Финансы и карьера с Татьяной Чибиняевой

«Это сделала команда» звучит достойно.
Только из этой фразы собственнику трудно понять, какую следующую задачу можно доверить лично Вам.

Когда я организовывала импортный факторинг для закупок у китайских фабрик, результат был вполне измеримым: стоимость финансирования закупок сократилась в три раза.

Но за этой цифрой стояли российские и китайские банки, фабрики, сотрудники компании.
Нужно было получить банковские лимиты, организовать обучение поставщиков, преодолеть их недоверие к новому инструменту, согласовать документооборот.
Каждому участнику предстояло изменить что-то в своей работе.

Я могла бы описать собственное участие одной строкой:
«Вела переговоры с банками».
Формально всё верно, только из такого описания совершенно непонятно,
почему проект вообще состоялся.

Моя ответственность включала организацию взаимодействия всех сторон и доведение новой схемы до применения.
Если рассказывать об этом предметно, становится видно содержание управленческой работы: где возникали препятствия, о чём пришлось договариваться, как удалось связать решения разных участников.

Организация такой работы входит в профессию CFO.
Я считаю вполне уместным говорить о ней от первого лица, сохраняя точность в описании вклада остальных.
Слово «мы» прекрасно сохраняет заслуги команды.
Но Ваши решения оно само по себе не объясняет.
И собеседнику придётся додумывать, какую роль Вы сыграли: предложили решение, организовали исполнение, отвечали за отдельный участок или присутствовали при обсуждении.

Возьмите один завершённый проект, которым Вы довольны.
Какая часть Вашего рассказа позволит человеку, который там не присутствовал, понять, за что отвечали лично Вы и с каким затруднением сумели справиться?
Именно по ней он сможет решить, с какой следующей задачей к Вам обращаться.

Три директора отчитались об одной экономии.
И каждый может быть прав.

Представьте: компания сэкономила на закупках 30 млн рублей, и эта сумма появилась в отчётах сразу трёх руководителей. Собственник просит CFO разобраться, кто приписал себе чужие заслуги.

Я бы сначала разобралась, как вообще получилась эта экономия.

Допустим, директор по закупкам согласовал новую цену при условии изменения объёма и графика заказов.

Финансовый директор нашёл приемлемую схему финансирования, без которой компания не смогла бы принять условия поставщика.

Операционный директор перестроил работу так, чтобы новые договорённости выполнялись.

Уберите любое из этих решений, и заявленной экономии может не оказаться.
При этом компания получила свои 30 млн ровно один раз.

В моей методологии есть «кадровая математика»: 1 + 1 + 1 = 1.
Несколько необходимых вкладов дают один общий результат.
Поэтому совпадение цифры в трёх отчётах ещё ничего не говорит о присвоении заслуг.

Но и присутствие на всех совещаниях не даёт человеку оснований считать результат своим достижением.
Мне было бы важно увидеть, какое препятствие он снял, какое решение принял, за какую часть работы отвечал и что довёл до исполнения.

Такая оценка требует большего внимания, чем механически поделить экономию на троих.
Зато собственник сможет различить руководителя, который организовал совместную работу, специалиста, который решил конкретную сложную задачу, и человека, который просто оказался рядом с хорошим результатом.

Для CFO здесь есть дополнительная сложность:
часто именно ему предстоит подтвердить общий эффект, одновременно объясняя собственный вклад.

Я бы разделила эти разговоры.
Сначала показала расчёт экономии для компании, затем вместе с коллегами восстановила, какие действия к ней привели.

Для собственника смысл такого разбора выходит далеко за пределы премии.
Ему нужно понять, кому доверить следующий проект и каких руководителей поставить работать вместе.
Одна красивая цифра в личном отчёте этого не объясняет.

Коллеги, напоминаю:
сегодня, 6 октября, в 18:10 (мск) встречаемся на эфире Perforum
«Карьерный бизнес-план CFO: какие задачи делают Вас дороже».

Поговорим о том,
как выбирать задачи, которые дают результат компании и помогают Вам расти в доходе и влиянии.

Разберём три инструмента: стратегический план работ CFO, прорывные задачи и Большое дело.

Приходите с одной своей рабочей задачей: сможете примерить подход к ней и задать вопросы.

Зарегистрироваться на эфир и получить ссылку - https://pmba.ranepa.ru/pryamoi_efir_061026

Один из моих клиентов пришёл в менторинг сразу после смены работы.
Он уже знал по своему опыту, к каким результатам приводит отсутствие своевременного профессионального совета.

