TYPICAL

Если вы не можете уйти в отпуск, вы руководитель или баг системы?

Zoom опросил 1000 американских специалистов умственного труда и обнаружил, что руководителям отключаться от работы заметно сложнее, чем сотрудникам без управленческой роли.

53% менеджеров тревожатся ещё до отпуска — против 36% обычных сотрудников. 70% перед отдыхом работают больше обычного, а 60% за последний год так и не использовали весь доступный отпуск.

Можно связать это с ценой ответственности. Но в том же исследовании 75% сотрудников указали, что работа, завязанная на ключевого коллегу, останавливается минимум на день, когда тот отсутствует.

То есть если без вас нельзя согласовать решение, команда ждёт вашего ответа, информация хранится у вас в голове, а рабочий чат приходится проверять между лежаком и шведским столом — дело не только в том, что вы не умеете отдыхать.

Возможно, вы стали частью инфраструктуры компании.

Что думаете?

Сможете ни разу не проверить рабочий чат за две недели отпуска?
👌 — да, ничего не развалится
👀 — скорее да, но пару раз проверю
🤔 — нет, что-нибудь точно зависнет
🤬 — я руководитель, какой ещё отпуск

@typicalcompany

Что делать, если команда сплотилась против вас и базовые требования воспринимает как личное нападение?

Первый вопрос в нашу новую рубрику. Кейс непростой: руководитель пытается повысить требования к работе и результату, а в ответ получает сопротивление, токс и ощущение, что команда уже играет против него.

Посмотрим на ситуацию с разных сторон.

🗣 Анастасия Негурица: Точно не стоит начинать с закручивания гаек ещё сильнее или эскалации конфликта.

Самый первый шаг — пойти разговаривать с людьми 1:1 и пытаться понять, что конкретно их так бесит. Сами требования? То, как они появились? Ощущение, что с них вдруг начали спрашивать больше, а взамен ничего не поменялось? Непонятно, как требования помогут результатом? Или там вообще уже накопилось что-то старое.

В идеале прям зафиксировать: «Я слышу, что тебя беспокоит X, потому что Y, верно я понял(а)?»

Тут же в диалоге рассказать свою сторону: почему вы вообще начали менять требования, что вас не устраивает сейчас, какой результат нужен и почему, что это даст в конечном счете команде и компании.

После нескольких таких разговоров обычно уже видно, что у людей общее, а что просто личное накопленное недовольство.

Вторым шагом я бы собрала команду и проговорила: вот что я услышала, вот здесь я готова что-то поменять со своей стороны, а вот здесь нам всем нужны изменения, это даст то-то и то-то, договоренности будут такие-то.

В целом это ок, что люди могут быть не согласны с решением руководителя. Если человека услышали, с ним нормально поговорили, объяснили контекст, а он всё равно продолжает токсить и демонстративно саботировать — это уже не просто плохая коммуникация, а деструктивное поведение, и тогда вопрос стоит в другом — готовы ли вы дальше работать с человеком, который не принимает правила работы в команде.

🗯️ Валерия Розова: Меня в вопросе зацепило сочетание слов: сначала «уважение», а потом «воздуханство», «звёзды», «сюсюкаться». Вижу из этого сообщения, что руководитель сам не уважает свою команду. Я без осуждения к этому отношусь, для такого отношения наверняка есть причины, но уважение редко работает в одну сторону.

Также вы не просто так руководитель, а они ваши подчинённые — скорее всего, вы опытнее, «сеньорнее», на вас больше ответственности. Поскольку это так, они во многом следуют вашему примеру. Если вы уже показали, что их не уважаете, они ответили тем же.

Мне кажется, надо сперва подумать: зачем вам вообще заслуживать их уважение? Если вы считаете, что они плохо работают, что они требуют какого-то специального гипер-пупер ухода, который вы не планируете им давать, или особого обращения, то вам зачем их уважение?

Спокойно и методично выстраивайте рабочую этику и, если это не помогает, меняйте состав команды. Ждать, что вы скажете: «Теперь новые правила, я с вами не буду сюсюкаться», — и вас все за это зауважают, довольно странно.

