласны?

Собрались четыре сооснователя. Каждый хочет разное. С чего начать?

Представьте: компанию запускают четыре сооснователя. Все хорошо — продукт работает, первые клиенты есть. Но дальше начинаются споры:
— Один говорит, что надо усиливать продажи и выходить в регионы.
— Второй настаивает, что нужно довести до идеала продукт.
— Третий уверен, что надо фокусироваться на подготовке к раунду инвестиций.
— Четвертый смотрит на то, что внутри — говорит, что надо наладить процессы, чтобы команда не выгорела.

Все вроде бы правы, но разговор идет по кругу. Каждый топит за свое, не слыша других.

На стратсессии в такие моменты мы делаем паузу. А потом просим каждого рассказать:

👉 Что он хочет от проекта — в горизонте 6–12 месяцев.
👉 Что для него важно как для человека и участника команды.
👉 Какие риски он видит, если идти по чужому пути.

Без обсуждения и ответов. Сначала — просто высказаться. Уже после этого напряжение спадает и становится видно, где цели реально совпадают, где просто разный язык, а где — принципиально разные интересы, которые нужно отдельно обсуждать.

Типичная ошибка в такой ситуации — сразу искать компромисс или голосовать. Это приведет к тому, что кто-то прогнется, но обидится, а кто-то продолжит делать по-своему, потому что не верит в общее решение.

Что работает лучше:

✅ Вывести на поверхность личные интересы. Не только про бизнес, но и про роли, амбиции, страхи.
✅ Отделить стратегические вопросы от операционных. Можно договориться, что продукт нужно допиливать, но продажи не останавливать.
✅ Установить временные рамки. Например, мы не обязаны прийти к единому видению на пять лет. Достаточно — на три месяца вперед.
✅ Назначить, кто принимает какие решения. Не все должно решаться консенсусом. Там, где важна скорость, рулит один. Там, где высокие риски — договариваемся вместе.

На стратсессиях мы часто видим одно и то же: у хороших команд хватает компетенций, чтобы делать крутые продукты, но не хватает пространства, чтобы договориться, как. Когда кажется, что все тянут в разные стороны — это не катастрофа. Это точка, в которой можно переосмыслить, кто вы, зачем вы вместе и как договариваться дальше.

Никто не знает, как правильно. Но если не договориться — точно получится не очень. Согласны?

Кто в вашей компании умеет говорить «нет»?

Удивительно, но «нет» — часто самая стратегическая вещь, которую можно сказать на встрече.

Потому что «да» компании и так говорят часто — новым проектам, запросам, хотелкам, инициативам. Хочется быть гибкими, поддерживающими, не упустить возможности. Но без людей, которые умеют вовремя сказать «нет», компания расползается, а фокус размывается.

📍 На стратегических сессиях в ABLE мы часто видим важные моменты — когда кто-то честно говорил: «А это точно нужно?» или «Давайте отложим это направление». И вместо очередной «классной идеи» мы возвращались к главному: зачем мы все это делаем.

Иногда это неудобно. Иногда страшно. Но по-настоящему зрелые компании растут не за счет количества запусков, а за счет способности делать меньше, но лучше.

🔍 Быстрый чекап для вашей компании:
— Кто у вас может сказать «нет» руководителю?
— Что происходит, когда кто-то это делает?
— А что — когда никто не решается?

Давайте обсудим: сталкивались ли вы с таким — когда «нет» спасало стратегию компании?