Поэтому на новом месте решил сразу пересмотреть свои подходы.

При переходе в другую компанию мы приносим с собой опыт вместе с привычками:
как глубоко входить в детали,
когда вмешиваться в работу команды,
какие вопросы решать самостоятельно,
с чем идти к собственнику.
Часть этих привычек могла годами давать прекрасный результат.

Но у прежнего успеха были условия:
определённая команда,
сложившиеся отношения,
доверие, которое Вы успели заработать.

На новом месте этих условий ещё может не быть.
А привычный способ действовать уже включается.

И мы не знаем наверняка, что из прежнего опыта поможет освоиться,
а какие собственные действия придётся пересмотреть?
Например, насколько оправдано Ваше личное участие в решениях,
с которыми раньше команда справлялась самостоятельно.

В итоговой анкете клиент написал,
что укрепился на новом месте,
приобрёл вес в компании
и работает над финансовой стратегией бизнеса.
Среди дальнейших ориентиров он назвал развитие команды
и собственный вклад в цифровизацию компании.

Если Вы сменили компанию
или получили более сложную роль
и хотите разобрать свои первые решения,
напишите мне, с какой задачей столкнулись.
Обсудим подходящий формат менторинга.

Финансовый директор пришла ко мне подтянуть профессиональные знания,
а в итоговом отзыве она написала, что получила прекрасный результат,
но ошиблась с первоначальным запросом.

За время нашего сотрудничества у неё появился карьерный план,
и она приняла решение завершить отношения с прежним работодателем.
Потому что изменилось её представление о том,
какой следующий шаг ей нужен.

Если обучение выбирают как выход из карьерного тупика,
за этим уже стоит предположение: двигаться дальше мешает недостаток знаний.

Можно добросовестно выбирать программы, сдавать экзамены и пополнять список дипломов. Вопрос, изменится ли от этого ситуация, которая заставила задуматься об учёбе?

Допустим, CFO предстоит первое привлечение капитала и нужно разобраться, как подготовить компанию к разговору с инвестором.
Здесь понятно, для чего нужны дополнительные знания и где их применять.

С запросом «хочу больше влиять на решения собственника» придётся разбираться иначе.

Что он ждёт от CFO, как оценивает уже полученные результаты, какие решения готов обсуждать вместе?

В таком разговоре может обнаружиться задача, которую никакой диплом за Вас не решит.

Поэтому я предлагаю сначала назвать конкретную рабочую ситуацию, которую должно изменить обучение.

Что Вы сможете сделать после него, чего пока не получается?

И будет ли возможность применить это в компании, где Вы работаете? А если вы сейчас в поиске нового места, новой роли, то вечьма кстати будет новая папка с каналами о карьере!

Появилась возможность зарегистрироваться заранее на эфир по ссылке https://pmba.ranepa.ru/pryamoi_efir_061026

Эфир “Карьерный бизнес-план CFO: какие задачи делают вас дороже”

Финансовый директор каждый день решает задачи бизнеса. Но какие из них одновременно помогают компании расти и продвигают его собственную карьеру?

6 октября в 18.10 (мск) на встрече Perforum и Татьяны @TatianaChib Чибиняевой разберём, как выбирать задачи, которые увеличивают не только результат бизнеса, но и профессиональный вес CFO: доход, влияние и востребованность.

Поговорим о трёх типах задач: 

— Стратегический план работы CFO: Как оценить свой вклад в бизнес и превратить его в основу разговора с собственником;

— Прорывные задачи: Как находить задачи, которые можно решить уже сейчас доступными ресурсами и получить заметный результат;

— Большое дело: Как из разных проектов постепенно собрать экспертизу, с которой вас знают и рекомендуют за пределами текущей компании.

На реальных примерах разберём, как эти задачи связаны между собой и как работают в методологии «Карьерный бизнес-план».

❓Есть вопросы? Задайте их прямо сейчас, разберем на встрече

Спикер — Татьяна Чибиняева, CFO-ментор, экс-CFO компаний топ-50 Forbes Россия, автор методологии «Карьерный бизнес-план» и книги «Главный по финансам», преподаватель РАНХиГС. Ресурсы: cfomentor.ru, канал «Финансы и карьера»

Ссылку пришлем в день эфира. Следите за анонсами!

Новый топ-менеджер может укреплять своё место в команде по-разному. Иногда самый быстрый путь - убедить собственника, что до него другие руководители работали хуже.

Недавно ко мне пришёл CFO с двумя вопросами.

