BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Чем заняться?

#Стратегия
#Риски

Сейчас рынок замер: платежи висят, крупные тендеры встали на паузу. Образовалось то, чего обычно не хватает - время.

Для всех оно стоит по-разному.

У маленькой компании большой финансовой подушки нет. Каждый месяц простоя сжигает оборотку, поэтому логично максимально резать косты, оптимизировать штат и выживать на коротких сделках.

У крупных компаний ситуация обратная. Там имеется костяк дорогих людей: техдиректора, ведущие инженеры, закупщики. Уволить их выйдет себе дороже, потому что через год на поиск и обучение с нуля уйдёт в разы больше денег.

Зарплата этим специалистам всё равно выплачивается в полном объёме, независимо от того, есть сегодня бизнес или нет.
По теории игр эти деньги уже сожжены. Если люди сидят без дела, компания просто теряет ФОТ каждый месяц. Если же загрузить их работой, бросок монетки становится условно бесплатным: потерять больше чем ФОТ уже нельзя, зато появляется асимметричный шанс забрать рынок на отскоке.

Здесь работают две стратегии под два разных класса компаний.

В Китае всё ещё много компаний, которые никогда не работали с Россией - их примерно 70-80%. Они всю жизнь работали либо только на внутренний рынок, либо на США и Европу. Они не знают русских стандартов и боятся незнакомых условий.
Заходить туда в операционной суете некогда, потому что это долгий, нудный труд. Хотя на этом часто можно сэкономить, срезать себестоимость и добавить 10–20% к марже.

Стратегия номер один - для больших компаний:
Будьте ледоколом. Сейчас нужно вытаскивать с китайцев чертежи, схемы и спецификации. Переводить сотни страниц технички, паспортов изделий и руководств. Проводить тесты, готовить образцы, заранее оформлять сертификаты и декларации ТР ТС. Разбираться с софтом приборов, русифицировать прошивки и выстраивать входной контроль качества.

К моменту, когда рынок оживёт и пойдут крупные бюджеты, у вас уже будет готовая закрытая линейка оборудования с полным пакетом бумаг, которую можно сразу закидывать в проекты и забирать тендеры.

Стратегия номер два - для небольших компаний:
Лезть в первопроходцы вам сейчас нельзя. Математическое ожидание от нового сырого завода, который никогда с Россией не работал, строго отрицательное: риски перевешивают любую потенциальную прибыль.
Если вы потратите полгода и остатки оборотки на перевод паспортов и согласование первого контейнера, деньги просто закончатся раньше. Но даже если доведёте всё до ума - поставщики без колебаний отдадут готовые русские документы любому, у кого будет больше денег. Эксклюзив на маленьких объёмах всё равно никто не даст.

Рабочая стратегия для небольших компаний выглядит иначе. Не нужно ничего первопроходить и рубить лёд с нуля. Вам нужно искать заводы, за которые кто-то уже заплатил и всё проработал.

В 2022-2023 годах многие компании уже протоптали сотни дорог: обучали фабрики, переводили каталоги, объясняли специфику приёмки. Потом цепочки изменились: кто-то разорился, кто-то сменил поставщика, а китайские заводы с готовым опытом и пониманием остались. Найти такую фабрику, взять готовый продукт с понятной документацией и быстро привезти его под конкретный клиентский запрос - единственная модель, где риски для небольшого бизнеса остаются под контролем.

Не считаю, что кто-то один выигрывает, вижу у каждого свои преимущества: одни за счёт невозвратных затрат строят себе монополию на будущее, другие забирают готовую чужую работу и экономят ресурс. Главное не путать свой весовой класс.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Цена одной бутылки байцзю

​#Риски

Когда приезжаете в Китай, сделайте всё по классике: выпейте с директором завода байцзю до звона в ушах, сходите в караоке, закажите ночные шашлыки, сходите на массаж стоп и сфотографируйтесь в обнимку для WeChat.

Это даст вам доступ и гарантию, что в критический момент ваш заказ не выкинут из очереди. Но взамен вы получите контрагента, которому теперь физически трудно выставить счёт за косяки.

Чем ближе вы сходитесь с человеком, тем сложнее его наказывать. Это работает на трёх уровнях:

1. Прощение форс-мажора:
У директора завода похороны или потоп в цеху. Вы входите в положение и снимаете штраф за эти три дня - по-человечески справедливо. Но дальше ловушка: под эту же волну сочувствия вы незаметно спускаете с рук ещё две недели простоя, брак в покраске и замену упаковки, которые к трагедии не имели отношения.
В разборе авиакатастроф это называют разницей между первой историей и второй: объяснение не равно оправданию. Понять причину сбоя не значит подарить фабрике право срывать контракт за ваш счёт.

