Лайфхаки стратсессий

Мини справка для тех, кто не знает что такое "карго" и откуда пошло это выражение.

И к чему я приравниваю фасилитацию.

https://youtube.com/shorts/250jpkZCabk?is=QBPE-DhmnS76TAyR

Фасилитация — это карго

За 6 лет ведения стратегических сессий я пришёл к выводу, что фасилитация — это полупустая и бессмысленная для бизнеса дисциплина.

Потому что фасилитация не меняет систему.
Она помогает системе красиво изобразить работу.

Все говорят по очереди.
Никто никого не перебивает.
Модератор вовремя даёт слово.
На выходе — согласованная цель, план действий и общее ощущение, что “хорошо поработали”.

А потом никто ничего не делает.

И вот это место почему-то принято обходить.
Как будто сама встреча уже считается результатом.
Как будто если люди не орали друг на друга и налепили стикеров, то работа случилась.

Нет. Не случилась.

Если после сессии система остаётся той же, значит вы не поработали.
Вы провели ритуал.

В этом и есть вся суть фасилитации.

Она не влияет на культуру
Если в компании принято не выполнять договорённости — вы получите новые невыполненные договорённости.

Она не влияет на структуру
Если люди утоплены в операционке, никакая фасилитация не создаст им ёмкость на изменения.

Она не влияет на правду
Если в компании нельзя прямо сказать, кто и где проваливается, никакой “круг высказываний” не создаст честность из воздуха.

То есть фасилитация работает только с поверхностью.
С формой разговора.
С процедурой.
С порядком реплик.

Именно поэтому она так нравится рынку: создаёт ощущение управляемости без необходимости лезть туда, где реально больно.

Я много раз видел идеально проведённые встречи с нулевым результатом.
Именно идеально: все правила соблюдены, процесс чистый, группа доведена до финала.

Ноль.

Потому что проблема была не во встрече.
Проблема была в культуре невыполнения, в кривой структуре, в спонсируемом бардаке, в неспособности команды выдерживать правду и последствия своих решений.

Но это уже не предмет фасилитации

И вот тут начинается самое неприятное для сертифицированного рынка:

там, где нужна реальная трансформация, фасилитация заканчивается

Дальше нужны другие роли.
Консалтинг.
Жёсткая работа с культурой.
Работа со структурой.
Иногда — конфликт.
Иногда — вскрытие лжи.
Иногда — отказ “помогать группе разговаривать” в пользу того, чтобы наконец показать, почему им вообще нужен отдельный человек для разговора.

У меня был кейс производственной компании, куда меня позвали на стратегическую сессию.
Формально — обычный запрос. Провести сессию, помочь договориться, собрать общее видение.

Но по факту там была не команда, которой нужно помочь договориться.
Там была “богадельня”: собственник-спонсор и коллектив, который потреблял больше, чем производил.

И в какой-то момент я понял простую вещь: если я сейчас останусь хорошим фасилитатором, мы просто ещё качественнее оформим ту ложь, в которой они уже живут.

Обсуждение шло так, будто из людей клещами надо вытаскивать хоть что-то живое.
Всё было натянуто.
Тяжело.
Неживое.

И тогда я перестал фасилитировать.

Я перестал держаться за процедуру и пошёл в правду: в реальные роли, в спонсирование этого бардака, в новые договорённости, которые нельзя было собрать “мягко и экологично”.

Это была плохая фасилитация, если мерить по учебнику.
Тяжёлая.
Жёсткая.
Выматывающая для всех.

Но после неё компания за год удвоила выручку, сменила производственный контур, сократила зависимость от одного заказчика с 90% до 30% и стала производить больше меньшим количеством людей.

Не потому, что я хорошо фасилитировал.
А потому, что в нужный момент перестал это делать.

Поэтому, когда заказчик приходит “за фасилитацией”, мой первый вопрос теперь не “что хотите от сессии”, а “что у вас сломалось такого, что без костыля вы уже не можете договориться сами”.

Потому что запрос на фасилитацию очень часто — не задача.
А симптом.

И чем красивее фасилитатор обслуживает этот симптом, тем дольше компания будет не замечать собственную болезнь.

Пытаться фасилитацией лечить глубинные поломки организации — это как сервировать красивый ужин в доме с протекающим потолком и разваленными стенами.

Снаружи очень профессионально.
По сути — карго.

Красивое, вежливое, сертифицированное карго.

Субботний юмор)

А то не всё же про стратегию душнить 🤓😄

Ко мне обратился приятель. Foodtech, несколько миллиардов оборота.

Артур, как продать мою стратегию команде топов, чтобы они загорелись?

Я посоветовал ему продать бизнес.

Не потому что бизнес плохой. А потому что когда мы разложили его ситуацию честно — без красивых слайдов и SWOT-анализа — картина оказалась совсем другой, чем он думал.

