Оргдизайн проще, чем кажется

#разминаеМозг
Отец сообщил своим трем сыновьям, что скоро умрет и ему нужно решить, кому из них отдать в наследство свое имущество. Он сказал: «Идите на рынок и купите что-нибудь достаточно большое, чтобы заполнить всю мою спальню, но достаточно маленькое, чтобы это помещалось в кармане. Исходя из этого, я и решу, кто из вас самый мудрый и достойный, чтобы унаследовать мою землю и состояние».

Вошел первый сын, достал несколько кусков ткани, которые он купил, и разложил их по комнате, но лишь немного покрыл пол комнаты. Вошел второй сын и расстелил на полу немного сена, но его хватило только на половину пола. Вошел третий сын и показал отцу, что он купил. В итоге он и получил наследство.

Что он купил?

#полезняшка - ловите

Ну и немного фоточек, конечно! 🤍

Пришли долгожданные фото с Белой конфы - и это ли не повод поделиться презентацией!
Я выступала с темой "Не доите корову, дергая за рога: когда обучение не принесет результата (на реальном кейсе)"

Основная тема выступления - «Не нужно начинать не с того конца коровы», когда для решения какой-то проблемы выбирается инструмент, покупается и потом начинается попытка его «приладить» к существующим процессам. Гораздо лучше демо-период любого ПО использовать для сверки возможностей текущей системы и предлагаемой программы, а не для изучения интерфейсов.
И тогда при внедрении и использовании существенно повышается вероятность, что "молоко" - то есть результаты и эффект для бизнеса - мы получим.

Еще пересматриваю, точнее переслушиваю, записи (это стало получаться, когда выделила под это тренировки в спортзале), и хотела поделиться инсайтами круглого стола "Как EdTech проходит кризис: опыт, решения, прогнозы":

Сейчас взрослые резко урезали свои траты на непонятные продукты. Чем сложнее продукт или курс, тем проще нужно объяснять результат, который получается в итоге. Так как у многих думающих людей образ будущего размыт, то и понимания, чему нужно учиться также не складывается. Хотя деньги в сегменте есть, но люди предпочитают их тратить на детей, а не на себя.

Если вы думаете, идти ли вам зарабатывать в образование или куда-то еще - идите куда-то еще!

Сейчас хорошее время заходить в рынок, если у вас есть желание погружаться, вы любите людей, проводить с ними касдевы, понимать их потребности и проектировать современные образовательные продукты. EdTech - это игра вдолгую.
Бренд образовательной организации - это штука, которая строится не менее 15ти лет.

Лично у меня выбора нет. Только путь 😢

Продолжаю посты про оргтерапию.

Уже рассказала про научные основы метода и поделилась некоторыми своими заметками с интенсива.

Сегодня напишу на каких принципах строится подход оргтерапии.

Системное мышление. Организация рассматривается как целостная система, где проблема одного сотрудника или подразделения часто является симптомом дисбаланса во всей структуре.

Фокус на процессе. Внимание уделяется не только задачам, но и живому взаимодействию людей, атмосфере в команде, возникающим напряжениям и конфликтам.

Безопасная среда для экспериментов. Терапевт создает условия, в которых команда может пробовать новые способы коммуникации и взаимодействия, не опасаясь немедленных последствий.

Отсутствие готовых решений. Оргтерапевт не дает советов, а помогает системе самой найти ответы, задавая вопросы, которые выявляют неочевидные процессы.

Если есть вопросы, пишите в комментариях, разберем. Примерно так, как обсуждали на крылечке с коллегами

Вы любите сериалы?
Тогда этот пост для вас!

Поделюсь историей работы с конструктором Л.Киселевой "Периодическая система элементов бизнеса", которая вылилась в целые три серии.
Предысторией стала большая работа в проекте трансформации культуры управления в компании, задачей которого была подготовка к переходу на этап масштабирования. Мы описали процессы в основных подразделениях, наметили органичную реорганизацию оргструктуры и подошли к этапу целеполагания.
И для работы с целями конструктор оказался очень полезным инструментом!
Правда, первый опыт использования не обошелся без сложностей, но они позволили сделать очень ценные выводы:

1. Стратегическую цель компании очень важно сформулировать ДО сессии вместе с собственником.
2. Выходить на сессию нужно со знанием позиций всех участников по теме сессии, определить ключевые блоки и возможные возражения.
3. Если нет ярко выраженной проблемы на верхнем уровне (в финансах) - то стратсессия в целом не нужна. Что бы вы ни делали, все должно начинаться с вопроса "Что с деньгами в бизнесе?"
4. При постановке финансовой цели обязательно разобрать детально, какие элементы влияют на прибыль, сделать в группе это упражнение! Иначе коммерческий блок ощущает, что "это только вопросы к продажам"
5. Метрики нужно делать осознанно. Там где почти ничего не меряют, выбор метрик стоит ограничить двумя-тремя и четко проговорить, как планируется сбор данных и как часто будет мониторинг метрики.
6. Обязательно договориться с командой , где им удобнее будет вести сессию, и кто заведет результаты сессии
Ответственность нужно брать внутрь в цифровом виде и работать с результатами сессии. Работа консультанта / тренера по формированию отчета сессии - медвежья услуга для команды.
7. Важно объяснять клиенту, почему сессия проводится не менее, чем в два дня.