Почему собственник вдруг начал требовать от него то, чего раньше никогда не требовал?

И почему новый C-level встречает обычные рабочие запросы так, словно это личная атака?

Когда разложили события по времени, оказалось, что оба вопроса появились после прихода нового человека в топ-команду.

Дальше всё происходит довольно тихо.
То, что вчера считалось хорошим результатом, сегодня становится «недостаточно системным».
Старое решение вдруг нужно «исправлять».
Обычная просьба CFO превращается в историю о том, что он «лезет не в свою зону».

Самая опасная реакция здесь - начать отбиваться по каждому эпизоду отдельно.
Потому что в это время меняется более важная вещь: кто теперь объясняет собственнику Вашу роль и Ваши результаты.

Я бы в такой ситуации сначала смотрела на карту влияния: кто первым формирует мнение собственника, кто комментирует Ваши решения в Ваше отсутствие и какие прежние достижения вдруг получили новую трактовку.

Интрига редко начинается с открытого нападения. Гораздо чаще кто-то просто постепенно переписывает Вашу управленческую историю.

У собственников есть один опасный управленческий фокус: передать человеку ответственность за прибыль и оставить у себя все ключевые решения.

На недавней встрече мы разбирали план развития нескольких бизнесов. Работы оказалось много, и собственник предложил передать одному из руководителей детализацию плана и контроль исполнения.

Вполне разумно. Кто-то должен собрать задачи, держать сроки, тормошить участников и следить, чтобы большой план не превратился в очередной файл, который все одобрили и забыли.

Но дальше выяснилось, что от этого же руководителя собственник ждёт гораздо большего: ответственности за прибыль всей группы.

И вот здесь конструкция начинает шататься.

Следить за исполнением плана можно с правом задавать неприятные вопросы: почему задержали, когда сделаете, что мешает.

Отвечать за прибыль нескольких бизнесов сложнее. Для этого придётся влиять на их руководителей, перераспределять ресурсы, менять приоритеты, разбирать конфликты и иногда принимать решения, которые кому-то из участников совсем не понравятся.

Если все такие решения по-прежнему остаются у собственника, руководитель превращается в диспетчера чужих проблем. Он собирает задержки, дефициты и разногласия, аккуратно складывает их в один отчёт и возвращает владельцу.

Получается довольно дорогой способ оставить управление у себя.

В итоге решили собрать ключевых участников вместе и прямо договориться: какой результат передаётся этому руководителю, что он вправе требовать от коллег, какие решения принимает самостоятельно и в какой момент возвращается к собственнику.

Есть хороший тест для владельца, который собирается передать кому-то ответственность за результат.

Представьте, что завтра этот человек примет важное решение, с которым Вы сами не согласны. У него останется право его реализовать?

Если ответ «нет», с делегированием пока стоит повременить. Фамилию в плане Вы уже поменяли, систему управления ещё нет.

Поссорились с коллегой, а теперь неловко требовать результат от сотрудника из его близкого круга: вдруг решат, что мстите.

Ссорились двое, а льготы вполне может получить третий.

В менторинге мы разбирали такую ситуацию с финансовым директором. CFO распределил задания и отдельно проследил, чтобы нагрузка на сотрудниrf, связаннjuj с коллегой, не выглядела расправой. Но невыполненное поручение всё равно зафиксировал.

Есть соблазн отыграться на подчинённом: нагрузить побольше, проверить построже. А можно так увлечься доказательством своей беспристрастности, что человек станет почти неприкосновенным. Лишний раз не поручить, за просрочку не спросить, работу передать тому, с кем нет политических сложностей.

Вся эта деликатность постепенно попадает в чужой список задач.

Я бы начинала с проверки самого поручения: дала бы я его в том же объёме и с тем же сроком, если бы с коллегой мы прекрасно ладили? С учётом должности, загрузки и возможностей сотрудника, конечно.

Если да, дальше есть обычный рабочий разговор: что помешало выполнить, что нужно для завершения, когда будет результат. Основание для требований у вас есть, а гарантии, что никто не припишет вам мстительность, всё равно не будет.

Коллега, с которым вы поссорились, и так занимает достаточно места в вашей голове. Выдавать ему ещё и право распределять нагрузку в вашем отделе я бы не стала.

Во сколько вам обходится желание доказать, что вы хороший CFO?

На совещании вы называете дату завершения проекта, хотя людей не хватает и часть работ заблокирована. Теперь у руководства есть ваше личное обещание, а вопрос о ресурсах можно пока не решать: вы же сами согласились.