2. Терпимость к браку ради дружбы:
Покрасили с шагренью, задержали партию на пару дней, недоложили zip-комплекты?
Формально положен штраф, но вы молчите: вы же вместе пили, он вас чаем поил, он почти брат. В теории игр есть простая вещь: гибкость в долгих отношениях выгодна, но только если это осознанный расчёт, а не эмоциональный ступор, когда стыдно потребовать своё.
Нужен порог: мелкие косяки фиксируются в реестре, но штраф включается при системности, когда число сбоев превышает лимит и тогда решение принято заранее правилом, а не в моменте, когда вам смотрят в глаза.

3. Уважение к культуре как самоцензура:
Самая частая ошибка умных новичков. Вы прочитали книги, выучили, что китайцы боятся потери лица и избегают прямой конфронтации. И вместо того чтобы использовать это как инструмент, вы надеваете намордник на самого себя: заранее проглатываете косяки и заискиваете в WeChat, лишь бы директор завода не обиделся.
Знание культуры должно помогать точно предсказывать реакцию человека, а не становиться поводом капитулировать перед ним.

Во всех трёх случаях знание о человеке превращается в обязательство перед ним.

Хотя тактическая эмпатия нужна для точности ваших решений, а не для мягкости. Понять логику человека - не значит снять с него финансовую ответственность.

​При любом срыве директор обходит линейного менеджера и идёт в WeChat напрямую к тому, с кем пил водку, чтобы давить на совесть брата.

​В теории рецепт простой: разделять роли. Личные отношения держать для банкетов и спасения заказа в кризис, а проверку партии и штрафы отдавать сухому регламенту и независимому контролю.

​Но на практике это всегда весы, универсального баланса на которых не существует:

​Держите дистанцию и чистый контракт - получаете нулевой приоритет в цеху. При первом же форс-мажоре вас выкинут из очереди, потому что вы чужак.

​Сближаетесь, пьёте байцзю и знаете семью - получаете страховку и спасение заказа, но попадаете в биологический долг, где выставлять штраф за брак становится физически стыдно.

​Все учат изучать культуру, но знание связывает руки в первую очередь вам. И как держать этот баланс годами, не теряя ни деньги, ни лицо - вопрос, на который готового ответа у меня нет.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Создатель

#Стратегия

Иногда ловишь себя на развилке: изобретать своё или повторить то, что уже работает у других?

Сделать свои уникальные наушники или выпускать кабели под чужой Type-C? Разрабатывать свой сложный узел или штамповать совместимые детали под чужие станки, как делают сотни заводов в Китае?

Кажется, что это выбор про амбиции, и по сути так и есть, просто амбиции здесь не абстрактное хочу своё, а конкретная цифра: сколько процентов вам нужно получить?

Первая развилка: есть ли в товаре стандарт, к которому намертво привязан клиент?
У кружки или футболки стандарта нет, покупают форму и картинку. А у зарядного шнура или автомобильной детали есть жесткий стандарт, мимо которого не продашь ни штуки. Если идти против стандарта, то придется за свой счет переучивать весь рынок.

Вторая развилка: горизонт денег. Готовы зарабатывать немного, но с первого месяца, или можете сжигать деньги годами в надежде забрать весь банк позже?

Третья развилка: сколько процентов тебе нужно от этой истории. Если устраивают скромные 5% маржи, но стабильно - ваша дорога одна. Если нужны не проценты, а кратный рост, то придётся потерпеть и рискнуть гораздо сильнее.

Я бы вывел графическую матрицу, но чтобы было понятнее опишу текстом: четыре абсолютно разных пути в бизнесе:

Первый - взять чужой стандарт и забрать деньги сейчас.
Это рынок совместимых деталей: чехлы для айфонов, типовые запчасти, расходники. Клиент уже знает, что берет. Оборотка пойдет сразу, но потолок - быть ноунеймом в вечной ценовой гонке.

Второй - взять чужой стандарт, но улучшить его одной деталью.
Привычный кабель, но из неубиваемой оплетки. Типовая пресс-форма, но со своим узлом, который экономит клиенту секунды цикла. Продукт понятен рынку с порога, но за счет маленького преимущества дает право на наценку.