В итоге, вся работа, основанная на конструкторе прошла в три дня, каждый день был через месяц:
Первый день - определили ключевые проблемы, провели глубинный анализ корневых причин проблем.
Второй день - презентовали стратегическую цель компании, декомпозировали цель на все уровни, подобрали метрики эффективности.
Третий день - провели сессию планирования с предварительной работой с каждым руководителем по взаимосвязи целей его подразделения со стратегической целью компании, составили дорожную карту на год.

Огромная благодарность Ларисе, которая сопровождала мой сериал на протяжении трех месяцев, была на связи и даже провела со мной встречу-ретро, где мы проработали все моменты, где можно было бы улучшить результат.

К новым стратсессиям теперь подойду методически полностью подготовленной и во всеоружии!

#разминаеМозг

Нашла разминку из анекдота:
—Холмс, Вы наверняка знаете, как отличить физика от математика?
— Элементарно, Ватсон! Нужно задать вопрос: «Какой антоним слова "параллельно"?» Математик ответит ".....", физик — ".....".
— Как всегда элементарно и гениально, Холмс...

Что ответят физик и математик?

Что лежит в основе оргтерапии. Часть 2.

Сегодня поделюсь лично моими ключевыми выводами и мыслями с интенсива, которые записывала по ходу программы интенсива "Гештальт-подход в развитии организаций".

▪️Оргтерапевт повышает осознанность клиента с помощью отражения и разделения:

Ф.Перлз: У меня есть глаза и уши, и я не боюсь

▪️Все изменения происходят через проживание опыта. Свой опыт человек (и организация) может прожить только сам.

▪️Оргтерапия работает на

▪️осознанность
▪️актуальность
▪️ответственность

▪️ Творческое приспособление противоположно пассивной адаптации.

▪️Контакт возможен только при инаковости. Одинаковость не является предметом взаимодействия ( в интернете нашла прекрасный ролик Лотмана Юрия Михайловича, который это объясняет простыми словами, прикрепляю)

▪️ Невозможно что-то заметить, когда несешься на большой скорости. Замедление - основное оружие оргтерапевта.

Как эти принципы применяются в компании я объясняю на встречах-консультациях. И иногда, даже эта одна встреча дает источник вдохновения и импульс для развития.

Что лежит в основе оргтерапии. Часть 1.

Организационная терапия (её ещё называют оргтерапия или бизнес-терапия) — это подход, который помогает компании развиваться глубже, чем просто оптимизация процессов. Суть в том, чтобы посмотреть на организацию сразу с двух сторон: и как на чётко отлаженный механизм (бизнес-систему), и как на живой, целостный организм (сообщество людей)
*Михаил Рыбаков, Ольга Пайвина. Организационная терапия: что это такое и зачем она нужна

Организационная терапия как направление сформировалась в середине XX века. Её основателями считаются Фредерик (Фриц) Перлз, Лаура Перлз, Пол Гудман и их коллеги. 
Изначально они развивали гештальт-подход в психотерапии, а затем стали применять его принципы для работы с организациями. Суть подхода — рассматривать организацию как живой организм и помогать ей развиваться, решая проблемы, которые мешают эффективности. 

Как связаны оргтерапия и психотерапия?
Оргтерапевтический подход к развитию организаций включает в себя три варианта работы:
- индивидуальная работа с собственником, ключевыми лицами;
- групповая работа с командой;
- сборные (открытые) мероприятия, где собираются представители разных компаний.

Оргтерапия работает с человеком, при этом в фокусе держит интересы развития организации и не противоречит этим интересам. При работе с командой или с конкретными сотрудниками в сопровождении организации в формате оргтерапии всегда сообщаем о том, что конкретные детали приватны и не выходят за рамки сессии, но общие выводы, касающиеся организации будут обсуждаться с основным заказчиком.

Самый распространенный пример - когда сотрудник на сессиях заявляет, что давно думает уволиться. Оргтерапевт в этом случае работает над поиском источника этого желания внутри организации, вместе с сотрудником прорабатывает варианты, которые будут экологичны и для него, и для компании. И очень часто оказывается так, что стремление к увольнению основано на непонимании определенных процессов или сложностями в коммуникациях, которые подлежат исправлению. А иногда, увольнение становится действительно лучшим решением, и тогда мы работаем над качественным выходом из компании, оставляя для себя возможность возврата в будущем.

