Я - Андрей Артищев.
Я практик, который разрабатывает AI&ML продукты.
В прошлом также создал 2 hardware продукта - гаджет для коррекции осанки «Мастер осанки», и мотошлем дополненной реальности Livemap
Контакты @andrewartishchev
Post #5282
24
Оптимизировать систему взаимодействия — значит сделать так, чтобы правильное командное поведение возникало по умолчанию, а не зависело от героизма отдельных людей.
Я бы работал с шестью элементами.
### 1. Общий результат вместо набора личных задач
Плохо:
> Аналитик готовит отчёт, разработчик пишет код, менеджер выпускает продукт.
Лучше:
> За шесть недель увеличить долю успешно завершённых регистраций с 45% до 60%.
У каждого остаётся своя зона ответственности, но успех измеряется общим результатом. Иначе люди оптимизируют собственные показатели, даже если продукт в целом проигрывает.
### 2. Ясные полномочия
Для каждого существенного решения определите:
- кто принимает окончательное решение;
- кого необходимо проконсультировать;
- кто исполняет;
- кто должен быть проинформирован.
Обсуждение может быть коллективным, но ответственность за решение должна принадлежать одному человеку. Командность — не размазывание ответственности.
### 3. Свободный поток информации
Информация должна попадать к тому, кому она нужна, без прохождения через руководителя.
Практически:
- решения записываются вместе с аргументами;
- статус работы виден всем заинтересованным;
- проблемы сообщаются сразу, а не к отчётной встрече;
- после проекта проводится короткий разбор: что ожидали, что произошло, что изменим.
Полезный вопрос: «Какую информацию вы регулярно узнаёте слишком поздно?»
### 4. Правильные встречи
У каждой встречи должна быть одна функция:
- принять решение;
- синхронизировать зависимости;
- решить проблему;
- придумать варианты.
Статусы, которые можно прочитать, не нужно пересказывать вслух.
На встречах полезно:
1. Сначала молча записать мнения.
2. Выслушать людей до выступления самого статусного участника.
3. Зафиксировать решение, ответственного и срок.
4. Дать несогласным возможность явно изложить риски.
Это снижает влияние громкости и должности на качество решения.
### 5. Вознаграждать вклад в результат других
Помимо личных показателей оценивайте:
- кто делится знаниями;
- кто помогает устранять блокировки;
- кто замечает риски;
- кто вовлекает коллег;
- кто делает работу команды быстрее и качественнее.
Раз в квартал можно задавать каждому два вопроса:
> Кто особенно помог вам добиться результата?
> Чьи действия сделали команду сильнее?
Повторяющиеся имена обычно и есть те самые «люди-клей». Их вклад должен отражаться в признании, премиях и повышениях.
### 6. Регулярно улучшать сам способ работы
Раз в две недели команда отвечает на четыре вопроса:
- Что помогает нам двигаться быстро?
- Где мы теряем время?
- Где информация или решение застревает?
- Какое одно изменение проверим следующие две недели?
Важно выбирать одно изменение, назначать ответственного и затем проверять эффект. Например: сократить согласование с пяти участников до двух или заменить ежедневную встречу письменным обновлением.
### Минимальная рабочая схема
Если делать только самое важное:
1. Одна измеримая командная цель.
2. Один ответственный за каждое решение.
3. Общедоступный журнал решений и проблем.
4. Еженедельная встреча только по блокировкам и зависимостям.
5. Ретроспектива раз в две недели с одним экспериментом.
6. Оценка не только личного результата, но и усиления коллег.
Критерий успеха простой: команда продолжает хорошо принимать решения и решать проблемы, даже когда руководитель временно отсутствует. Если без него всё останавливается, оптимизирован пока руководитель, а не система.
Я бы работал с шестью элементами.
### 1. Общий результат вместо набора личных задач
Плохо:
> Аналитик готовит отчёт, разработчик пишет код, менеджер выпускает продукт.
Лучше:
> За шесть недель увеличить долю успешно завершённых регистраций с 45% до 60%.
У каждого остаётся своя зона ответственности, но успех измеряется общим результатом. Иначе люди оптимизируют собственные показатели, даже если продукт в целом проигрывает.
### 2. Ясные полномочия
Для каждого существенного решения определите:
- кто принимает окончательное решение;
- кого необходимо проконсультировать;
- кто исполняет;
- кто должен быть проинформирован.
Обсуждение может быть коллективным, но ответственность за решение должна принадлежать одному человеку. Командность — не размазывание ответственности.
### 3. Свободный поток информации
Информация должна попадать к тому, кому она нужна, без прохождения через руководителя.
Практически:
- решения записываются вместе с аргументами;
- статус работы виден всем заинтересованным;
- проблемы сообщаются сразу, а не к отчётной встрече;
- после проекта проводится короткий разбор: что ожидали, что произошло, что изменим.
Полезный вопрос: «Какую информацию вы регулярно узнаёте слишком поздно?»
### 4. Правильные встречи
У каждой встречи должна быть одна функция:
- принять решение;
- синхронизировать зависимости;
- решить проблему;
- придумать варианты.
Статусы, которые можно прочитать, не нужно пересказывать вслух.
На встречах полезно:
1. Сначала молча записать мнения.
2. Выслушать людей до выступления самого статусного участника.
3. Зафиксировать решение, ответственного и срок.
4. Дать несогласным возможность явно изложить риски.
Это снижает влияние громкости и должности на качество решения.
### 5. Вознаграждать вклад в результат других
Помимо личных показателей оценивайте:
- кто делится знаниями;
- кто помогает устранять блокировки;
- кто замечает риски;
- кто вовлекает коллег;
- кто делает работу команды быстрее и качественнее.
Раз в квартал можно задавать каждому два вопроса:
> Кто особенно помог вам добиться результата?
> Чьи действия сделали команду сильнее?
Повторяющиеся имена обычно и есть те самые «люди-клей». Их вклад должен отражаться в признании, премиях и повышениях.
### 6. Регулярно улучшать сам способ работы
Раз в две недели команда отвечает на четыре вопроса:
- Что помогает нам двигаться быстро?
- Где мы теряем время?
- Где информация или решение застревает?
- Какое одно изменение проверим следующие две недели?
Важно выбирать одно изменение, назначать ответственного и затем проверять эффект. Например: сократить согласование с пяти участников до двух или заменить ежедневную встречу письменным обновлением.
### Минимальная рабочая схема
Если делать только самое важное:
1. Одна измеримая командная цель.
2. Один ответственный за каждое решение.
3. Общедоступный журнал решений и проблем.
4. Еженедельная встреча только по блокировкам и зависимостям.
5. Ретроспектива раз в две недели с одним экспериментом.
6. Оценка не только личного результата, но и усиления коллег.
Критерий успеха простой: команда продолжает хорошо принимать решения и решать проблемы, даже когда руководитель временно отсутствует. Если без него всё останавливается, оптимизирован пока руководитель, а не система.