Третий - самый частый путь в ловушку. В него почти никогда не идут осознанно, обычно стартуют со второго пути - хотят сделать привычную вещь, но с одной ключевой фичей.
В процессе разработки фича срезается ради удешевления/сроков, уникальность испаряется, и команда незаметно для себя выходит на рынок с типовым продуктом, на который ушли годы. В итоге сжигаете годами кэш, чтобы на финише толкаться по цене с теми, кто штампует то же самое без всякого R&D.

Четвертый - делать абсолютно своё и играть вдолгую. Так создавали роботов-собак в Unitree. Идея робота на четырёх ногах была не новой - но готового способа собрать это в 20 раз дешевле никто не продавал. Пришлось придумывать самим. Весь риск здесь в том, что рынок может так и не захотеть эту новинку. Но если примет - вы станете тем стандартом, под который подстраиваются остальные.

Выбор между этими дорогами зависит не от смелости, а от трёх вещей: сколько месяцев вы протянете без выручки, готовы ли платить за то, чтобы ломать чужие привычки, и какой процент вам вообще нужен, чтобы сказать себе - да, оно того стоило?

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Санта Клаус вёл переговоры с Китаем

#Операционка
#Стратегия

26 сентября Белый дом и Пекин в рамках совместного торгового совета подписали соглашение о снижении тарифов по схеме 30 на 30. Каждая сторона выбрала товаров ровно на $30 млрд.
На эту ситуацию можно взглянуть с двух сторон. Первое это кто в чём нуждается. Второе - чего в списках нет.

Начнём с Америки. Список всего на 77 позиций. Ещё раз поясню: это список того, на что Штаты снизили пошлины, то есть того, что приедет из Китая. Первое место - фейерверки. Дальше ёлочные гирлянды, стеклянные и деревянные ёлочные игрушки, предметы для фокусов и розыгрышей.

Дальше идёт копеечный пластик, который в США никто не делает: тарелки, электроодеяла, микроволновки, тостеры, бильярдные столы, мел, рыболовные крючки, кисти для макияжа.

Детские товары тоже там: стульчики для кормления, ходунки, качели, велосипеды. Мне особенно понравилось про игрушки - разрешили ввозить все, кроме игрушек с поддержкой радиочастот, Wi-Fi, Ethernet и Bluetooth. Видимо, американцы откровенно боятся слежки даже через китайскую куклу.

Второй блок поинтереснее - в чём нуждается Китай. Список можно назвать даже немного юморным, если смотреть только на конкретные позиции: алкоголь, сигареты, сигары и гробы.

Но пройдёмся по списку целиком. Открывает его племенной скот: лошади, быки, свиньи, овцы, инкубационные яйца, цыплята. Дальше говядина, свиные субпродукты. Дальше тяжёлое сырьё - уголь, бурый уголь. Дальше огромный блок твёрдой древесины: от дуба и бука до клёна и ясеня, больше 100 позиций.

Потом медицинский хай-тек: аппараты МРТ, УЗИ, хирургические роботы, сосудистые стенты, компьютерные томографы. И куча женьшеня.

Как вы заметили - в списках нет ничего, связанного с кремнием, процессорами, редкоземельными металлами. Видимо, на уступки в этом никто так и не пошёл.

Кстати, забавно смотреть, как Пекин обнулил пошлину на семена сои для посадки, но не включил товарные соевые бобы - главный экспорт американских фермеров. Чтобы не расслаблялись.
Вот такая великая торговая война: уголь, брёвна и мясо в обмен на ёлочные гирлянды.

Полистать списки можно тут

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Мастер-класс от Минторга США

#Стратегия

Вы наверняка читали последний пост и думали: Ну, умные дядьки в пиджаках сидят в Вашингтоне, считают сложную макроэкономику, выводят формулы. Наверное, так надо. Наверное, это я чего-то не понимаю в высоких материях.

Спешу вас обрадовать: вы всё прекрасно понимаете. А высокие материи это узаконенное шулерство, прикрытое тонной бюрократии.

В четверг я просил вас запомнить слово сталь и цифру 456%. Следите за руками, сейчас будет фокус!

Как я уже говорил чтобы понять сколько впаять пошлин на товар из определенной страны - сравнивают с кем-нибудь. Критерии есть. Берут так называемую суррогатную страну. Хитрожопить и сравнивать с самой дорогой страной не выйдет, закон требует, чтобы страна-суррогат имела схожий уровень экономического развития.

А кто вообще решил, что такое схожий уровень и как его мерить?

