«Этот бизнес нам стратегически нужен». После этой фразы я бы пока отложила разговор о цене.

Сначала нужно понять, почему этим бизнесом вообще необходимо владеть.

2 сентября на ВЭФ финансовый директор Сбера Тарас Скворцов сообщил, что банк усиливает партнёрскую модель: включать чужой продукт в предложение клиенту можно без покупки самого бизнеса.

Меня здесь заинтересовал момент, в который CFO подключается к решению.

Когда компанию уже принесли на оценку, задача понятна: проверить стоимость, синергию, финансирование. Можно всё посчитать безупречно, так и не обсудив, зачем покупать. Возможно, нужную технологию, доступ к клиентам или производственную мощность удастся получить через партнёрство.

Покупка вполне может оказаться обоснованной. Например, если зависимость от чужой технологии слишком опасна, а договором защитить доступ к ней невозможно. Тогда понятно, за какой именно контроль компания готова платить.

Сложнее всего поставить этот вопрос, когда команда уже мысленно приобрела актив: руководитель обсуждает интеграцию, продавцу обозначили интерес, собственник ждёт срок закрытия. Предложите в этот момент ещё раз подумать о партнёрстве, и вас могут записать в противники проекта.

Я бы пришла к такому разговору с двумя сопоставимыми вариантами: какой результат получаем, сколько капитала связываем и от кого зависим в каждом случае. И отдельно разобрала бы выход: что произойдёт, если покупка или сотрудничество не оправдают ожиданий.

Так CFO может поддержать цель проекта, сохранив возможность изменить способ её достижения.

И в собственных карьерных достижениях я бы такой эпизод тоже сохранила. Количество закрытых сделок видно сразу. Решение отказаться от покупки требует отдельного разбора: что компания получила взамен и чем подтверждается эффект. Просто назвать сумму «сэкономленных инвестиций» недостаточно, ведь вместе с расходами можно отказаться и от будущего дохода.

В вашей компании CFO ещё может поставить вопрос «зачем покупать» или от него уже ждут только приемлемую цену?