Ward Howell

Мы рады сообщить, что недавно к команде Ward Howell присоединился Андрей Лысухо в роли Руководителя Executive Search-практики «Финансовые институты».

Андрей более 25 лет работает в сфере управления человеческим капиталом, организационного проектирования и трансформаций. В его профессиональном опыте — крупнейшие российские и международные компании в банковском и инвестиционном секторе, FMCG, девелопменте и госсекторе.

До прихода в Ward Howell Андрей занимал позицию Вице-президента по персоналу международной финансовой группы БКС.

В новой роли Андрей будет отвечать за подбор руководителей высшего звена для банков, финансовых организаций и финтех-компаний, развивая экспертизу Ward Howell в финансовом секторе.

Андрей окончил Финансово-экономический институт по направлению «Государственное и муниципальное управление», прошел лидерскую программу INSEAD совместно с Российской экономической школой, а также Executive-программу развития лидерства LIFT (Leadership Identity, Foundation and Transformation) в Московской школе управления СКОЛКОВО.

Ward Howell pinned a photo

КОД ЛИЧНОСТИ | 1 октября | Сколково

За большими компаниями всегда стоят большие решения. И часто самое интересное начинается с разговора о людях и выборе, который приходится делать первым лицам.

Убедиться в этом можно уже 1 октября на лидерской платформе «КОД ЛИЧНОСТИ» от Ward Howell и SLONGroup.

Форум объединит первых лиц бизнеса, технологий, образования и государственного сектора для разговора о лидерстве, мышлении и логике принятия решений.

Своим опытом поделятся известные CEO, ректоры, губернаторы и министры, председатели советов директоров и основатели успешных компаний.

В центре диалога — личные качества, когнитивные стратегии и жизненные ориентиры, которые формируют сильного лидера и обеспечивают устойчивые результаты.

Будем рады видеть на форуме вас и ваших коллег — тех, кому интересно заглянуть за кулисы лидерства и узнать, как мыслят люди, принимающие решения.

📆 1 октября 2026
🕘 09:30–19:00
📍 Технопарк «Сколково», Москва

🔗 Программа, спикеры и билеты
🔗 Служба заботы

📖📖📖📖Переосмысляя преемственность. Как зрелая культура превращает кадровый резерв в стратегический актив

Мы завершили работу над исследованием, в котором изучили, как компании российского рынка выстраивают систему кадрового резерва и как она эволюционирует от формального статичного списка к работающему инструменту развития талантов.

📌Ключевой вывод: дело не столько в методологии отбора или сложности моделей компетенций, сколько в зрелости управленческой культуры и в наличии системного «диалога о людях», регулярного обсуждения потенциала и карьерных траекторий сотрудников.

Исследование основано на глубинных интервью и анализе внутренних документов 12 компаний, создавших зрелые и успешные системы кадровых резервов: тяжёлая промышленность, авиакомпании и FMCG.

🔹В материале: выбор архитектуры резерва, настройка работы системы (номинация, оценка, кадровые комитеты, развитие и удержание резервистов) и управление системой (риски, метрики эффективности, автоматизация и встраивание резерва в HR-цикл).

Мы собрали устойчивые, доказавшие свою эффективность практики и рыночные ориентиры, включая ключевые развилки, в которых компаниям предстоит принимать решения при проектировании собственной системы.

🔘Читайте полную версию исследования по ссылке.

#WH_insights

⚡АПК становится пространством для сложных цифровых трансформаций и роста управленческой зрелости.

Когда говорят о цифровой трансформации, чаще всего вспоминают финтех, e-commerce или телеком. Но настоящая “цифровая революция” последних лет происходит в агропромышленном комплексе. Сегодня это высокотехнологичная отрасль, где большие данные, спутниковый мониторинг, роботизация и ИИ напрямую влияют на урожайность, себестоимость продукции и продовольственную безопасность.

На этом фоне меняется и роль CIO как одного из ключевых драйверов трансформации и повышения технологической устойчивости.