Думаете, это международный стандарт ВТО? Двустороннее соглашение?

Критерии отбора, границы погрешности и сам показатель подушевого дохода чиновники Минторга США придумали сами для себя и утвердили во внутренней служебной методичке.

Они сами написали правила, сами назначили себя судьями и ни с кем в мире это не согласовывали.

В 2015 году под эти формальные критерии для Китая подходил целый пул стран: Таиланд, Колумбия, Болгария, Румыния, ЮАР.

Кто выбирал, с кем сравнивать? Независимая комиссия... В Минторг США пришли прямые конкуренты китайцев - американские металлурги Nucor, U.S. Steel, ArcelorMittal USA. Они принесли петицию, в которой прямым текстом ткнули пальцем: Считайте по ЮАР. А Минторг послушно взяли это под козырек.

Из всех стран с похожим подушевым доходом это был самый катастрофический вариант для металлургии.

Представьте аналогию: вы хотите оценить реальную себестоимость выпечки батона на автоматизированном хлебозаводе в Подмосковье. Но вместо аудита берете данные сельской пекарни из глухой деревни, где нет газа, дрова везут за 500 км на телегах, электричество от ДГУ, а сам пекарь по уши в долгах. На выходе батон у него стоит 800 рублей. Дальше вы приходите на подмосковный завод и заявляете: Раз вы продаете батон за 40 рублей, а не за 800 - вы злостный демпингер, ловите штраф 2000%.

Сейчас США научит, как правильно считать математику:

1. Нормы расхода берем... у самих себя

Минторг прямо зафиксировал в документе: данных по китайским комбинатам у нас нет, поэтому сколько часов труда, квт-ч и угля нужно сжечь на тонну стали, мы возьмем по меркам крупного завода в США. То есть американскую структуру затрат.

2. Электричество от умирающего монополиста

Вместо тарифов китайской энергосистемы взяли прайс южноафриканской госкомпании Eskom. Той Eskom, которая годами сидит в миллиардных долгах, отключает электричество городам по веерному графику и дерет с предприятий три шкуры, чтобы закрыть дыры в балансе. Эти расценки Минторг натянул на китайские доменные печи.

3. Сырье по ценам морского импорта

Вместо внутренних китайских цен на кокс и руду взяли таможенную статистику импорта ЮАР. То есть сырье, привезенное морем через полмира.

4. Финансовые аппетиты со счетов банкрота

Норму прибыли и коммерческие расходы Минторг США посчитали из отчета завода ЮАР EVRAZ Highveld Steel and Vanadium за 2013 год. Ягодка на торте: в апреле 2015 года этот завод официально ушел под процедуру банкротства из-за старого оборудования и раздутых костов. Но все его провальные дыры американцы на бумаге приписали китайцам как нормальные рыночные расходы.

Так откуда взялись те 456%?

Американские лоббисты взяли эту себестоимость, посчитали разницу с ценой завода в 199%, накинули сверху 256% штрафа за субсидии по презумпции виновности и получили пошлину 455,87%.

Вот источник: PUBLISHED DOCUMENT: 2015-16061 (80 FR 37228)

Китайцы 15 лет пытались судиться с этим бредом в ВТО. Знаете, чем кончилось? США просто заблокировали назначение новых судей в Апелляционный орган ВТО. Высший мировой торговый суд остался без кворума и сдох.

Хорошо, когда есть собственная методичка, позволяющая натянуть сову южноафриканского банкрота на китайский глобус.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Как устроены американские пошлины

#Стратегия
#Риски

Сегодня ночью Бессент объявил: США и Китай продлили торговое перемирие с 10 ноября 2026 до 10 января 2027 - прямо во время визита Си Цзиньпина в Вашингтон. Стороны так и не смогли договориться о крупной сделке и в очередной раз купили себе ещё два месяца.

Почему в одних заголовках пошлина 10%, а в других - 456%? Это хоть и не опечатка, но и понятия разные.

Первый - плоский тариф. 10% или 25%, которые сейчас в контексте перемирия это тарифы по разделу 301, президентский указ единой ставкой на целые категории товаров. Их платят все, независимо от того, кто и как считал издержки.

Второй - карательная процедура. Совсем другая история, когда против конкретной страны или компании запускают антидемпинговое расследование.