Растущие налоги. Дорожающий персонал. Фудкост вверх. Рентабельность около нуля. Семь топов, у которых 120% времени в операционке — включая «отвезти заказ, когда нет курьеров».

Продлеваем на три года — получаем глубокий минус и цену бизнеса, за которую его уже не продать.

Вот что бывает, когда стратегия строится на мнениях, а не на фактах.

А большинство строит именно так. Через SWOT-анализ.

Где сильные стороны, слабые стороны, угрозы и возможности — это целиком мнения людей, которые внутри системы и кровно заинтересованы в определённой картине реальности.

Nokia в 2007 не считала iPhone угрозой.
Kodak не считал цифровую фотографию возможностью.

Итог обеих — вы знаете.

Написал большой разбор — что не так со SWOT, чем его заменить и как строить стратегию на фактах.

Три кейса из практики, конкретный инструмент, четыре шага.

→ [читать на VC.ru]
__________

Всю неделю мы обзорно говорили о кристальной стратегии. В большой статье разбираю один из ключевых её разделов - контекст.

Как теперь применить идею кристальной стратегии в работе?

Самый полезный вопрос в стратегической работе звучит не так:

“как донести стратегию команде?”

Он звучит так:

“а там вообще есть стратегия?”

Потому что в огромном количестве случаев, когда мне говорят
“у нас есть стратегия”, никакой стратегии там нет.

Там есть:
хотим вырасти
надо больше продаж
хотим х2
хотим захватить рынок

Но это не стратегия.
Это возбуждение.

Стратегия начинается сиильно позже.

Поэтому, когда приходит собственник или заказчик с фразой
“у меня есть стратегия, хочу, чтобы команда её взяла в работу”,
я бы вообще не начинал с упаковки, вдохновения и разговоров про “как продать”.

Я бы сначала сделал одну простую вещь.

Попросил бы его письменно разложить свою стратегию на 5 частей.

Первое — из какого контекста он её вообще строит
Какие внешние и внутренние факторы он учитывает?

Второе — какая цель?
Не “стать лучше”, а к чему придти, в идеале с метрикой и критериями достижения (чтобы не было «вырасти х2»)?
И как это «к чему» соотносится с более высоким горизонтом?
Если цель на год, то как это соотносится с 3-5 годами?

Третье — куда он собирается бить в первую очередь?
Какие 2–3 зоны считает приоритетными и как именно воздействие на них приведёт к цели в текущем контексте?
Здесь важно описать именно причинно-следственные связи, и проверить логику (даже с помощью ИИ).

Потому что, большинство таких «стратегий» будет ломаться просто на уровне логики.
Просто л о г и к и.

Четвёртое — за счёт каких 2–3 решений он собирается туда двигаться?
Продолжение проверки причинно-следственных связей.

Пятое — почему команда вообще должна это взять в реализацию?
Какие их интересы будут реализованы в рамках этой стратегии?
Чем именно лично им, кроме банальной зарплаты за работу (которую они получат и так), выгодно реализовать эту стратегию?

И вот здесь обычно всё и вскрывается.

Либо человек сам видит, что стратегии у него нет вообще.
Только хотелки.

Либо выясняется, что контекст, цель и решения между собой толком не бьются.
То есть стратегия как будто есть, но она мутная.

Либо — что бывает реже — конструкция реально начинает собираться.
И тогда уже не нужно никого особенно “дожимать”.
Нужно просто показать её команде и вместе проверить, держится она или нет, обрастив деталями, подробностями и авторством самой команды.

В этом месте, кстати, и появляется реальная польза консультанта.

Не в том, чтобы помочь клиенту покрасивее упаковать и продать сырую идею.

А в том, чтобы быстро показать:
тут у тебя стратегия
а тут — пока ещё фантазия, завёрнутая в уверенный тон.

И это экономит миллион ресурсов
Не только деньги на стратсессию.
Но и месяцы, а иногда годы реализации в неверную сторону.

Потому что слабые места лучше увидеть на бумаге, чем через 6–12–36 месяцев, когда уже потрачены деньги, время, ресурс команды и доверие к самой идее стратегии.

Но у такого подхода есть побочный эффект….

Он делает вас очень неудобным консультантом.

Потому что удобный консультант помогает клиенту оформить то, что у него уже есть.

А неудобный начинает задавать вопросы, после которых либо рождается кристальная стратегия, либо становится видно, что её пока нет.

Но ведь это и есть наша работа.

Не помогать продавить заказчику мутную конструкцию. А помочь направить усилия целой Компании в нужную сторону, в сторону их реализации и успеха.
_______

Как вам эта серия постов? С чем согласны, а что не бьётся?
_______

Если соберём 40👍 на этот пост, в следующей серии я разложу на атомы «стратегическое мышление».
Раскроем вместе внутренний механизм того, как оно работает и что именно его «создаёт».