Недавно в Ward Howell завершился поиск CIO для быстрорастущей агрокомпании с амбициями стать одним из лидеров агротеха. Проект реализовался на стыке двух экспертиз: отраслевой под руководством Любови Назаровой, главы агропрактики, и функциональной в лице Анны Зубаревой с большим опытом в IT.

Проект стал отличной возможностью посмотреть на запросы рынка изнутри и зафиксировать несколько наблюдений.

Что сегодня важно для CIO в АПК?

🔹Создание надежной ИТ-инфраструктуры остается фундаментом, на базе которого реализуются последующие цифровые инициативы.
🔹На первый план выходят масштаб мышления, системность, опыт построения команд и работы в передовых компаниях. Отраслевая экспертиза уходит на второй план.
🔹Гибкость и способность встраиваться в корпоративную культуру критически важны для успеха в отрасли, особенно на этапе трансформации.
🔹АПК все активнее конкурирует за таланты с тяжелой промышленностью, производством, FMCG и ритейлом, привлекая руководителей, которые раньше редко рассматривали отрасль как следующий карьерный шаг.

#WH_IndustryWatch

📖📖📖📖Бизнес-ассоциации сегодня становятся всё более заметными участниками деловой среды — но как на самом деле устроена их работа и что влияет на их эффективность?

Ward Howell совместно с командой Kesarev провела исследование, чтобы ответить на эти вопросы и посмотреть на ассоциации с двух сторон — изнутри и глазами бизнеса.

В основу легли 50 глубинных интервью с представителями ассоциаций и компаний-членов. Такой подход позволил сопоставить управленческие модели, ожидания участников, а также выделить практики, которые действительно работают.

В исследовании мы сфокусировались на нескольких ключевых темах:

➖Роль и миссия бизнес-ассоциаций;
➖Механизмы управления и принятия решений;
➖Портрет руководителя организации, его мотивация, компетенции, стиль лидерства;
➖Модели корпоративного управления;
➖Бюджетная политика и ресурсная база;
➖Факторы, определяющие эффективность ассоциаций;
➖Перспективы развития бизнес-ассоциаций и практические рекомендации по повышению их устойчивости и результативности.

Полный текст исследования доступен на нашем сайте по ссылке.

#WH_insights #WH_leadership

Ward Howell выступила партнером ежегодного форума лидеров, CEO и HR-директоров «Новая реальность менеджмента», который прошел 17 апреля при поддержке Forbes Russia.

Форум объединил топ-менеджеров, собственников бизнеса и ключевых экспертов в области стратегического управления, HR и ИТ. На повестке были темы, которые сегодня волнуют практически каждую компанию: смену бизнес-моделей и управленческих практик, разумные инвестиции в технологии, включая ИИ, а также поиск решений для устойчивости и благополучия организаций в новой реальности.

Управляющий партнер Ward Howell Наталья Халтурина приняла участие в качестве спикера на сессии «Коллективный интеллект: как принимать решения не в одиночку»:

Рынок стал заметно более прагматичным и вошел в эпоху так называемого «лего-консалтинга». Одного только сильного бренда уже недостаточно: компании все чаще конструируют решения под свои задачи, выбирая профильные нишевые компании, частных экспертов, консультативные советы.

В этих условиях меняется и роль внешних консультантов. От них больше не ждут «красивых слайдов» и готовых решений. Консультанты скорее выступают в роли интеграторов «коллективного интеллекта», которые думают вместе с клиентом, отфильтровывают варианты, собирают логику решения и доводят его до внедрения. Для этого им критически важно глубоко разбираться в контексте, говорить на языке бизнеса и понимать ограничения клиента.

Отдельно, конечно, обсуждали тему искусственного интеллекта. Несмотря на стремительное развитие ИИ и его повсеместное внедрение, критическое мышление, интуиция, эмпатия и внутренняя энергия человека остаются незаменимыми. Важно использовать все современные инструменты, но не забывать о силе живого общения — той самой “бирже обмена энергией”, без которой невозможны креативные или прорывные решения.

Пост-релиз доступен на сайте FCongress по ссылке.

Компания Ward Howell Group открывает набор на стажировку Talent Equity School 2026!

Talent Equity School – это твоя возможность начать карьеру в консалтинге, изучить бизнес изнутри и приобрести ментора из числа опытных сотрудников.