Поэтому я бы посоветовала сначала разобраться с собой. Что вы на самом деле хотите, по-настоящему? Хотите ли вы от них уважения?

Готовы ли вы им это дать сами?

Если да — начинайте с себя. А если нет — признайте, что вам это не нужно, и просто методично работайте над тем, чтобы заменить ту часть команды, которая вас не устраивает и которая, как вы считаете, требует какого-то спецуважения.

Мы все люди и все ведомы собственными страхами и переживаниями. Скорее всего, за их поведением тоже есть страх, что дальше будет хуже: требования продолжат ужесточаться, кого-то ещё уволят. И этот страх вполне может проявляться как саботаж.

Это рубрика с анонимными вопросами по управлению: вы присылаете ситуацию — команда TYPICAL разбирает её со своей стороны. Можно быть руководителем, только готовиться им стать или просто застрять в сложной рабочей ситуации.

Задать вопрос анонимно можно здесь.

#вопросыTYPICAL
@typicalcompany

Если AI пугает даже его создателей, как на это реагировать остальным?

▪️Исследователь Джейкоб Коксон покинул Anthropic из-за опасений, что AI-лаборатории слишком быстро движутся к системам, которые в будущем будет сложно контролировать.

▪️Её CEO Дарио Амодеи публично призвал замедлить развитие возможностей frontier-моделей, чтобы исследования безопасности успевали за прогрессом.

▪️Следом Сэм Альтман заявил, что OpenAI не будет выходить на биржу в 2026 году: на фоне вопросов безопасности сейчас для IPO «неподходящий момент».

При этом даже люди, которые находятся ближе всего к технологии, оценивают риски по-разному: от действительно катастрофических сценариев до уверенности, что такие прогнозы сильно преувеличены.

Сама неопределённость уже становится отдельной проблемой. Исследования фиксируют AI stress, techno-uncertainty и techno-insecurity — тревогу из-за того, как быстро меняются технологии, рабочие роли и требования к людям.

Но для руководителей неопределённость — вообще привычная среда. AI здесь не исключение: когда никто не знает наверняка, что будет дальше, остаётся только отделять то, что мы уже знаем, от того, что пока только предполагаем — и принимать решения исходя из этого.

А вы как относитесь к таким новостям?
👀 — звучит тревожно
😎 — и не такое проходили
🌚 — мне некогда, я на созвоне

@typicalcompany

Есть вопрос про управление, который неловко задать коллегам?

• Как давать неприятный фидбэк
• Как уволить человека, который тебе нравится
• Что делать с сильным, но токсичным сотрудником
• Как спорить с руководителем
• Нормально ли беситься на команду
• Вы вообще не понимаете, правильно ли поступаете как менеджер
• Или вы ещё не руководитель, хотите им стать и не понимаете, что для этого нужно

Запускаем новую рубрику: вы анонимно задаёте вопросы про управление — команда TYPICAL отвечает.

Можно приносить конкретные ситуации, сомнения и управленческие тупики, которые не хочется обсуждать публично. Вопросы полностью анонимные.

На самые интересные вопросы будем отвечать отдельными постами, остальные — собирать в дайджесты.

В общем, несите то, что обычно обсуждают только с самым доверенным коллегой после созвона

🖤 Задать вопрос →

@typicalcompany

Третий приём — про то, что делать с освободившимся временем. Спойлер: не забивать его новой операционкой. У меня так уже бывало 🙂

Приём #3. Улучшаю качество мышления → использую AI как оппонента. Для важных решений я сначала сама формулирую вывод и аргументы, а потом прошу AI их покритиковать, найти то, что я могла не заметить: слабые места, спорные предположения, недостающие данные и альтернативы.

🖤 Практика для вас: возьмите решение, которое сейчас обдумываете, и попросите AI:
▪️выделить ключевые предположения
▪️найти аргументы против
▪️показать, каких данных не хватает
▪️предложить 2–3 альтернативы и сравнить их по вашим критериям

Для меня это дополнительная пара глаз: решение всё ещё принимаю я, но вероятность пропустить что-то важное становится ниже.