Настало время рассказать про оргтерапию.

В начале июля я закончила курс интенсива "Развитие организаций в гештальт-подходе", который вели четыре тренера: Михаил Рыбаков, Ольга Пайвина, Анна Лавровская и Дмитрий Гладков.

Первый вопрос, который слышу, когда рассказываю об этом: "А что это вообще такое?" и за этим еще много вопросов.

Чтобы разобраться, я решила написать несколько постов, и начну с необычного, а именно - с чем не работает оргтерапия.

Сначала пофантазируем.

Представим компанию, которая работает на рынке уже не один год, а то и десяток. В компании собрались, в общем-то хорошие профессионалы, которые при этом совершенно замечательные люди. И каждый из них довольно неплохо понимает, как ему сделать его деятельность лучше. Но не предлагает этих решений, потому что каждый день решает огромное количество проблемных ситуаций, и есть ощущение, что для того, чтобы с ними справляться, нужны какие-то новые подходы, но нет уверенности, что тебя услышат или поймут. А формальное следование тому, как было принято действовать годами - кажется привычный и безопасный путь.

Или другая компания - в ней принято действовать по приказу собственника. Он креативный, амбициозный, невероятно харизматичный и уверенный в себе. Команда верит в него и готова следовать его решениям. А собственник жутко устал принимать эти решения в одиночку и контролировать их выполнение.

В третьей компании принято быть на позитиве, компания годами была устойчива, имела сильный продукт, свою хорошую долю рынка и непрекращающийся поток дохода. И команда привыкла к хорошим бонусам, к стабильности, всякое упоминание о проблемах или сложностях расценивалось как нелояльность, тщательно подбирались слова, выстраивалась многоходовая корпоративная политика. Но внезапно рынок резко изменился, продукт перестал быть востребованным, руководители начали требовать что-то изменить, но непонятно с чего начинать.

Представили?

Во всех случаях у руководства очень высокое напряжение и желание быстро разрулить ситуацию.

Идеи могут быть разными:

⚡️ провести всеобщую оценку и сократить тех, кто не понимает что делать, найти новый грамотный персонал
⚡️ внедрить новую программу и заставить всех работать по-новому
⚡️ продать эту компанию выгодно, пока не поздно
⚡️ и другие разные очень конкретные предложения..

Такие действия могут быть правильными в конкретной ситуации, но это не запрос для оргтерапевта, хотя чаще всего классическими инструментами оргразвития он тоже владеет.

Задача оргтерапии - не решить локальную задачу, а настроить команду таким образом, чтобы повысить ее общую гибкость, устойчивость, привести в состояние, из которого появится возможность замечать лучшие решения и смелость претворять их в действия.

Давайте вместе решим, о чем написать дальше - научные основы и история возникновения оргтерапии или про механизм, на основе которого этот процесс работает?

#разминаеМозг

В каком стакане больше воды?

В рамках общей темы июля Культура обмена знаниями: почему в одних компаниях учатся живо, а в других — формально
мне захотелось написать сегодняшний авторский пост про то самое "формально". Почему формальное общение, формальные действия вообще происходят?

В контексте темы понятие "формально" звучит с легким негативным окрасом. Живо учиться хорошо, а формально - плохо. Вроде бы очевидно!
Но в рамках корпоративных мероприятий не всякая "живая" реакция будет предпочтительнее "формальной".

Недавно вела сессию по управлению изменениями. В какой-то момент один из участников выдыхает и говорит: «Слушайте, а давайте честно? Руководители саботируют нововведения не потому, что не понимают алгоритм. А потому что у каждого своя индивидуальная система мотивации и нет коллективной ответственности. Может, обсудим какой-то общий результат?»
В зале повисла та самая неловкая тишина. Собственник нахмурился, топ-менеджеры стали переглядываться, а некоторые попытались перевести все в шутку (видимо те, у кого индивидуальная мотивация была выше средней). А тренер (то есть я) была вынуждена мягко вернуть группу в русло: «Спасибо за острый вопрос, его точно стоит зафиксировать и возможно вы сможете обсудить его на отдельной встрече».

Буквально через некоторое время обсуждаем очень непростое исправление системы, которое потребует много ресурсов и нужно принять нелегкое решение. При этом ответственный топ реагирует так: «Коллеги, для оптимизации работы в этом проекте предлагаю разработать единый шаблон постановки задач и зафиксировать SLA (соглашение об уровне сервиса) между нашими подразделениями при выполнении этой задачи. Это позволит нам стандартизировать процесс, сделать его прозрачным и минимизировать операционные риски».
Зал одобрительно зашуршал блокнотами. Собственник одобрительно кивал. А я почувствовала, что система не будет исправлена.