Что тебя ждет?

🔹В первые две недели ты научишься основам профессии на обучающих тренингах от консультантов и старших партнеров компании.
🔹Ты станешь частью реальных проектов в направлениях Executive Search, Management Selection, Leadership Consulting, Organizational Consulting вместе с консультантами Ward Howell Group.
🔹Ты сможешь заработать: каждому стажеру мы гарантируем зарплату и итоговые бонусы.
🔹После стажировки самым успешным кандидатам мы предложим стать частью нашей команды.

➕Для получения подробной информации переходи по ссылке

📖📖📖📖«Кто управляет технологиями в российском бизнесе. Портрет CIO»

Полная версия исследования теперь доступна на нашем сайте.

В материале: карьерные треки, образовательный бэкграунд, отраслевая специфика и ключевые зоны ответственности современных IT-директоров.

🔘Cобирательный портрет руководителя представили в этом посте.

#WH_insights

Управляющий партнёр Ward Howell Наталья Халтурина стала гостем на канале Юрия Грибанова, CEO Frank RG. Обсудили, как устроен рынок executive search, почему после 40 лет сложнее искать работу, и что на самом деле мотивирует кандидатов.

Мы собрали ключевые тезисы, которые определяют повестку для топ-менеджеров сегодня.

🔹Требования к кандидатам стали сложнее и глубже

Просто «хорошо знать индустрию» — это базовый минимум. От кандидата также ожидают понимания всех современных трендов, умения работать с данными и новыми технологиями, включая ИИ. Дополнительно вес придают доказанный опыт выхода из кризисных ситуаций, хорошая репутация и сильный нетворк внутри отрасли.

🔹Деньги — не главный фактор при переходе

Когда человек переманивается только деньгами — это чаще всего ненадолго.

Наибольшую устойчивость показывают те лидеры, которые выбирают будущую компанию, исходя из профессиональных амбиций, ресурсов для реализации и совпадения ценностей. Культурный код компании становится таким же весомым аргументом, как и финансовая сторона.

🔹Публичность и репутация как способ повысить свою стоимость на рынке

Для топ-менеджеров важно находиться в публичном поле: участвовать в профессиональных мероприятиях, ходить на интервью, публиковаться в СМИ. При этом, избыточное присутствие в медиа-поле рождает вопрос: «А когда он/она работает?»
Решающую роль также играют рекомендации и «правильное попадание в уста правильного калибра людей».
Для тех, кому корпоративная политика запрещает публичность, главной защитой остается их репутация — «бриллианты» видны и без яркой подсветки.

🔹Запрос на “молодость” — это не всегда про цифры в паспорте

Часто за формулировкой “хочу 35-40” скрываются совсем другие ожидания: “горящие глаза”, драйв, физическая выносливость, готовность действовать. В практике Ward Howell встречались кейсы, когда после запроса на 35-40 нанимали кандидата 50+, но с актуальными знаниями и в хорошей физической форме.

🔹Work-life balance остается недостижимым идеалом

В реальности большинство топ-менеджеров платят за масштаб задач высокой вовлеченностью и долгими часами работы.
Вместе с тем намечается важный сдвиг: новое поколение управленцев иначе смотрит на границы и приоритеты. Возможно, именно они первыми приблизятся к модели, в которой высокий результат не обязательно связан с постоянной перегрузкой.

🔹Финальный совет для тех, кто хочет оставаться востребованным: нужно постоянно учиться, расширять кругозор и не терять контакт с новыми поколениями.

Когда ты учишься делать что-то хотя бы на 1-2% лучше каждый день, это некая дисциплина по отношению ко всему остальному в жизни.

Полную версию интервью можно посмотреть по ссылкам:
➖YouTube
➖ВКонтакте

Продолжаем цикл исследований «Портреты топ-менеджеров российских компаний».

Мы изучили более 100 профилей CIO из рейтингов Forbes и РБК и составили собирательный портрет руководителя, который управляет технологиями в российском бизнесе.

Как выглядит типичный CIO?