На интенсиве «AI для руководителей» мы ищем такие сценарии уже в ваших процессах и один из них доводим до работающей автоматизации.

Собираем первый поток — записаться в вейтлист →

а вы используете AI как оппонента или в основном как исполнителя?

@typicalcompany

Соцсети заполонили мемы с Элизабет Холмс 👀

A24 показала тизер документалки You Can See Everything, которую начали снимать за 34 дня до того, как Холмс отправилась в тюрьму, и её невозмутимый взгляд на Натана Филдера:

— Ты сейчас говоришь искренне?
— Как и всегда.

Кто не помнит, речь об одном из главных продуктовых анти-кейсов: Холмс годами строила компанию вокруг продукта, который не умел делать того, что она обещала, и ей верили.

Theranos обещал делать десятки анализов по нескольким каплям крови, дошёл до оценки в $9 млрд и привлёк сотни миллионов.

Почему верили? Во многом благодаря выдающемуся product storytelling. Vision был настолько сильным, что вокруг него выросла инфраструктура доверия: инвесторы, партнёры, медиа.

Продуктовый анти-кейс, но почти мастер-класс по позиционированию для СЕО. Некоторые работающие продукты не могут так рассказать о себе годами.

Есть чему поучиться у Холмс?

🤔 — сомнительно, но окей
🤬 — фу, нет, мы не такие

@typicalcompany

Что останется от вашей карьеры, если у вас заберут команду?

Представьте, завтра вам говорят, что вы больше не руководитель. Увольнять вас не будут — просто снимут с управления командой.

Именно это сейчас произойдёт с частью менеджеров Uber. Компания сокращает 3300 сотрудников, а число менеджеров уменьшит сразу на 20%. Часть уволят, часть переведут в individual contributors — специалистов без команды.

Uber объясняет это последствиями роста, в компании стало слишком много уровней управления и маленьких команд со своими руководителями. Теперь почти половину команд из 1–2 человек хотят убрать и уменьшить число сотрудников, находящихся более чем в семи уровнях от CEO.

В техе этот процесс уже называют Great Flattening: компании делают оргструктуры площе и избавляются от части «чистых менеджеров».
→ Coinbase объявил принцип no pure managers: руководитель должен оставаться сильным individual contributor.
→ Google сокращал число менеджеров и увеличивал количество сотрудников на одного руководителя.
→ Intel уменьшал число управленческих уровней.

Вместо pure manager всё чаще нужен player-coach: человек, который может управлять командой, но при необходимости сам вернуться к работе руками.

В общем, неплохой стресс-тест для карьеры: если завтра у вас заберут команду — за какую экспертизу компания оставит вас в штате?

А вы в какой категории?
👀 — pure manager
😎 — player-coach

@typicalcompany

Продолжаю рассказывать, как AI помогает мне не утонуть в операционке. Первый приём был про календарь и освобождение времени. Сегодня — про то, как убрать из него рутину

Приём #2. Убираю рутину → нахожу повторяемые задачи и отдаю их AI

После того как расчистила календарь, важно не заполнить освободившееся время новыми мелкими задачами. Для этого я периодически веду небольшой дневник задач: фиксирую, что именно делаю, сколько времени это занимает, как часто повторяется и насколько высока цена ошибки.

Ищу задачи, которые повторяются часто, но не требуют каждый раз уникального мышления.

Например, каждую неделю мне нужно показывать коллегам результаты исследований и запусков в виде презентации. Данные всегда разные, но структура примерно одна и та же. А цена ошибки невысокая — это промежуточные результаты, которые всё равно проходят проверку.

Собирать такие презентации руками по два часа мне надоело.

Что сделала: один раз описала AI структуру презентации, правила работы с контекстом и нашу дизайн-систему. Теперь просто отдаю исходные данные и подключаюсь уже на этапе проверки.

Итого: около 30 минут вместо двух часов.

И здесь для меня важный принцип: не нужно пытаться автоматизировать всё подряд. Лучше сначала найти задачи, где много повторяемости и низкая цена ошибки — там AI обычно даёт самый быстрый эффект.

