За 6 лет ведения стратегических сессий я пришёл к выводу, что фасилитация — это полупустая и бессмысленная для бизнеса дисциплина.
Потому что фасилитация не меняет систему.
Она помогает системе красиво изобразить работу.
Все говорят по очереди.
Никто никого не перебивает.
Модератор вовремя даёт слово.
На выходе — согласованная цель, план действий и общее ощущение, что “хорошо поработали”.
А потом никто ничего не делает.
И вот это место почему-то принято обходить.
Как будто сама встреча уже считается результатом.
Как будто если люди не орали друг на друга и налепили стикеров, то работа случилась.
Нет. Не случилась.
Если после сессии система остаётся той же, значит вы не поработали.
Вы провели ритуал.
В этом и есть вся суть фасилитации.
Она не влияет на культуру
Если в компании принято не выполнять договорённости — вы получите новые невыполненные договорённости.
Она не влияет на структуру
Если люди утоплены в операционке, никакая фасилитация не создаст им ёмкость на изменения.
Она не влияет на правду
Если в компании нельзя прямо сказать, кто и где проваливается, никакой “круг высказываний” не создаст честность из воздуха.
То есть фасилитация работает только с поверхностью.
С формой разговора.
С процедурой.
С порядком реплик.
Именно поэтому она так нравится рынку: создаёт ощущение управляемости без необходимости лезть туда, где реально больно.
Я много раз видел идеально проведённые встречи с нулевым результатом.
Именно идеально: все правила соблюдены, процесс чистый, группа доведена до финала.
Ноль.
Потому что проблема была не во встрече.
Проблема была в культуре невыполнения, в кривой структуре, в спонсируемом бардаке, в неспособности команды выдерживать правду и последствия своих решений.
Но это уже не предмет фасилитации
И вот тут начинается самое неприятное для сертифицированного рынка:
там, где нужна реальная трансформация, фасилитация заканчивается
Дальше нужны другие роли.
Консалтинг.
Жёсткая работа с культурой.
Работа со структурой.
Иногда — конфликт.
Иногда — вскрытие лжи.
Иногда — отказ “помогать группе разговаривать” в пользу того, чтобы наконец показать, почему им вообще нужен отдельный человек для разговора.
У меня был кейс производственной компании, куда меня позвали на стратегическую сессию.
Формально — обычный запрос. Провести сессию, помочь договориться, собрать общее видение.
Но по факту там была не команда, которой нужно помочь договориться.
Там была “богадельня”: собственник-спонсор и коллектив, который потреблял больше, чем производил.
И в какой-то момент я понял простую вещь: если я сейчас останусь хорошим фасилитатором, мы просто ещё качественнее оформим ту ложь, в которой они уже живут.
Обсуждение шло так, будто из людей клещами надо вытаскивать хоть что-то живое.
Всё было натянуто.
Тяжело.
Неживое.
И тогда я перестал фасилитировать.
Я перестал держаться за процедуру и пошёл в правду: в реальные роли, в спонсирование этого бардака, в новые договорённости, которые нельзя было собрать “мягко и экологично”.
Это была плохая фасилитация, если мерить по учебнику.
Тяжёлая.
Жёсткая.
Выматывающая для всех.
Но после неё компания за год удвоила выручку, сменила производственный контур, сократила зависимость от одного заказчика с 90% до 30% и стала производить больше меньшим количеством людей.
Не потому, что я хорошо фасилитировал.
А потому, что в нужный момент перестал это делать.
Поэтому, когда заказчик приходит “за фасилитацией”, мой первый вопрос теперь не “что хотите от сессии”, а “что у вас сломалось такого, что без костыля вы уже не можете договориться сами”.
Потому что запрос на фасилитацию очень часто — не задача.
А симптом.
И чем красивее фасилитатор обслуживает этот симптом, тем дольше компания будет не замечать собственную болезнь.
Пытаться фасилитацией лечить глубинные поломки организации — это как сервировать красивый ужин в доме с протекающим потолком и разваленными стенами.
Снаружи очень профессионально.
По сути — карго.
Красивое, вежливое, сертифицированное карго.