Молодой топ-менеджер

Средний возраст IT-директоров в России — 45,7 года, что делает их одними из самых молодых управленцев. Ниже возраст только у СМО — 43 года.
В среднем пост CIO занимают в 41 год. Карьерный путь обычно начинается с технических ролей — разработчика, архитектора или инженера, где рост часто происходит быстрее, чем в функциях с длительным накоплением отраслевой экспертизы.

Мужчина

IT остаётся сферой с исторически мужским кадровым ядром. Только 7% CIO в нашей выборке — женщины.
При этом доля женщин постепенно растёт, а сами назначения часто оказываются устойчивыми — женщины в среднем работают в роли дольше мужчин.

Сильный технический бэкграунд

30% CIO имеют образование в IT, 18% — в области электроники и радиофизики, 16% — в сфере прикладной математики. Это по-прежнему профессия с мощной инженерной базой.
Около трети директоров дополнительно получили MBA, а 13% имеют международные сертификаты. По мере усложнения IT-функции только технической экспертизы становится недостаточно — растут требования к управленческим компетенциям. CIO всё чаще работают на стыке технологий, стратегии и финансов.

С обширной отраслевой экспертизой

Почти половина CIO до назначения успевают поработать в 3–4 компаниях. При этом 81% назначаются внутри своей индустрии — понимание отрасли остаётся ключевым фактором.
Главные «кузницы» CIO — ТМТ (17%) и финансовые институты (16%), где особенно высоки требования к технологиям и устойчивости систем.

Эксперт в IT-инфраструктуре и цифровой трансформации

Каждый второй CIO вырос из управления IT-инфраструктурой. 21,6% пришли из цифровой трансформации и автоматизации процессов, 12,4% — из разработки.
Несмотря на высокий интерес к инновациям, базовым ожиданием от CIO остаётся управляемость и устойчивость IT-ландшафта.

Стратегический лидер

Исторически CIO отвечал за стабильность систем. Сегодня этого уже недостаточно. IT становится одной из центральных опор бизнеса, а от CIO ожидают стратегического мышления, коммерческого понимания и способности вести за собой команды, особенно в турбулентные периоды.

Это пятый выпуск в серии «Портреты топ-менеджеров российских компаний». Полную версию исследования опубликуем в ближайшее время, а пока вы можете ознакомиться с другими портретами руководителей из нашего цикла.

#WH_insights #WH_leadership

8 Марта — прекрасный повод сказать о том, что мы видим в работе каждый день.

Женщины в российском бизнесе — заметная и влиятельная часть управленческой команды. Они возглавляют маркетинг, HR, финансы, технологии, становятся CEO, входят в советы директоров и запускают трансформации.

Распределение по функциям всё ещё неравномерно: в одних ролях женщин больше, в других — меньше. Но важнее другое — в последние годы число назначений женщин на руководящие позиции стабильно растёт.

Мы в Ward Howell видим это в цифрах.
🔹59% директоров по маркетингу — женщины.
🔹Женщины занимают ⅓ позиций CFO. Это в два раза выше, чем в Fortune 100.
🔹Среди руководителей HR-функции традиционно высокая доля женщин — 75%.
🔹И даже в высшем эшелоне управления 10,6% постов приходится на женщин. В большинстве стран Европы этот показатель составляет лишь 6–7%.

8 Марта — праздник силы, таланта и масштаба женщин, которые принимают решения, ведут за собой команды и создают будущее компаний.

С праздником вас — тех, кто сочетает в себе решительность и мудрость, стратегическое видение и внимание к деталям, железную волю и искреннюю эмпатию. C вами бизнес не просто растёт, он обретает новые смыслы. 💙

Команда Ward Howell в шестой раз стала партнером программы наставничества всероссийского конкурса «Лидеры России».

Для нас это признание экспертизы и доверие к качеству работы с лидерами страны.

В этом году мы сопровождаем отраслевой трек «Лидеры агропромышленного комплекса». Это логичное продолжение пути, который мы системно выстраиваем внутри компании — развитие и углубление агропрактики.