В 2023 году Минторг США разбирал дело о солнечных панелях, там вьетнамский завод Vina Solar, который дочка китайского концерна LONGi, довозил готовые китайские пластины и делал минимальную досборку ради вьетнамского сертификата происхождения.
Или по похожему делу со сталью, где вьетнамские заводы использовали китайский прокат, а полную цепочку происхождения раскрыть отказались, там то пошлину и подняли до 456%. Запомните - сталь. Напомню в субботу.

Обычно демпинг считают просто: сравнивают, за сколько компания продаёт товар у себя дома и за сколько в США.
Вьетнамская фабрика продаёт трубу за $100 у себя и за $90 в США. Разница $10, то есть 10% это и будет пошлина.

Но у США есть список стран с нерыночной экономикой - Китай, Вьетнам, Россия и ещё около десятка.

Логика какая: если государство субсидирует сырьё и держит труд искусственно дешёвым, то внутренняя цена в $100 не настоящая, и по закону её нельзя брать за основу расчёта.
Вместо неё берут цену такого же товара в стране, которую сами считают рыночной - например, в Индонезии, где та же труба, но с более высокими издержками труда и сырья, должна была бы стоить $180.

Дальше считают маржу заново: $180 минус те же реальные $90 и уже не 10%, а 100%. Просто базу для сравнения подменили на цифры из чужой страны.

В августе 2024 года США официально отказали Вьетнаму в статусе рыночной экономики, и в обосновании назвали не только госконтроль над курсом донга, но и системное участие Вьетнама в обходе пошлин против Китая, именно такие схемы, как с Vina Solar.

Для тех, кто считает Вьетнам страховкой от Китая: в США схема часто всё равно рентабельна, там экономия на обходе 301-х тарифов перекрывает их. А вот при поставках в Россию наоборот, товар с высокой долей китайского сырья не проходит по правилам происхождения ЕАЭС–Вьетнам, там нужно 40% региональной добавленной стоимости, из-за этого теряет льготную пошлину и обходится на 12-25% дороже прямого заказа в Китае.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

25-27 сентября и 1-7 октября включительно в Китае праздники.

Зачем вам компания?

Суббота, можно позадавать себе неудобные вопросы. Ради чего мы вообще растим бизнес? В голове у каждого второго компания, которая переживёт вас, передастся детям и будет кормить внуков, хотя реальная потребность обычно скромнее: забрать $1-10 млн(варьируется от амбиций) и выйти из операционки. Свой бизнес мы, по-моему, переоцениваем и в цене, и в сроке жизни.

Японцы, у которых компании живут по тысяче лет, платят за это заметную цену. Осаму Судзуки родился Мацудой. Он вошёл в семью основателя, взял фамилию босса и больше сорока лет руководил Suzuki Motor, превратив мелкого производителя в глобальный концерн.

В Японии это обычное дело: около 90% усыновлений там приходится на взрослых мужчин, которых берут в семью ради передачи бизнеса.

Если родной сын не тянет, то компанию получает лучший менеджер со стороны, а платит он собственной фамилией.

Экономисты, сравнивавшие такие фирмы с теми, где рулит кровный сын, находили у усыновлённых наследников более высокую прибыльность. Основатель при этом добровольно отказывается от идеи, что бизнес принадлежит его детям.

Тех, кто хотел и расти, и передавать по наследству, регулярно выносит на долгах.

Kongo Gumi строила буддийские храмы с 578 года, пережила гражданские войны и реставрацию Мэйдзи. В восьмидесятых компания набрала дешёвых кредитов и полезла в обычное строительство и спекуляции землёй. Пузырь лопнул, а проценты остались. В 2006 году эту 1428-летнюю фирму купила Takamatsu Construction, и сегодня Kongo Gumi живёт как её дочернее подразделение.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

🫪

В 2010 году Putzmeister устанавливает мировой рекорд по вертикальной подаче бетона: при строительстве Burj Khalifa бетон подняли на высоту 606 метров

#Стратегия
#Машиностроение

А всего через два года немецкий производитель продаётся китайской SANY за €360 млн.

На тот момент немецкий производитель бетонных насосов имел около €500 млн годовой выручки, а основатель Карл Шлехт решил передать семейный бизнес целиком глобальному стратегическому партнёру.
Сделка вызвала волну протестов: рабочие выходили к воротам завода в Айхтале, опасаясь масштабных увольнений и закрытия площадки. Но интеграция пошла по другому сценарию.

Putzmeister сохранил немецких поставщиков, компонентную базу Bosch Rexroth и инженерные компетенции, а SANY получила к ним прямой доступ через совместные проекты и взаимный обмен инженерами.