В новой статье на примере из менторинга разбираю, как профессиональное самолюбие начинает составлять график проекта и как вернуться к обсуждению условий, когда необдуманное «сделаем» уже прозвучало.

В прошлый раз я писала, что взрывные карьерные переходы на уровне Топ-1 делают не самые умные, а самые смелые. И мне резонно задали вопрос: «Где эту смелость взять? Дайте Грааль».

Смелость не берется из еще одного диплома, сертификата или идеально вылизанного резюме. Она рождается из одного-единственного спускового механизма — патологической веры в себя.

В менторинге я даю клиентам сильные рабочие алгоритмы. Но они адаптируются под ситуацию за пару встреч. Моя главная задача как ментора вообще в другом — нащупать этот тумблер внутри человека и нажать на него.

Потому что 90% крутых CFO смотрят на себя через призму дефицитов: «тут я еще не управлял операционкой», «здесь у меня просадка в IT-архитектуре», «надо подождать». Они ищут разрешения у рынка, у акционеров, у обстоятельств.

Но когда человек с моей помощью пересобирает свой опыт и начинает патологически верить в свой масштаб — случается то самое волшебство. Карьерный сдвиг происходит не за полгода-год, а в разы быстрее. Человек просто идет и забирает свое. Ему больше не нужно быть идеальным, ему достаточно быть собой.

Не ищите Грааль снаружи. Если вы застряли, вам нужны не новые знания. Вам нужно вернуть веру в то, что вашего текущего калибра уже достаточно для любого перехода.

Ко мне в менторинг приходят финансисты разного уровня. Но взрывные карьерные переходы делают единицы. И дело вообще не в hard skills, не в знании финмоделей и даже не в пресловутом «стратегическом мышлении».

Дело в поразительной смелости.

Большинство крутых CFO, когда видят зону роста или понимают, как решить задачу бизнеса, закрываются рутиной. Они ждут идеального момента, докручивают аналитику и надеются, что акционер сам придет и оценит их молчаливый героизм.

А эти единицы просто берут и делают. У них может не хватать каких-то навыков, они могут чего-то не знать до конца. Но они идут к собственнику, предъявляют себя, забирают новые роли и начинают писать те же посты в LinkedIn. Они не боятся облажаться в процессе. Они просто доводят дело до конца.

Пока остальные рефлексируют и полируют свои идеальные резюме, города берет обычная наглость выйти на свет и заявить: «Я могу это сделать». Карьера на уровне Топ-1 — это игра не для самых умных, а для самых смелых.

«А обратно в CFO меня потом возьмут?»

Такой вопрос вполне может возникнуть, когда вам предлагают возглавить бизнес-направление. Работа интересная, но что потом будет с финансовой карьерой?

В начале сентября T-Mobile объявил будущим CFO Джессику Уль: после финансового руководства Shell она была президентом GE Vernova, а в феврале 2027 года возглавит финансы T-Mobile.

Cinven назначила Доминика Смита финансовым и операционным директором после пяти лет работы глобальным операционным директором инвестбанковского подразделения Deutsche Bank.

У моего клиента похожий маршрут начался с понижения в должности.

Он успешно провёл сделку M&A, после которой новый мажоритарный владелец перевёл его в заместители CFO. С этим он не согласился и пришёл ко мне в менторинг искать другую работу.

Мы занялись его «предпродажной подготовкой», и уже через две недели начали приходить предложения. Параллельно разбирались с тем, что происходило в объединённой компании: она продолжала покупать бизнесы, и за каждой сделкой следовала интеграция.

Вокруг этой задачи мы и сформировали новую позицию - директора по интеграции. Затем пересобрали позиционирование клиента: какой опыт позволяет ему взяться за эту работу, какую пользу он принесёт компании и почему стоит поручить её именно ему.

В результате интереснейший оффер он получил от собственной компании, из которой собирался уходить.

Год он работал в новом качестве, затем перешёл в другую компанию снова на позицию CFO. Опыт управления интеграцией добавил ему стратегических и бизнес-компетенций, которые теперь помогают работать на другом уровне.

В начале менторинга выбор выглядел как «согласиться на понижение или уйти». Третий вариант появился, когда мы совместили задачи компании с его карьерными интересами и посмотрели за пределы финансовой функции.

Поэтому предложение выйти из финансов я бы оценивала с прицелом на возвращение: какую новую задачу бизнеса вы сможете взять на себя через год или два благодаря этому опыту?