Агроиндустрия — одна из самых динамично трансформирующихся отраслей экономики. Темп задают технологии, сквозная цифровизация, новые логистические модели, партнерства по всей цепочке создания стоимости. В таких условиях особенно востребованы руководители нового типа — способные видеть возможности раньше других, собирать сильные команды вокруг амбициозных целей и проводить изменения без потери устойчивости бизнеса.

Мы в WH уже несколько лет фокусируемся на задачах агросектора:
1️⃣ищем и оцениваем управленцев для ключевых игроков рынка,
2️⃣помогаем компаниям сравнивать себя с лучшими в отрасли,
3️⃣сопровождаем трансформацию корпоративной культуры под новые вызовы.

Накопленная экспертиза в поиске и оценке лидеров позволяет нам видеть системные сдвиги в управлении отраслью.

Любовь Назарова, руководитель Агропрактики Ward Howell и Центра поддержки программы наставничества «Лидеры АПК»:

«Работа с наставниками и победителями конкурса дает нам возможность глубже понимать, как на практике меняется управление в агропромышленном комплексе. Это живые кейсы трансформации, которые усиливают и нас как консультантов, и рынок в целом.»

Для нас участие в программе наставничества — это вклад в формирование нового поколения лидеров АПК и одновременно возможность усиливать собственную экспертизу, оставаясь внутри ключевых управленческих процессов отрасли.

Знакомо ли вам состояние влюблённости?

Когда мысли снова и снова возвращаются к одному человеку, когда будущее рядом с ним кажется ясным и желанным и даже мир вокруг выглядит чуть светлее.

В профессиональной среде у этого состояния есть своё название — состояние потока.

Это моменты, когда:
🔹не считаешь часы, потому что занят тем, что по-настоящему увлекает;
🔹работа требует усилий, но не истощает;
🔹рядом люди, с которыми комфортно и интересно;
🔹в будущем видны не формальные метрики, а ощутимые результаты.

Не случайно поток часто сравнивают с влюблённостью: появляются энергия, ясность, фокус и ощущение, что всё складывается правильно.

Состояние потока не возникает само по себе. Это результат объединения задач, смысла и среды, в которой работает человек. Ключ к достижению “окрыленного” состояния — в правильном балансе между сложностью задачи и уровнем мастерства: когда вызов требует роста, но остаётся достижимым. Именно в этой точке рождаются вовлечённость, ответственность и настоящая профессиональная страсть.

В преддверии праздника хочется говорить о любви шире — о любви к делу, которое даёт энергию, к людям, с которыми хочется быть в одной команде, и к будущему, которое хочется строить.

С днём всех влюблённых — в работу, в людей и в смысл того, что мы создаём каждый день!

Благодарим вас за участие в опросе! Результаты хорошо отражают текущее состояние на рынке и подтверждают тезисы из нашего недавнего поста.

Слабый менеджмент не останется незамеченным и будет демотивировать команды.
Сотрудникам важнее всего управленческая ясность: качество обратной связи, приоритизация, способность удерживать фокус и давать опору в условиях неопределённости. 69% отметили слабый менеджмент как главный фактор, подрывающий устойчивость команды. А во втором вопросе 53% выбрали личность руководителя и стиль управления как ключевой фактор удержания. Именно сильный лидер способен транслировать ценности, задавать направление и поддерживать работоспособность команды на длинной дистанции, особенно в сложное для бизнеса время.

Деньги не главное?
Компенсация и соцпакет, безусловно, остаются значимым фактором удержания. Многие компании осознанно инвестируют в ДМС и дополнительные социальные льготы. В нашем исследовании по планированию HR-бюджетов на 2026 год мы видим, что эту статью будут сохранять и умеренно расширять — как правило, в пределах 5%. 

Вместе с тем, как показывают результаты опроса, материальные стимулы работают ограниченно, если они не подкреплены качественным управлением, понятной стратегией и адекватной нагрузкой. Перегрузка, выгорание (42%) и управленческая несобранность (35%) довольно быстро нивелируют эффект даже конкурентных компенсационных пакетов.