Что я называю ‘кристальной стратегией’?

После прошлого поста у вас могут возникнуть вопросы:

Окей, а что ты вообще называешь кристальной стратегией?

Есть ли ясные критерии?

Насколько «кристально» твоё понимание «кристальной стратегии»?

Давайте разбираться.

Для начала:

стратегия — это

не “хочу х2 по прибыли”.
и не “надо расти быстрее”.
и не “давайте захватим рынок”

Это не стратегия.

Это всё - или просто хотелки/амбиции, или цели, или …

Во-первых, по моей логике, стратегия — это комбинация из 2–3 решений, каждое из которых меняет реальность в сторону цели.

То есть ✖️не просто желание
✖️ или вектор
✖️ или видение
✖️ или направление

а конструкция 🏗

И в этой конструкции железобетонно должны быть 4 вещи:

1. Контекст
Из какой реальности мы вообще исходим? Что происходит снаружи и внутри компании?
На что мы точно можем опираться, а что точно - пустое?

2. Цель
Куда мы хотим попасть?
Зачем нам, в целом, туда попадать?
Согласуется ли эта точка Б с точкой С и Д?

3. Приоритеты
Мы текущие находимся в Точке А. Как нам нужно измениться, чтобы оказаться в Точке Б?

На какие 2–3 зоны бизнеса мы будем воздействовать, чтобы измениться так, чтобы оказаться в точке Б?

(тут как раз давайте вспомним все те примеры стратегий, начиная от Китайской фармы с WB, и заканчивая Билли Бином)

И да, это самое сложное в стратегии, тк подразумавает стратегическое мышление - про него напишу в отдельном посте.

4. Способ воздействия на целевые зоны
Мы решили, что 3 наших приоритетных зоны - это выпуск новых продуктов, систематизация бизнеса и качество маркетинга.

И возникают вопросы:
1. На какие именно метрики мы прежде всего собираемся влиять в каждой из зон?
2. Какие действия дадут самый быстрый результат?
3. А какие действия - долгосрочный результат?
4. Кто будет в команде изменений/внедрения?
5. …

____

И тогда мы получаем:
👌ясный контекст
👌 понятная цель
👌 3 зоны приоритетного влияния
👌 способы влияния (метрики + действия)

И через это становится КРИСТАЛЬНО понятно - это вообще ведёт к цели, или нет :)
____

Кристальная стратегия — это не стратегия, которая “всем нравится”.
И не стратегия, в которую “просто хочется верить”.

Это стратегия, в которой контекст, цель, приоритеты и решения связаны между собой так, что не вызывают большого количества сильных, обоснованных вопросов.

Не в смысле “вопросов вообще нет”.

А в смысле: конструкция держится, она прочна.
Логика не разваливается от первого серьёзного контакта с реальностью.

Почему для меня это стало особенно видно.

Потому что когда тот самый друг показал мне свой вариант стратегии — вектор в открытие десятков офлайн-точек — у меня почти сразу возникла целая пачка неудобных вопросов.

— Что будет с экономикой на горизонте 3–5 лет, если рынок труда продолжит дорожать?
— Как они собираются конкурировать по рентабельности с дешёвыми офлайн-сетями?
— Сколько управленческого ресурса понадобится на сотни точек?
— Что будет с системой управления, если она уже сейчас работает почти на пределе?
— Сколько глубоких перестроек самой компании это потребует?

Я не подумал: “стратегия плохая”.
Я подумал другое:

Блин, как много слабых мест…

Потому что сильная стратегия не обязана быть приятной.
Но она должна быть твёрдой.

Что отличает кристальную стратегию от мутной?

Во-первых, она опирается на реальный, а не воображаемый контекст.

Во-вторых, она учитывает (не предсказывает, а именно учитывает!) основные варианты развития событий.

В-третьих, в ней есть ясная связка между целью, приоритетами и решениями.

И в-четвёртых, она попадает в ценностную картину той команды, которой её предлагают взять в реализацию.

Потому что можно придумать логичную конструкцию на бумаге, которая всё равно не будет взята людьми.
Не потому что люди плохие.
А потому что она не ложится в их картину реальности и смысла.

Поэтому, когда команда “не загорается”, я бы не торопился лечить это коммуникацией.

Возможно, нужно лечить и пересобирать саму стратегию. Кристальную стратегию.

И если их не различать, можно месяцами пытаться вдохновить людей на то, что изначально не выдерживает проверку.

Хорошую стратегию нужно ещё продать?

Если стратегию приходится “продавать” команде, есть вероятность, что проблема не в команде.

Недавно мой товарищ, совладелец foodtech-бизнеса на несколько млрд оборота поднял интересную тему.