✳️ Практика для вас: найдите три задачи, которые повторяются чаще всего и где ошибка не приведёт к серьёзным последствиям. Попробуйте передать их AI — хотя бы частично.

Не обязательно сразу строить сложную автоматизацию. Иногда достаточно один раз хорошо описать процесс, чтобы перестать каждый раз делать работу с нуля.

На интенсиве «AI для руководителей» мы делаем то же самое, но уже на ваших процессах: находим точки применения AI, собираем рабочие сценарии и один процесс доводим до автоматизации. К концу интенсива он у вас работает.

Сейчас собираем первый поток — записаться в вейтлист →

В следующем посте расскажу про третий приём. А пока интересно: какая повторяющаяся задача отнимает у вас больше всего времени — и пробовали ли вы уже отдать её AI?

@typicalcompany

IBM признала проблему: стратегия компании меняется быстрее, чем её культура

Гендиректор IBM Арвинд Кришна посетовал, что культурные изменения в компании идут слишком медленно. Особенно это заметно в продажах: ОП не успевает адаптироваться к новым бизнес-моделям.

IBM хочет меньше зависеть от крупных сделок по лицензированию ПО и переходить к модели потребления — когда клиент платит за фактическое использование продукта. Но часть продавцов по-прежнему работает по привычной модели: большие сделки, CAPEX и старые сценарии продаж.

Проблема уже отразилась в цифрах: в Q2 выручка IBM составила $17,2 млрд, но заработала компания всего $2,2 млрд, инфраструктурный бизнес просел на 7%, а прогноз роста выручки на 2026 год снизили с более чем 5% до 4–5%.

🗯️ Новая стратегия не меняет компанию сама по себе, её меняют новые действия людей — а действия определяют процессы, мотивация и управленческие привычки. Это самый сложный этап трансформации после презентации новой стратегии: когда нужно заставить организацию действительно работать по-новому.

IBM сейчас показывает нам на очень дорогом примере, что происходит, когда стратегию не получается приземлить в реальность.

Как создать стратегию и внедрить ее в работу команды, мы писали в нашем гайде
Разобраться, как это делать →

@typicalcompany

Руководители, признавайтесь: work-life balance нравится ровно до первого «я уже не на связи»

Сотрудник отдыхает и законно не отвечает в нерабочее время — мы знаем, что это прекрасно: значит, у него будет больше сил хорошо работать. Но вот прошло всего 15 минут после конца рабочего дня, нужно добить какую-то мелочь, а человек уже не в сети. А если вдруг случается форс-мажор, а до него никак не дописаться, внутри, мягко скажем, смешанные чувства: куда же ты запропастился? правда не видишь сообщение?

Если вы хоть раз испытывали такое — поздравляем, вы тоже попали в The Detachment Paradox.

Исследователи обнаружили: руководители понимают, что сотрудникам важно психологически отключаться от работы, но когда человек действительно становится недоступен, его могут воспринимать как менее вовлечённого и менее committed — и даже считать менее перспективным для продвижения.

То есть мы одновременно транслируем «отдыхай, чтобы хорошо работать» и думаем «хм, что-то ты слишком хорошо отдыхаешь».

Не думать так, пожалуй, гораздо сложнее, чем просто научиться не писать сотрудникам по вечерам.

А вы как, неспокойно отпускаете людей отдыхать или бывает что подкидываете задачки под конец рабочего дня? 😁

если что, сегодня пятница

@typicalcompany

Раз в полгода я обнаруживаю у себя в календаре 7–9 встреч в день. И каждый раз понимаю: в таком режиме можно только реагировать, на цели и долгосрочное развитие времени уже не остаётся

Привет, на связи Настя — партнёр TYPICAL. Параллельно руковожу продуктовым направлением в международном финтехе и развиваю торговый опыт пользователей.

Я совмещаю несколько ролей, поэтому вопрос «как не утонуть в операционке и сохранить фокус» для меня вполне практический.

Расскажу про три приёма, где мне помогает AI — не даёт потратить время впустую.