Онбординг — не панацея, всего 4% отметили, что это влияет на устойчивость.
В последние годы компании всё больше внимания уделяют адаптации и онбордингу, справедливо связывая их с вовлечённостью и позитивным опытом сотрудников. Однако опрос показывает парадоксальную вещь: в долгосрочной перспективе качество онбординга само по себе не становится решающим фактором устойчивости команд.

Новички действительно оценивают компанию через призму первых месяцев, но именно последующий управленческий контекст — стиль руководства, команда и культура, системная обратная связь, ясность ожиданий — определяет, останется ли сотрудник и будет ли он эффективно работать. 

Смысл важнее стабильности?
Показательно, что стабильность и предсказуемость (21%) и «просто понятные задачи» (14%) оказываются ниже в приоритетах. Люди чаще уходят не из-за задач как таковых, а когда не чувствуют, что их ценят — со стороны компании и непосредственного руководителя. Особенно остро это проявляется у нового поколения. Поэтому выше оказываются ощущение ценности своей работы (43%). В условиях ограниченного роста и высокой неопределённости сотрудники уже не ждут от компаний простых ответов или гарантированной стабильности. Они ищут смысл, ценности и нормальное взаимодействие. 

Начинаем январь с экзистенциального вопроса — каким будет мир работы в 2026 году?

Мы ознакомились с результатами исследования Society for Human Resource Management (SHRM) о будущем работы в 2026 году. Неожиданно, но оно сфокусировано не только на ИИ. Авторы изучили мнения более 2 000 сотрудников в США и 1 800 HR-профессионалов (включая 350+ руководителей уровня VP и выше). Главный вывод: хотя технологии и ускоряют изменения, но устойчивость компании по-прежнему держится на людях, лидерстве, культуре и способности удерживать сотрудников. 

🔘Текучесть как угроза устойчивости бизнеса 
Удержание становится стратегической темой, а не операционной задачей HR. Текучесть и дефицит специалистов напрямую влияют на устойчивость бизнеса, и многие компании сегодня конкурируют уже не за рост, а за сохранение ключевых команд. 51% сотрудников в компаниях с «плохим» управленческим опытом готовы уйти в течение года. Текучесть на российском рынке держится на уровне около 30%, при этом заметно выросли ранние уходы: доля увольнений в первые три месяца поднялась с 8% до 14%, а уход по инициативе кандидатов — почти в три раза. Это сигнал о сбое на входе: завышенные ожидания, слабый онбординг и недостаточно выстроенное управленческое сопровождение новичков.

🔘Ожидания сотрудников выросли, терпимость снизилась
72% HR-руководителей отмечают, что ожидания сотрудников от работодателей заметно выросли. Разрыв между «хорошим» и «плохим» управленческим опытом стал критичным: 91% сотрудников удовлетворены работой, если считают, что компания эффективно отвечает на их потребности — против 44% в обратной ситуации.

В России это можно наблюдать через другую призму. Темпы найма замедляются, компании чаще делают ставку на повышение эффективности за счёт перераспределения задач и оптимизации процессов. На этом фоне растёт разрыв ожиданий: сотрудники рассчитывают на рост зарплат на 20–30%, тогда как работодатели чаще готовы обсуждать 5–15%.

В такой ситуации роль руководителя становится решающей: выигрывают те лидеры, кто умеет удерживать людей, развивать команды и поддерживать эффективность в условиях изменений.

🔘ИИ усиливает людей, но не решает управленческие проблемы
92% CHRO ожидают роста использования ИИ, но 84% связывают его прежде всего с upskilling - развитием навыков работы с помощью ИИ-инструментов. Речь идёт не о замене людей, а об усилении их возможностей. Российские компании в 2026 году будут применять ИИ в первую очередь для автоматизации рутинных задач, оптимизации процессов найма и аналитики данных, а не для полной перестройки HR‑функции или замены менеджеров.

🔘Лидерство становится главным фактором устойчивости
Сложность снаружи и внутри организаций растёт, поэтому нужно поддерживать и усиливать «качественный менеджмент». 46% CHRO ставят развитие лидеров и менеджеров в топ на 2026 год (второй год подряд). Параллельно усиливается запрос на «качество управления» в более прикладном смысле: 40% ожидают рост требований к прозрачности лидерства, 47% — к управлению мультипоколенческими командами.