И у него был очень понятный запрос:

Артур, как сделать так, чтобы моя стратегия зажгла топов и они пошли её реализовывать?

И вот в таких вопросах меня всегда смущает вот это навязывание. Как бы «мне» так им навязать мою идею, чтобы…

Потому что сильную стратегию не надо дожимать, допаковывать и протаскивать через сопротивление.

Люди не дураки. Особенно профессионалы своего дела.

Если перед ними реально крепкая конструкция, они это считывают довольно быстро. Если конструкция хипкая — тем более.

И очень часто собственник в этот момент думает так:

- команда не понимает
- команда не видит перспективу
- команда слишком осторожничает
- команда не хочет брать ответственность

Хотя проблема может быть сильно проще.

Команда не “не зажигается”.
Команда считывает слабую конструкцию.

То есть видит, что:
— цель вроде красивая
— слова уверенные
— энергии много
— а вот путь внутри не держится

Где-то контекст не бьётся с реальностью.
Где-то решения взяты “из головы”.
Где-то цена ошибки огромная, а запас прочности не просматривается.
Где-то всё это вообще больше похоже на хотелку, чем на стратегию.

И вот тогда начинается знакомый театр с «фасипуляцией»:

🤷 надо лучше донести…
🤷 надо красиво упаковать…
🤷 надо вдохновить…
🤷 надо продать команде видение…

Хотя, возможно, продавать там пока просто нечего.

Я для себя такие конструкции разделяю на всего 2 категории:

1️⃣ есть кристальные стратегии
2️⃣ и есть «мутные»

И это разделение, как по мне, полезнее, чем любые разговоры про мотивацию команды.

Потому что команду зажигает не харизма собственника.
И не качество презентации.

Её зажигает ощущение, что перед ней реально крепкий путь.

В мозге есть область, называется «хабенула», и вот она оценивает вероятность успеха и защищает от «пустого» действия.

Если вероятность успеха высокая, то она просто спокойна. Если вероятность успеха низкая - она просто останавливает ток энергии (дофамина).

И всё тут.

Что люди видят, даже не сознательно, а на уровне интуиции считывая «стратегию»:

— из какой реальности мы исходим
— куда идём
— за счёт чего именно
— и почему это вообще должно сработать

То есть первый вопрос должен быть не “как продать стратегию команде”.

Первый вопрос другой:

Насколько твёрдая и прозрачная (для нас самих), иными словами, КРИСТАЛЬНАЯ предлагаемая стратегия?

И вот это, на мой взгляд, намного более эффективный заход.

Потому что он двигает вас не в манипуляцию, а в проверку реальности.

И в 9/10 случаев вы обнаружите там массу пустых мест и слабостей, которые раньше не хотелось замечать.

Потому и не зажигает.

_________

А о том, как искать и находить именно «кристальную» стратегию, мы поговорим в следующих постах.

Приветствую вас, наши прекрасные читатели.

На прошлой неделе мне показалось, что у меня закончилось вдохновение и я не знаю о чем писать.

И тогда я обнаружил свои черновики, которые оказались очень кстати.

Поэтому, на этой неделе мы таки продолжим говорить про ключевое - про стратегию.

Спасибо за отписки

Я смотрю на счётчик подписчиков, и чем больше 'моего' контента выходит, тем больше людей отписывается.

И раньше моей реакцией была бы тревога:

как таак, отписки, что я делаю не так?

А сейчас - я радуюсь

Много месяцев контент на канале был синтетическим, безликим, хоть и полезным.

Это были нейтральные статьи, советы, описания. Без явной позиции, без какой-то существенной идеологии.

И из-за этого даже на курс, который мы уже закрыли, люди приходили и разочаровывались - они встречались с жёстким, идеологичным и весьма конкретным преподавателем.

А ожидали, исходя из контента, чего-то "ровного", лёгкого. И я их понимаю.

Я много раз пытался изменить контент, много всего попробовал, но он оставался не моим.

И многие из вас даже не знали, кто он и какой он, этот чел на аватарке канала.

И в этом была "неправда", в этом была иллюзия и для меня - что у нас ХХХХ подписчиков.
И для тех, кто читает канал.

Сейчас же - я радуюсь.

Радуюсь не тому, что люди уходят, нет. Радуюсь тому, что уровень правды наконец-то возвращается.

Возвращается мой настоящий голос. И смыслы. И переживания. И моя наука.

И уходят с канала - не люди, уходят некорректные ожидания, иллюзии.

И я этому очень рад.

Не знаю, на сколько меня хватит здесь. Писать - это очень большой труд. И даже ИИ его облегчает лишь отчасти.

Не знаю, на сколько хватит здесь вас и вашего (твоего) интереса.

Но сегодня, когда уровень правды растет - я радуюсь, мне становится легче.