Приём #1. Освобождаю время → чищу календарь

Начинаю с ревизии: прохожу по каждой встрече и задаю три вопроса.
01 Влияет ли она на мою текущую цель?
02 Можно ли закрыть вопрос текстом?
03 Что изменится, если перенести её на месяц?

Всё, что не проходит фильтр, отменяю или двигаю на 2–4 недели. Обычно к этому сроку половина таких встреч просто перестаёт быть нужной.

Дальше прохожу по получившейся сетке вместе с AI: прошу пересобрать неделю так, чтобы встречи не шли встык и оставались блоки на фокусную работу (обычно это 2–3 часа несколько дней в неделю).

🖤 Практика для вас: те же три вопроса, но руками AI и по всей неделе сразу. Выгрузите следующую неделю из календаря, добавьте цели на квартал и заметки/постмиты со встреч — и попросите разнести каждую встречу по четырём корзинам:
▪️двигает цель
▪️держит операционку
▪️закрывается текстом
▪️можно не идти

Затем посчитайте, сколько времени освободится, если убрать две последние.

На интенсиве «AI для руководителей» мы делаем то же самое, но на ваших процессах: находим точки применения AI, собираем рабочие сценарии и один процесс доводим до автоматизации. К концу интенсива он у вас работает.

Сейчас собираем первый поток — записаться в вейтлист →

Следующие два приёма расскажу в следующих постах, а вы поделитесь, что помогает вам держать фокус и используете ли вы для этого AI?

@typicalcompany

Зачем покупать сервис по подписке, если мы можем собрать свой за выходные?

Вместо того чтобы платить за готовые сервисы, компания может собрать собственный инструмент под свои процессы с помощью AI.

Так сделала Nursa — компания, которая помогает медицинским колледжам и nursing schools в США управлять практикой студентов: распределять их по клиникам, следить за документами и сертификатами, учитывать часы практик.

За один уикенд с Lovable собрали целую платформу для медколледжей — с расписанием практик, кабинетами студентов и контролем документов, а потом её доработали до полноценного enterprise-продукта.

Следующая ставка Lovable ещё агрессивнее: не просто build, а build + run the business — AI будет сам понимать, что происходит в компании, находить, что нужно сделать, и выполнять работу.

AI-кодинг уже выглядит как новый слой для управления бизнесом — снижает стоимость создания собственного софта настолько, что покупать готовый инструмент может стать странным решением.

Неудивительно, что Lovable поднял $400 млн и за 7 месяцев удвоил оценку с $6,6 млрд до $13,3 млрд:
→ 60 млн проектов создано за полтора года
→ 900 млн визитов в месяц в приложения, собранные на Lovable
→ почти 2/3 Fortune 500 уже используют платформу
→ компании начинают выкидывать SaaS и собирать свои инструменты сами

прощай, битрикс, дальше мы сами

@typicalcompany

Как найти проблему в процессе и решить её?

Когда в процессе что-то не работает, легко сразу броситься исправлять очевидное — и перепутать проблему с её симптомом.

▪️Например, команда срывает сроки. Кажется, дело в сотрудниках, но если разобрать процесс, может оказаться, что руководитель постоянно меняет приоритеты — и команда распыляется.

▪️Или встречи постоянно затягиваются, а решений по итогам нет. Причина может быть не в участниках, а в том, что заранее не определён ожидаемый результат встречи.

Для таких ситуаций есть DMAIC — методика пошагового улучшения уже существующего процесса:

Define → Measure → Analyze → Improve → Control

Сначала определяем проблему, потом смотрим на данные, ищем причину, тестируем решение и контролируем результат.

Когда на этапе анализа вы непременно зададитесь вопросом: а почему вообще это происходит? Пригодится диаграмма Исикавы — фреймворк для поиска корневых причин проблем, она помогает разобраться, откуда всё пошло.

Берём проблему, рисуем «скелет рыбы» и раскладываем возможные причины по категориям: получаем карту факторов, которые действительно могут влиять на результат

Как работать с диаграммой Исикавы, читайте в статье →

@typicalcompany