Само название новой должности мало что обещает. Но конкретная работа может расширить выбор следующих CFO-ролей.

Какую задачу за пределами финансов вы готовы были бы взять на себя на год?

Вы уже уступили коллеге, а он об этом даже не узнает.

Представьте: вы финансовый директор, продажи опять пообещали клиенту особые условия, теперь вам искать под них деньги. Пишете коммерческому: давай согласовывать такие вещи заранее.

Перечитываете, и «обязательное согласование» уже звучит жёстко, а «заранее» меняется на «по возможности». В голове уже слышится: «Мы вообще-то деньги зарабатываем, а ты всё тормозишь».

В итоге остаётся просьба ставить вас в копию. Коллега прочитает и продолжит работать по-старому. Он же не видел первую версию! Для него это ваша исходная позиция, с которой можно ещё поторговаться.

Я бы назвала это перфекционизмом в отношениях: хочется ввести ограничения так, чтобы человек остался вами доволен. Хорошо бы ещё поблагодарил за согласования.

У него могут быть возражения по делу: вы согласовываете сутки, клиент готов ждать час. Тут придётся менять порядок работы. Но пока вы уступаете возражению, которое сами придумали: «Он обидится».

И себе ставите двойку: хороший руководитель сумел бы договориться, никого не расстроив.

А в какой момент хорошее настроение коммерческого стало вашим KPI?

Мне в своё время помогало одно правило: я пресекала попытки пересказывать мне, что обо мне говорят на работе. Было меньше поводов переживать и меньше соблазна наказать кого-то за неприятные слова. Сил на сам рабочий вопрос оставалось больше.

С таким черновиком можно прийти ко мне в менторинг: разберём, где осторожность оправданна и как провести разговор, в котором собеседник может всё понять и всё равно остаться недовольным.

А вы готовы считать разговор удачным, если договорённость есть, а улыбки в ответ нет?

«Этот бизнес нам стратегически нужен». После этой фразы я бы пока отложила разговор о цене.

Сначала нужно понять, почему этим бизнесом вообще необходимо владеть.

2 сентября на ВЭФ финансовый директор Сбера Тарас Скворцов сообщил, что банк усиливает партнёрскую модель: включать чужой продукт в предложение клиенту можно без покупки самого бизнеса.

Меня здесь заинтересовал момент, в который CFO подключается к решению.

Когда компанию уже принесли на оценку, задача понятна: проверить стоимость, синергию, финансирование. Можно всё посчитать безупречно, так и не обсудив, зачем покупать. Возможно, нужную технологию, доступ к клиентам или производственную мощность удастся получить через партнёрство.

Покупка вполне может оказаться обоснованной. Например, если зависимость от чужой технологии слишком опасна, а договором защитить доступ к ней невозможно. Тогда понятно, за какой именно контроль компания готова платить.

Сложнее всего поставить этот вопрос, когда команда уже мысленно приобрела актив: руководитель обсуждает интеграцию, продавцу обозначили интерес, собственник ждёт срок закрытия. Предложите в этот момент ещё раз подумать о партнёрстве, и вас могут записать в противники проекта.

Я бы пришла к такому разговору с двумя сопоставимыми вариантами: какой результат получаем, сколько капитала связываем и от кого зависим в каждом случае. И отдельно разобрала бы выход: что произойдёт, если покупка или сотрудничество не оправдают ожиданий.

Так CFO может поддержать цель проекта, сохранив возможность изменить способ её достижения.

И в собственных карьерных достижениях я бы такой эпизод тоже сохранила. Количество закрытых сделок видно сразу. Решение отказаться от покупки требует отдельного разбора: что компания получила взамен и чем подтверждается эффект. Просто назвать сумму «сэкономленных инвестиций» недостаточно, ведь вместе с расходами можно отказаться и от будущего дохода.

В вашей компании CFO ещё может поставить вопрос «зачем покупать» или от него уже ждут только приемлемую цену?

У страха в большом проекте бывают две должности.

До решения он работает риск-менеджером: заставляет проверить людей, капитал, экономику и собственную готовность.

После запуска может перейти в адвокаты вашей правоты.

Недавно я предложила предпринимателю закончить две фразы.
Первая: «После запуска меня удерживает...»
Его ответ:
«Страх показаться слабым. Признать ошибку. Проиграть».

Вторая фраза: «Остановить меня должен...»

Ответ: «Ничего меня не остановит. Наверное, только сигнал, что проект противоречит моим ценностям».