В моей жизни и в моём поле неправды становится меньше.

Спасибо каждому, кто остаётся здесь.

Спасибо каждому, кто нажимает "отписаться".

Я ценю каждого из вас 💚

Что делать, когда у конкурентов денег в три раза больше?

Это не риторический вопрос. Это буквальная ситуация, в которой оказался Билли Бин — менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics в начале 2000-х.

Бюджет на игроков — $40 млн. У главных конкурентов — $120 млн. Лучших игроков Oakland просто перекупали богатые клубы. Каждый раз.

Играть по тем же правилам — заведомо проигрывать.

И тогда Бин задал вопрос, который меняет всё:

А что если рынок игроков неэффективен? Что если все смотрят не на то — и поэтому часть игроков стоит дёшево, хотя на самом деле они побеждают?

Большинство ответили бы: работать эффективнее, резать косты, искать инвесторов. То есть пытаются играть по тем же правилам — только лучше.

Билли Бин, генеральный менеджер бейсбольного клуба Oakland Athletics, в 2002 году ответил иначе.

И вот комбинация из его 3х решений, которые позволили им победить.

---

Решение первое: признать, что по чужим правилам не выиграть

У Oakland был один из самых маленьких бюджетов в лиге. Богатые клубы просто перекупали лучших игроков — и Oakland ничего не мог с этим сделать.

Бин не стал пытаться конкурировать там, где проигрыш был предрешён. Вместо этого он задал другой вопрос: а где рынок ошибается? Что все считают неважным — а на самом деле это и есть победа?

Решение второе: найти то, что все недооценивают

В бейсболе все смотрели на один показатель — batting average, процент успешных отбиваний. Красивая цифра, все её понимают, скауты на неё молятся.

Бин со своим аналитиком Питером Брандом нашли другую метрику — on-base percentage, OBP: как часто игрок вообще добирается до базы, любым способом.

Оказалось, что OBP гораздо точнее предсказывает победы команды. Но рынок этого не замечал — и игроки с высоким OBP, но "некрасивым" batting average стоили дёшево.

Дешёвые, но реально полезные игроки. Именно то, что нужно команде с маленьким бюджетом.

Решение третье: проигнорировать экспертов

Скауты с двадцатилетним опытом были против. Они смотрели на игроков вживую, чувствовали их "нутром", знали всё про технику удара и характер на поле.

Бин их не послушал.

Не потому что они были плохими специалистами. А потому что их экспертиза была заточена под старые правила. В новой системе координат двадцать лет опыта оказались не активом, а балластом.

---

Почему три решения работают как комбинация

Новая метрика показала: вот игроки, которых все считают плохими — но они полезные.

Полезные, но "плохие" по старым меркам = дешёвые. Дешёвые = можно взять больше.

Больше нужных игроков за меньшие деньги = больше шансов выиграть.

Oakland в том сезоне выиграли 20 игр подряд — рекорд лиги. С одним из самых маленьких бюджетов.

---

Про стратсессии

Когда компания говорит "у конкурентов больше денег, людей, бренда" — это почти всегда означает одно: они пытаются выиграть на чужом поле по чужим правилам.

Один вопрос, который меняет угол:

Что в вашем рынке все считают неважным — а вы видите в этом возможность?

Не "как нам стать лучше". А "где рынок ошибается и не замечает ценного".

Бин не стал лучшим менеджером по старым правилам. Он нашёл правила, по которым мог выиграть.

---

И самое классное в сегодняшнем кейсе - это что по данной истории сняли фильм с Бредом Питтом.

Интересное и полезное кино на выходные: https://www.kinopoisk.ru/film/432791

---

Дайте обратную связь в комментариях: что нового узнали, было ли ценно, и какой кейс больше всего зашёл?

Вкусвилл: как покупатели стали главными стратегами

2009 год. Небольшой молочный киоск в Москве — "Избёнка". Только молочка, только от фермеров, только без консервантов.

Никакого плана стать федеральной сетью. Никакой заранее придуманной концепции "здорового питания". Просто попытка продавать нормальную еду нормальным людям.

А потом случилось кое-что интересное.

Они не просто начали слушать покупателей — они передали им право голоса в разработке продукта. Буквально. Жалоба превращалась в техзадание. Запрос становился новой позицией на полке.

Это и называется клиентократия — когда клиент не просто покупает, а управляет.

И именно это решение, а не "свежие продукты" и не "честный состав", стало настоящей стратегией Вкусвилла.

---

Как это работало на практике

Молоко с коротким сроком годности — казалось бы, очевидная проблема. Покупатель будет жаловаться, списания большие, логистика сложная.

Но реакция оказалась обратной.

Люди говорили: "Наконец-то понятно, что это настоящее". В стране, где никто особо не верит составу на этикетке, короткий срок годности стал самым убедительным сигналом доверия — тем, который не подделаешь.