Площадка в Айхтале продолжила работу, превратившись в ключевой центр SANY по бетонному оборудованию за пределами Китая, а сам Putzmeister взял на себя дилерство строительной техники холдинга в Германии, Австрии и Швейцарии.
К 2021 году продажи Putzmeister превысили €800 млн.

KUKA основана в Баварии в 1898 году. Роботы марки десятилетиями варили кузова на заводах Volkswagen, BMW и Audi.
В 2016 году китайский гигант бытовой техники Midea предложил €115 за акцию, спровоцировав панику в правительстве Германии. Сделку пытались заблокировать из-за риска утечки технологий производителю микроволновок, но Midea консолидировала 94,55% акций, а в 2022 году выкупила оставшиеся доли у миноритариев через процедуру squeeze-out, доведя контроль до 100% и сняв KUKA с Франкфуртской биржи.
В Аугсбурге осталась штаб-квартира, R&D и немецкие сборочные линии, а в Китае KUKA получила новую масштабную базу: в Шуньдэ построили комплекс с плановой мощностью до 75 000 роботов в год, доведя суммарный производственный потенциал компании в КНР до 100 000 единиц.

KraussMaffei строит промышленное оборудование с 1838 года.
В 2016 году государственная ChemChina приобрела баварский концерн за €925 млн, а в 2021 году вошла в объединенную структуру Sinochem Holdings под контролем пекинского SASAC.
Вместо простого вывода мощностей холдинг запустил синхронную перестройку всей производственной базы: в 2020 году заработал новый завод в Цзясине с R&D и испытательными центрами, а историческую мюнхенскую площадку Аллах после более чем 90 лет работы закрыли, переведя штаб-квартиру и основные линии на новый промышленный комплекс площадью 156 000 кв. м в Парсдорфе под Мюнхеном.

Milwaukee в 2005 году отошла гонконгской TTI. Сумма сделки с Atlas Copco составила $626,6 млн за Milwaukee и AEG Power Tools, при этом в портфеле TTI к тому моменту уже находились права на Ryobi.
Основная промышленная инфраструктура холдинга находится в Китае: TTI Asia Industrial Park и профильный исследовательский центр Asia Innovation Center базируются в Дунгуане.
При этом Milwaukee сохранила за собой американскую штаб-квартиру и инженерные функции в Висконсине.

Dressta ведет историю с 1937 года.
Польский завод Huta Stalowa Wola десятилетиями выпускал тяжелые машины по лицензиям американских International Harvester, Clark Equipment и других партнеров.
В 2012 году китайская LiuGong приобрела гражданский дивизион HSW вместе с брендом Dressta, оставив военное производство польской стороне.
В площадку в Сталёва-Воле вложили миллионы евро: в 2017 году там открыли европейский R&D-центр, запустили новые сборочные линии и даже перенесли в Польшу производство нескольких моделей техники, которые до этого выпускались в Китае.

И это только верхушка айсберга.

Если посмотреть глубже, итальянские литейные прессы Idra Giga Press принадлежат гонконгской L.K. Group, французские судовые дизели Baudouin и немецкая гидравлика Linde контролируются холдингом Weichai, а электроинструмент FLEX и Skil входит в портфель нанкинского Chervon.

Поэтому китайский завод сегодня не обязательно находится на несколько технологических ступеней ниже европейского только потому, что его бренд никому не знаком. Иногда за ним стоит чужой опыт.

Подбор производств и оборудования в КНР: @ddbazh

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Почему ценник за куртку Arc'teryx $1000?

#Стратегия
#Ритейл

Да потому что это эталонный аутдор для спасателей и альпинистов в Британской Колумбии.

В 2019 году холдинг Amer Sports приобретает консорциум во главе с Anta Sports за €4,6 млрд.
Туда, кстати, входили Tencent, FountainVest и компания одного канадца Чипа Уилсона, основателя Lululemon.
В 2024 году Amer Sports провела IPO на Нью-Йоркской бирже и вновь стала публичной компанией. Сегодня Anta владеет не контрольным, конечно, но крупнейшим пакетом - 44,5% акций.

А на канадской фабрике ARC'One шьют всего лишь 5% продукции. Это в основном витринная Alpha SV, остальное производство разнесено по Индонезии, Вьетнаму, Бангладешу и Китаю.