Вот где меняется логика решения. Чем больше вложено, тем дороже признать ошибку. Каждый следующий рубль начинает защищать предыдущий, хотя экономику проекта нужно оценивать заново.

Остановка воспринимается как слабость, пересмотр как поражение, возражения как сомнение в самом владельце.

Поэтому лимит капитала, срок контрольной точки и минимальный коммерческий результат нужно согласовывать до запуска. Потом они работают как внешний контур и возвращают решение на стол независимо от уже вложенных денег и обещаний.

Без такого контура страх перестаёт управлять риском и начинает охранять правоту.
Алгоритмы работают и на владельческом уровне и в найме.

Кстати, про найм и новые вызовы - новая подборка каналов по карьере:
🤝🏻ДОБАВИТЬ ПАПКУ
🧭 НАВИГАЦИЯ

Кобаяши Мару для CFO

1 сентября напоминает об одной привычке, которую школа прививает очень надёжно:
у задачи должен быть правильный ответ!

У CFO самые дорогие задачи часто устроены иначе.
Любой вариант означает потери, меняется только их состав и тот, кто за них заплатит.

Однажды мне пришлось выбирать, как сократить ФОТ финансовой дирекции.

Сохранить всю команду и снизить зарплаты всем.

Или сократить часть людей, сохранив оплату и мотивацию оставшихся.

Первый вариант распределял ущерб на всех и постепенно снижал качество работы. Второй означал конкретную и очень человеческую потерю: кто-то должен был уйти.

Я выбрала второй путь. Для тех, кто уходил, мы искали варианты перевода и трудоустройства, учитывали людей, которым был нужен перерыв.

Хорошего решения там не было. Только решение, последствия которого нужно было признать своими.

Такие задачи называются «Кобаяши Мару». В них сначала приходится отделить неизбежные потери от обратимых, понять, кто понесёт основную цену, и заранее назвать сигнал для пересмотра.

Иногда самый дорогой управленческий самообман начинается с фразы: «Должен же быть вариант, при котором никто ничего не потеряет».

В школе нам ставили оценки за верные ответы, поэтому очень хочется пожелать вам, друзья-коллеги в этот праздничный День знаний:

побольше тех самых лучших ответов на уроке под названием Жизнь!

Компания может дорожать, а собственник - всё дальше уходить от своей финансовой цели.

В группе по отдельности все бизнесы выглядели нормально.

После консолидации стало видно: к установленной дате нужной величины капитала не будет.

Разрыв создавался между активами: один бизнес поглощал деньги ради роста оценки, другой приносил доход при слабом приросте стоимости, часть обязательств вообще не попадала в корпоративную отчётность.

В новом выпуске рассылки я разбираю экономику собственника, которой нет в P&L компании:
• семь координат оценки каждого актива,
• три отчёта владельца,
• инвестиционную декларацию
• и роль CFO в решениях, где корпоративная выгода ещё не означает выгоду для собственника.

Собственникам этот выпуск стоит читать вместе с CFO,
а финансовым директорам - до следующего разговора о сделке, дивидендах или новом долге.

После 50 многие CFO начинают искать последнюю хорошую работу.

Я тоже долго считала это разумным планом.
Теперь вижу в нём профессиональную иронию: человек, который всю жизнь требует от бизнеса диверсифицировать риски,
собственную карьеру складывает в одну акцию под названием Работодатель.

Сам уход из найма меня не тревожил.
О чём я жалею: следующую профессиональную жизнь я начала строить уже после него.

Когда-то я ушла с сильной биографией CFO, крупными сделками и почти с нулевой собственной инфраструктурой.
Не было своей аудитории, методологии, продуктов, клиентов и привычки публично говорить от своего имени.

По сути, начала с нуля.
И это труднее, чем построить систему внутри компании: там есть должность, команда, бюджет, бренд работодателя.

И есть вторая сторона - владельцы компаний.
Сегодня из этой платформы выросла моя работа советником собственников: там, где финансовой модели мало и нужно собрать в одно решение капитал, власть, интересы партнёров и личную цель владельца.

Владельцы редко ищут такого человека по названию должности.
Они обращаются к тому, чьё имя, масштаб опыта и способ думать уже знают.

Вот это единственная карьерная претензия, которую я предъявляю себе сегодня.

Платформу надо было собирать заранее, пока я была в сильной позиции без прыжка в неизвестность и необходимости срочно что-то продавать.

Если бы я могла дать себе в 40+ один совет, он звучал бы так:
продолжай расти в найме, но каждый год выводи часть профессионального капитала на собственный баланс.