Вкусвилл не придумывал концепцию "честной еды" в переговорке. Покупатели её сформулировали сами — а компания просто не стала с этим бороться.

Дальше — больше.

Избёнка продавала только молочку. Но покупатели регулярно спрашивали: а хлеб есть? а овощи? а что-нибудь к завтраку? Вкусвилл не нанимал консультантов, чтобы решить, в какие категории входить. Они просто шли за живым спросом — и постепенно киоск превратился в полноценный магазин у дома.

Возврат без чека и без вопросов — тоже оттуда. Не из головы менеджеров. Из понимания, что их покупатель устал доказывать кассиру, что йогурт был кислым. И когда ты говоришь "просто верните, мы верим" — ты покупаешь лояльность, которую никакой рекламный бюджет не купит.

---

Почему это работает как система

Каждое решение по отдельности уже давало результат.

Доверие через срок годности — выше средний чек.

Возврат без вопросов — выше частота покупок.

Расширение за покупателем — меньше риск ошибиться с ассортиментом.

Но в комбинации запускался маховик.

Больше доверия
→ больше постоянных покупателей
→ больше обратной связи
→ точнее следующие решения
→ ещё больше доверия
→ и так по кругу.

Причём этот маховик очень сложно скопировать.

Потому что это не маркетинговый приём — это операционная способность, которая выстраивается годами.

Конкурент может скопировать короткий срок годности. Но не систему, которая превращает каждую жалобу в R&D.

---

Теперь про стратсессии

Когда компания приходит с запросом "что нам делать дальше" — первый рефлекс почти всегда одинаковый. Давайте придумаем.

Мозговой штурм, матрицы, гипотезы.

Это не плохо. Но история Вкусвилла задаёт другой вопрос.

Когда вы последний раз разговаривали с покупателями — не через менеджера по продажам, а сами, напрямую?

На сессиях попросите команду выписать десять последних жалоб или странных запросов от клиентов. Не чтобы разобрать претензии — а чтобы найти в них сигнал.

Почти всегда там есть то, что команда уже знала, но не считала важным. Или воспринимала как проблему — а не как подсказку.

Вкусвилл построил федеральную сеть не потому что были умнее конкурентов.

А потому что выстроили систему, в которой рынок сам говорит им, куда двигаться. И они умели это слышать.

---

И финальный кейс, завтра, будет по истории, по которой сняли фильм.

Мы с вами и разберём историю, и посмотрим кино, как команда выработала и реализовала стратегию.

---

👍 - если ждёте финальный разбор

Wildberries: империя на чужих деньгах

2004 год. Татьяна Бакальчук — учительница английского в декрете. Муж, двое детей, квартира в Москве.

И матрас в коридоре, на котором она раскладывала одежду для фотографий.

Заказ — звонок — примерка на пороге — не подошло — курьер забирает обратно.

Никакого офиса. Никаких инвесторов. Никакой "стратегии".

Через 20 лет — крупнейший маркетплейс в России. Оборот триллион рублей.

Но интересно не то, что она "упорно работала". Интересно, как именно она строила.

---

Решение первое: не покупать товар

В какой-то момент WB перестал быть магазином и стал платформой.

Вместо того чтобы закупать одежду самим — они открыли площадку для тысяч продавцов. Те самые продавцы с Садовода и китайских фабрик через Ali переехали на WB — и принесли с собой сотни тысяч SKU.

Это ключевой момент.

Wildberries не вложил ни рубля в товарный запас. Весь товар — чужой. Весь риск затоваривания — тоже чужой. А комиссия с каждой продажи — своя.

Решение второе: убрать главный страх

Одежду онлайн не покупают по одной причине — не знаешь, подойдёт ли.

WB сделал бесплатный возврат — и сломал этот барьер.

Но это работало только потому, что к тому моменту уже были собственные пункты выдачи. Без них бесплатный возврат — это логистический ад и убыток.

Решение третье: ПВЗ на чужие деньги

Вот здесь — самое хитрое.

Пункты выдачи WB открывают не сотрудники компании. Их открывают предприниматели — на свои деньги, на свою аренду, со своим персоналом.

WB получил тысячи точек по всей стране — в малых городах, в спальных районах, там, куда курьерки вообще не доезжали — не потратив на это почти ничего.

Они дотянулись до аудитории, о которой крупные игроки даже не думали. И сделали это руками людей, которые сами хотели на этом заработать.

Почему именно комбинация работает так мощно?

Каждое решение по отдельности уже даёт буст.

Только чужой товар — меньше риска, больше ассортимент.
Только бесплатный возврат — выше конверсия.
Только чужие ПВЗ — охват без капзатрат.

Но в комбинации происходит кое-что другое.