Для нас в Ward Howell этот год стал временем развития людей, команд и идей. Мы работали с лидерами, делились экспертизой и вместе с рынком искали решения, которые помогают бизнесу расти и становиться устойчивее.

В следующем году мы продолжим создавать новые возможности для наших клиентов и коллег — делиться знаниями и поддерживать профессиональный диалог о людях, лидерстве и лучших практиках управления.

Отдельное спасибо вам, читателям канала, за доверие и интерес к тому, о чём мы говорим здесь. И спасибо нашей команде Ward Howell за вовлечённость, глубину и ответственность в каждом проекте. 

Пусть новый год принесёт рост, ясность и сильные команды.

С наступающим!

Дважды в одну реку: чем хорош преемник с опытом работы 

Передача лидерства – одна из наиболее тонких управленческих задач. В октябре 2025 года мы в Ward Howell прошли через собственную смену лидера. Наталья Халтурина вернулась в компанию спустя 8 лет и стала управляющим партнёром, сменив Георгия Абдушелишвили, сооснователя Ward Howell.  На собственном примере Георгий и Наталья показали, почему преемственность требует системного подхода, и сформулировали ключевые принципы, которые работают на практике.

Почему смена лидера требует системного подхода?
Ротация CEO – повсеместное явление, но эффективно она работает только там, где есть чёткий процесс подготовки. Незапланированные переходы зачастую обходятся слишком дорого и создают управленческий стресс. Поэтому выбор будущего CEO важно делать прозрачным и встроенным в систему управления — это напрямую влияет на доверие инвесторов. 

Как выстраивать преемственность в компании?
1️⃣Сделать преемственность частью регулярного управленческого цикла.
Смена лидера должна планироваться заранее. В зрелых компаниях она запускается за 2–3 года, а иногда и за 5 лет до перехода и рассматривается как отдельная управленческая практика, а не реакция на кризис.

2️⃣Обеспечить прозрачность и вовлеченность стейкхолдеров.
Акционеры, совет директоров, партнёры и действующий CEO с самого начала договариваются о правилах, которые включают формат процесса, роли сторон и временные ориентиры.

3️⃣Рассматривать и внешних, и внутренних кандидатов.
Формируется широкий пул преемников. Внешних кандидатов постепенно знакомят с компанией через проекты и экспертные роли, чтобы оценить их в реальной работе. В итоге выбор падает на одного кандидата и начинается его адаптация.

4️⃣Не стремиться к копии действующего лидера.
Профиль будущего CEO формируется исходя из стратегии и следующего этапа развития компании, а не по принципу «продолжения» предыдущего руководителя.

5️⃣Дать новому руководителю полномочия и пространство.
Переход требует аккуратного выхода прежнего CEO в чётко очерченную роль. Новому руководителю важно обеспечить реальные полномочия и поддержку в период адаптации — без двойных центров влияния.

Как входить в роль новому CEO?
➖Публичное представление. Совет директоров и акционеры официально представляют нового руководителя, формируя его легитимность в глазах команды и ключевых стейкхолдеров.

➖Спокойный старт. Первые недели — без резких решений и демонстративных изменений, с фокусом на погружение в бизнес, процессы и управленческую динамику.

➖Передача контекста. Взаимодействие с предыдущим CEO выстраивается через регулярные рабочие встречи: обсуждается логика решений, неформальные практики и чувствительные зоны управления.

➖Выход в самостоятельность. Через несколько месяцев новый CEO полностью принимает управление, завершая переходный период.

➖Программное заявление и программное действие. Вход в роль закрепляется публичным обращением к команде, где формулируются роль руководителя, ключевые приоритеты и принципы работы. Следом идёт программное действие — конкретный шаг, реализуемый в первые месяцы, который переводит заявленный курс в практическую плоскость.

Подробнее об опыте Ward Howell и взглядах уходящего и приходящего CEO к процессу преемственности — в колонке «Больших Идей».

О разных видах преемников и их эффективности вы также можете прочитать в нашем исследовании «Портрет СЕО».

#WH_leadership #WH_insights