Можно сделать вывод: система всегда наградит формальную реакцию и накажет живую.

Механика этого явления:
📌 Безопасность через бюрократию
Предложить «шаблон», «регламент» или «встречу для синхронизации» - это социально одобряемое действие. Оно создает иллюзию, что проблема решается, не требуя при этом вскрывать реальные системные противоречия (например, конфликт KPI или некомпетентность конкретного руководителя). Назвать проблему по имени, значит нажить врагов. Предложить документ - проявить лояльность.
📌 Иллюзия управляемости для руководства
Руководству психологически спокойнее, когда сотрудники говорят на языке процессов и абстракций (стандартизация, минимизация рисков, прозрачность). Это дает ощущение, что ситуацией управляют. Живой разговор о том, что система разбалансирована, а ресурсы истощены, вызывает тревогу и желание быстро «закрыть» неудобную тему.
📌 Привилегия на искренность как маркер статуса
Высшее руководство позволяет себе говорить о проблемах прямо, использовать метафоры, шутить или даже повышать голос, потому что у них есть мандат на изменение правил игры и подушка безопасности. От менеджеров среднего звена и линейных сотрудников ожидают совершенно иного: не поиска истины, а соблюдения корпоративного этикета, демонстрации управляемости и лояльности существующему укладу.
📌 Подмена цели обучения
Часто истинная цель корпоративного обучения для заказчика — не изменение поведения, а создание видимости деятельности. Когда сотрудник задает вопрос про регламент, он подтверждает: «Я понял правила игры, я готов их соблюдать».

Пока система вознаграждает тех, кто подтверждает ее целостность и наказывает тех, кто указывает на трещины в фундаменте, достижение результата от обучений и проведение проектов изменений под большим вопросом.

А у вас были примеры поощрения формальностей вместо живости?

Наталия Горбачевская и команда сообщества Digital Learning

🎆 Хотите узнать, как выиграть Премию Digital Learning? Ждём вас 31 июля на онлайн-встречу.
⭐ Создаёте лучшие продукты для обучения? Обязательно участвуйте в Премии Digital Learning 2026!

MeetUp «Портрет российского IT-рынка: тренды, аудитория, инструменты»

Меньше чем через неделю встречаемся в «Умном городе» на ВДНХ 🤩

Ведущие игроки рынка — Strategy Partners, J’son & Partners Consulting, Квадрант технологий, Монитор технологий, TAdviser — представят последние исследования ИТ-индустрии и поделятся методологиями. Подробный список участников смотрите в программе митапа

К дискуссии присоединятся главы ведущих профессиональных ассоциаций РУССОФТ, «Отечественный софт», консорциума «Вычислительная техника», АНО Цифровая экономика и CNews Market.

Вместе узнаем:
✔️ как сократить дефицит информации о российских решениях и сделать рынок более прозрачным
✔️ как повысить достоверность аналитических отчетов
✔️ как мотивировать бизнес использовать тренды и прогнозы аналитиков
✔️ каков опыт игроков рынка в автоматизации процессов сбора данных

⚡️Регистрация здесь◀️

21 июля иду на интересное мероприятие. Оно бесплатное, но нужна регистрация!
Очередная #полезняшка - ловите!

О чем говорили на Белой конфе

Вот уже ровно неделя прошла после моего выступления, и в этот раз это была конференция "для выживших", как анонсировал ее Дмитрий Румянцев, создатель и организатор (на групповом фото он второй слева).
Действительно, по сравнению с прошлым годом гораздо меньше участников, и темы все довольно непростые - помимо уже традиционного ИИ (тут с каждым разом слушать все менее интересно, тут делать уже надо) были популярны темы про финансы, бухгалтерские секреты онлайн-школ и оптимизацию. Наконец-то начали говорить про расчеты. Кризис закончится , а навык считать останется 😉

Кстати говоря, я также выступала с кейсом о том, что не нужно делать обучение там, где оно не нужно. Если сам кейс интересен - ставьте реакции, поделюсь подробнее.

Я почти весь день 7го июля провела в секции корпоративного обучения, где у нас с утра началась жаркая дискуссия о том, что тренеров заменит ИИ , а вечером мы говорили про конструктор форматов и последовательность проектирования длительных программ. Если кратко - сначала определяем результат и изучаем контекст, а потом уже подбирается формат. И далеко не всегда это то, что было в запросе заказчика. Ура! Я не одна на этом поле боя.

В целом в последнее время не покидает ощущение потока, еще с необыкновенного обучения оргтерапии под Тарусой. Об этом тоже напишу, но многое еще нужно переосмыслить.