→ Больше продавцов
→ больше ассортимента
→ больше покупателей
→ больше ПВЗ нужно
→ больше предпринимателей хотят открыть точку
→ ещё больше охват
→ ещё больше покупателей

→ и так по-кругу

Это уже не просто сложение. Это маховик, который раскручивает сам себя.

Именно поэтому WB так сложно догнать — у конкурентов нет 20 лет инерции этого маховика.

---

Теперь про стратсессии

Когда разбираешь WB с командой — обычно первая реакция: "ну это же очевидно, маркетплейс и есть маркетплейс".

Но вопрос не про модель. Вопрос глубже.

Кто в вашем бизнесе несёт риски — и обязательно ли это должны быть вы?

Это один из самых неудобных вопросов на стратсессии. Потому что большинство компаний по привычке тянут на себя всё: товар, логистику, персонал, аренду.

А Бакальчук с самого начала — интуитивно, без MBA — строила так, чтобы риск распределялся на тех, кто хочет в этом участвовать.

Продавцы хотели выйти на большую аудиторию — они взяли на себя товар.

Предприниматели хотели свой бизнес — они взяли на себя ПВЗ.

Покупатели хотели выбор и возврат — они принесли трафик.

WB собрал всё это в систему. И снял с себя максимум того, что могло убить бизнес на старте.

---

Стратегия Бакальчук — это не история про упорство.

Это история про то, что самый дорогой актив можно построить, почти не владея ничем.

Следующий кейс про ВкусВилл

Hornby: как вырасти в 7 раз, выгнав половину клиентов

В начале 2000-х Hornby — легендарный британский производитель моделей поездов — стремительно тонул.

35 фунтов за акцию. Продажи падают. Банкротство — не вопрос "если", а вопрос "когда".

Новый CEO Фрэнк Мартин сделал три решения. Через пять лет акции стояли на 250.

---

Первое: они убили игрушку.

Hornby перестала делать то, что можно сломать и выбросить. Начала делать модели с точностью до заклёпки, с реальными ливреями конкретных составов, с деталями, которые видны только под лупой.

Это другая категория продукта — и другая логика покупки.

Игрушку сравнивают с конкурентами. Объект коллекционирования — не сравнивают. Его либо хотят, либо нет. И когда хотят — вопрос цены уходит на второй план.

Второе: они выгнали детей - своего основного клиента

Звучит как самоубийство для компании, которая делала игрушки.

Но дети — это не покупатели. Это повод купить. А реальные покупатели — родители — уже стоят перед списком из Lego, PlayStation и ещё тридцати вариантов. Средний чек низкий, лояльность нулевая.

Взрослые коллекционеры 40+ — совсем другое существо. Деньги есть. Место для стеллажа есть. Есть устойчивая привычка платить за то, что хочется по-настоящему.

Третье — самое тонкое

Hornby выпускала не просто красивые модели. Они выпускали конкретные паровозы из конкретных десятилетий. Те самые, которые эти мужчины 40+ видели мальчишками — на настоящих путях, с отцом, в детстве.

Это уже не покупка. Это эмоциональное переживание.

---

Вот почему это работает только в связке

Премиальный продукт требует покупателя, который готов платить
→ взрослый коллекционер готов
→ ностальгия делает покупку почти неизбежной.

Убери любое из трёх — и система рассыпается

Только ностальгия без качества — это китч. Только качество без эмоции — холодный продукт для узких специалистов.
Только взрослая аудитория без сильного продукта — ничего не происходит.

Они не улучшили старый бизнес. Они собрали новый — из тех же активов.

---

Теперь про стратсессии. Потому что это не просто красивая история.

Я много раз видел, как компания приходит на сессию с запросом "как нам поднять продажи" — и команда честно начинает копать внутри старой рамки.

Скидки. Новые каналы. Усилить маркетинг. Нанять ещё менеджеров.🤷

Это нормальная реакция. Но она предполагает, что продукт, клиент и ценностное предложение — правильные. Просто "недожатые".

А часто проблема не в стараниях. Проблема в том, что стараются не туда.

Как можно было бы обернуть это на СС Hornby? Какие задать вопросы, чтобы перевернуть их понимание?

Вопрос первый: кто из ваших клиентов платит вам больше всего — и почему именно они?

Hornby обнаружили бы, что взрослые коллекционеры уже покупали их модели. Без маркетинга, без специального предложения — просто покупали, потому что хотели. Компания их не замечала, потому что смотрела на "целевую аудиторию" в брифе, а не на реальный платёжный поток.

Вопрос второй: какую часть клиентов вы бы отпустили без сожаления?

Это вопрос, от которого обычно уходят в сторону 🙁

Ну это ведь и правда довольно «страшный» вопрос. Попробуйте задать его себе ;))
"Нам нужны все клиенты". Но за этой фразой часто прячется размытость — когда компания пытается быть всем для всех и в итоге не является ничем ни для кого.

