Дважды в одну реку: чем хорош преемник с опытом работы 

Передача лидерства – одна из наиболее тонких управленческих задач. В октябре 2025 года мы в Ward Howell прошли через собственную смену лидера. Наталья Халтурина вернулась в компанию спустя 8 лет и стала управляющим партнёром, сменив Георгия Абдушелишвили, сооснователя Ward Howell.  На собственном примере Георгий и Наталья показали, почему преемственность требует системного подхода, и сформулировали ключевые принципы, которые работают на практике.

Почему смена лидера требует системного подхода?
Ротация CEO – повсеместное явление, но эффективно она работает только там, где есть чёткий процесс подготовки. Незапланированные переходы зачастую обходятся слишком дорого и создают управленческий стресс. Поэтому выбор будущего CEO важно делать прозрачным и встроенным в систему управления — это напрямую влияет на доверие инвесторов. 

Как выстраивать преемственность в компании?
1️⃣Сделать преемственность частью регулярного управленческого цикла.
Смена лидера должна планироваться заранее. В зрелых компаниях она запускается за 2–3 года, а иногда и за 5 лет до перехода и рассматривается как отдельная управленческая практика, а не реакция на кризис.

2️⃣Обеспечить прозрачность и вовлеченность стейкхолдеров.
Акционеры, совет директоров, партнёры и действующий CEO с самого начала договариваются о правилах, которые включают формат процесса, роли сторон и временные ориентиры.

3️⃣Рассматривать и внешних, и внутренних кандидатов.
Формируется широкий пул преемников. Внешних кандидатов постепенно знакомят с компанией через проекты и экспертные роли, чтобы оценить их в реальной работе. В итоге выбор падает на одного кандидата и начинается его адаптация.

4️⃣Не стремиться к копии действующего лидера.
Профиль будущего CEO формируется исходя из стратегии и следующего этапа развития компании, а не по принципу «продолжения» предыдущего руководителя.

5️⃣Дать новому руководителю полномочия и пространство.
Переход требует аккуратного выхода прежнего CEO в чётко очерченную роль. Новому руководителю важно обеспечить реальные полномочия и поддержку в период адаптации — без двойных центров влияния.

Как входить в роль новому CEO?
➖Публичное представление. Совет директоров и акционеры официально представляют нового руководителя, формируя его легитимность в глазах команды и ключевых стейкхолдеров.

➖Спокойный старт. Первые недели — без резких решений и демонстративных изменений, с фокусом на погружение в бизнес, процессы и управленческую динамику.

➖Передача контекста. Взаимодействие с предыдущим CEO выстраивается через регулярные рабочие встречи: обсуждается логика решений, неформальные практики и чувствительные зоны управления.

➖Выход в самостоятельность. Через несколько месяцев новый CEO полностью принимает управление, завершая переходный период.

➖Программное заявление и программное действие. Вход в роль закрепляется публичным обращением к команде, где формулируются роль руководителя, ключевые приоритеты и принципы работы. Следом идёт программное действие — конкретный шаг, реализуемый в первые месяцы, который переводит заявленный курс в практическую плоскость.

Подробнее об опыте Ward Howell и взглядах уходящего и приходящего CEO к процессу преемственности — в колонке «Больших Идей».

О разных видах преемников и их эффективности вы также можете прочитать в нашем исследовании «Портрет СЕО».

#WH_leadership #WH_insights