Toshiba TV - легенда векового японского качества.
В 2017 году Hisense покупает 95% Toshiba Visual Solutions за $113 млн вместе с лицензией на бренд на 40 лет. Toshiba оставила себе 5%.
Производство давно ушло из Японии на фабрики в Китае, и теперь белую технику Toshiba, типа холодильников и стиральных машин в 2016 году забрала Midea Group, купив 80,1% Toshiba Lifestyle Products & Services за $473 млн. Кстати, тоже с 40-летней лицензией на бренд, и у Toshiba осталось 19,9%.

Smart - культовый cityсar от создателей Mercedes-Benz.
Завод во французском Хамбахе закрыт. В 2020 году продан Ineos, ну а бренд же с 2020 года - это совместное предприятие Mercedes и Geely 50/50.
Современные Smart #1 и #3 собирают на заводе Geely в Сиане на платформе SEA, кстати, той же, что у ZEEKR X. Моторы делает VREMT, полностью принадлежащая Geely, батареи поставляют Sunwoda и CALB.

Датский Dynaudio с 2014 года переходит под контроль китайского акустического гиганта Goertek из Вэйфана, который позже консолидировал владение практически до 100%. Британский KEF ещё в 1992 году приобрёл гонконгский холдинг Gold Peak, и LS50 Meta разрабатывается и проектируется в Великобритании, но производится в Китае.

Стоит ли останавливаться на исторических примерах?

В январе этого года Anta договорилась купить у семьи Пино 29,06% Puma за €1,5 млрд. Ещё сделка не закрылась, но если она состоится, то Anta может стать крупнейшим акционером немецкого бренда. Сама Anta при этом заявляет, что не планирует полностью поглощать Puma.

Мы привыкли воспринимать немецкий, японский, британский, американский, корейский логотипы как самостоятельные знаки качества, хотя за ними сегодня может стоять китайский собственник. История бренда при этом никуда не исчезает, просто с ней остаётся премиальная наценка. Хотите ли вы её связывать и дальше с происхождением товара или нет, решать вам. В четверг разберём промышленные кейсы.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Сяоми продолжают издеваться

Зачем Alipay, если есть лишние нервы

#Операционка

Возьму пачку долларов, поменяю в аэропорту и проживу неделю на выставках
- гениальная стратегия для Китая. Формально наличку принимать обязаны, но человек с наличкой будет страдать.

Крупнее 100 юаней купюр в Китае нет. Изначально это делали тупо против взяток: чтобы передать кэшем миллион $ - нужен баул на 80 кг, который в руках просто так не утащишь.
Только эти красные сотни банкоматы и выдают. Но сегодня у уличных торговцев, в мелких кафе и у таксистов сдачи с неё просто нет.

По бумажному меню в заведениях еду уже почти никто не заказывает. Нормальный сет в меню будет стоить 300 юаней, но местные берут этот же сет через Meituan или Dianping за 168-188 юаней. Платите налом на кассе - отдаете все 300. За неделю сгорит прилично.

Поймать машину с руки на улице займет полчаса: всё ездят на Didi(аля Uber). Такси по счетчику и выйдет в два раза дороже, так к тому же и бизнес классов со счётчиком не встретите.

С метро тоже бывает интересно. Помню в Шанхае вечером на выходе с выставки решили уехать на метро. С кодом в Alipay мой проход занял 2 секунды. 10 000 иностранцев с кэшем встают в очередь к трем полуживым терминалам, которые давятся мятыми купюрами. Это еще минус полчаса.

В Luckin Coffee касс нет в принципе - только стол выдачи. Заказ строго через мини-апп, оплата внутри WeChat или Alipay. С наличными там не продадут даже воду. Там обычно заказывают, когда Старбакс не найти рядом с заводами.

В общем если у вас в сутках часов под сорок - смело везите кэш. Китайская наличка искажает пространство и время получше любой чёрной дыры.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Неэксклюзивный эксклюзив

#Стратегия
#Риски

Знакомая ведь ситуация - заходите в какую-то нишу, выбираете поставщика, а оказывается, у них в России уже есть дистрибьютор. На сайте красуется сертификат с гербом и красной печатью: “Exclusive Distributor in the Territory of Russia”. Руки опускаются: ну всё, место заняли, придётся искать других.

Так вот, по моему опыту, это почти всегда не так.

Такие сертификаты, не будем забывать, это не дистрибьюторский договор, а просто письмо назначения - в нём нет минимального объёма закупки, штрафов, сроков, применимого права, места разрешения споров. Только перечень функций и дата истечения. Понятно, что в публичное поле публиковать такой договор и не стали бы.

Но с чего вы решили, что наличие письма назначения гарантирует наличие договора?