Когда команда начинает честно отвечать — выясняется, что 20-30% клиентов жрут ресурс, не дают маржу и тянут продукт в сторону, противоположную от того, в чём компания реально сильна.

Вопрос третий: за что вас любят те, кто реально любит — и можем ли мы дать им это в десять раз чище?

Это вопрос про концентрацию силы. Не "как нам стать лучше для всех", а "как нам стать незаменимыми для своих".

---

Следующий кейс - про Wildberries 💜

Зря я боялся 🙂

Вы знаете, у меня внутри было прям опасение о том, что большинству на канале будет интереснее фасилитация, а не стратегия.

И я боялся этого.

А сейчас, когда я вижу под 90% голосов за стратегии - мне радостно, что здесь мы с вами можем говорить на одном языке. На языке решений и твёрдого.

Поэтому, продолжим на этой неделе повышать насмотренность на различные стратегии в разных контекстах.

И первым сегодня разберём стратегию британской Hornby, оч яркий пример.

После неё у меня в загашнике лежат ещё Wb наш любимый и ВкусВилл. А на сладкое - стратегия, которую показали в кино и в выходные можно будет посмотреть хороший фильм, а заодно - и на то, как реализуются решения и к каким результатам приводят (фильм на реальных событиях).

Go?)

Что такое стратегия?

Это не план
Это не вектор
Это не видение
И даже не цель

(Это топ ответов от руководителей, которым я задавал вышеописанный вопрос)

Как считают многие

Стратегия - это

комбинация

из 2-3 решений,

каждое из которых

ведёт субъект в сторону цели.

И сегодня хочу поделиться реальным примером такой "стратегии" на уровне целого государства и отрасли:

Как государственный аппарат перевернул игру на фарм-рынке за 4 шага

Есть люди, кто считает, что ничего невозможно предсказать, планирование не имеет смысла и так далее.

Но такая позиция предполагает 'формирование ожиданий', а стратегия - это не ожидания.

Стратегия - это принятые и реализованные решения.

И по ссылке выше - живой пример такой комбинации принятых и реализованных решений.

_______

Полная статья с несколькими десятками живых примеров таких стратегий из разных сфер: бизнес, отношения, государство, …
_______

И когда вам кто-то скажет, что мир сейчас слишком быстро меняется и всё такое - покажите ему этот пост, чтобы он увидел, что планирование на десятилетия - живее всех живых.

Немного юмора о текущем ведении канала)

А ещё мы тут создали с командой ещё один канал)

Который меньше экспертиза - больше отдушина)

https://t.me/burned_marketolog/4

Как заработать на неликвиде

Классическое решение проблемы — налепить желтый ценник -50%. И как итог вы убиваете свой премиальный бренд и дрессируете платежеспособного клиента не покупать круассан утром за фуллпрайс, а ждать вечера. Происходит банальная каннибализация продаж.

Китайцы решили это элегантнее. Они превратили утилизацию скоропорта в казино. Тренд называется 剩菜盲盒 — слепые коробки с остатками. За условные 15 юаней покупатель получит закрытый фирменный пакет. Внутри может лежать базовая булка на те же 15 юаней, а может премиальный десерт, который утром стоил 60.

Давайте разберем эту механику с серьезной точки зрения, через логический парадокс.

Представьте, что вам предлагают два варианта за 200 рублей:
Вариант А: Гарантированно забрать вчерашнюю выпечку.
Вариант Б: Сыграть в рулетку, где вы 90% получите выпечку на 200 рублей, но есть 10% шанс вытащить торт за 1000 рублей.
Рационально и математически для покупателя это почти идентичные сценарии — в 9 из 10 случаев вы получите одно и то же тесто. Но человеческий мозг бескомпромиссно выбирает Вариант Б.

Нейробиолог Сапольски дал этому объяснение. Эксперименты доказали, что самый мощный выброс дофамина происходит не в момент получения награды, а в момент ее ожидания, когда результат неизвестен. Если награда гарантирована (Вариант А) — дофамина нет, нам скучно. Если есть элемент случайности — мозг подсаживается на интригу.

Этот биологический баг приятно ложится на юнит-экономику:
1) Защита бренда. Ореол премиальности сохранен, скидок официально нет.

2) Бесплатный трафик. Распаковка таких пакетов — идеальный контент для тиктока. Кому-то выпадает джекпот в виде дорогого торта, ролик вирусится, и на следующий вечер в приложении заведения sold out за пять минут.

3) Ноль списаний. Витрины пустые, себестоимость продуктов отбита, убытки превратились в ноль.

Вот это маркетинг на максималках, а не бонусы на карту!
#разбор

Business Talks: China | Подписаться