Второй момент. Часто с самим словом "эксклюзивный" на английском есть отдельная история.
В таких письмах на английском могут написать exclusive distributor, то есть дистрибьютор с монопольным правом на определённой территории.
А в китайском оригинале в этом же месте может стоять просто 经销商/代理, то есть дилер или дистрибьютор, без слова 独家, которое как раз и указывает на эксклюзивность.

Получается, переводчик или менеджер просто добавил своё нужное слово при переводе, которого в оригинале нет.

Ищите эти иероглифы: 独家.

Но даже если 独家 написано, как мы помним, это всё равно не гарантирует наличие действующего договора.

Разговаривать с заводом никто не запрещает. Всегда пишите заводу, даже если сомневаетесь, что они будут с вами работать.
Максимум вам скажут, что территория занята. Зато вы будете знать это непосредственно от производителя, а не из красивого сертификата на сайте посредника.

Сверить текст сертификата/запросить статус у завода: @ddbazh

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Стратегия на сегодня

#Стратегия

Люблю наблюдать, как люди ищут замысел там, где его нет. Китай что-то ввёл, что-то запретил, развернулся на сто восемьдесят и сразу: ну, у них там наверху всё просчитано, это часть плана, мы просто масштаба не видим!

Спешу расстроить. Наверху в момент принятия решения обычно сидит не стратег с картой на век вперёд, а чиновник, которому спустили одну цифру, и он её выполняет любой ценой, потому что спорить с генеральной линией карьере не способствует.

И это, кстати, работает не только на уровне политики, это видно постоянно на уровне контрагентов.

Классика жанра: приходишь к партнёрам с предложением работать по эксклюзиву, а тебе - нет, спасибо, мы открываем свой офис в России, сами разберёмся, зачем нам вы. Ты киваешь, уходишь, они действительно открывают офис, нанимают людей, гордо об этом всем рассказывают.

Через год пишут: слушай, а что там по сотрудничеству, мы пересмотрели стратегию, готовы работать вместе. Никакого столетнего плана тут не было, лишь красивая идея, брошенные на неё ресурсы, а через год кто-то наверху посчитал и понял, что штат в Москве съедает больше, чем экономит. Разворот такой же резкий, как и первое решение, просто теперь он называется "новой стратегией".

Вся легенда про мудрость Востока держится, по сути, на одном анекдоте.

Премьер Чжоу Эньлай на вопрос про последствия Великой французской революции выдал - "оценивать пока рано". Мир умилился: вот оно, мышление веками! Позже выяснилось, что переводчик просто перепутал вопрос, и премьер отвечал про студенческие протесты 1968 года, а не события 1789-го.

Байка живее всех живых: иностранцам приятно верить в непостижимого мудреца с Востока, а Пекину выгодно, чтобы латание дыр принимали за глубинный замысел.

Политика одного ребёнка расскажет лучше меня. Испугались в 79-м перенаселения, ввели меру жёстко, штрафы и принуждение прилагаются. Чиновники на местах рапортовали о падении рождаемости с тем же энтузиазмом, с каким двадцатью годами ранее рапортовали о тоннах стали, выплавленной в печках на заднем дворе.
Сорок лет спустя страна стареет, не успев разбогатеть, и сюрприз, никто наверху этого не считал заранее. Отменили тоже резко: сначала двоих детей можно в 2016-м, потом троих в 2021-м. Только население уже перестроилось под одного ребёнка, и указом это не отмотать.

С недвижимостью тот же трюк, другой реквизит. Местные власти получали повышение за рост ВВП, поэтому годами гнали стройку и продавали землю кому попало, пока сектор не занял треть экономики. Когда запахло жареным для банков, никакой мягкой посадки не устроили - в 2020-м перекрыли застройщикам кислород.
Evergrande и остальные посыпались один за другим почти хором. С ковидом та же арифметика: держали жёстче всех на планете, а сняли за неделю.

Сила этого государства не в том, что оно просчитывает на век вперёд. Она в том, что у него хватает ресурсов регулярно въезжать в стену на полном ходу и каждый раз выруливать заново.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Подстелить солому

#Стратегия

Если вам от 40 и больше - у вас всё в порядке, ваше окно ещё открыто на десятилетие вперёд, можете отправить этот пост молодым.

Смотрю периодически на Форбс до сих пор форсят истории предпринимателей, которые в 90-е и даже в 2010е торговали то джинсами, то электроникой, то ещё чем-то в формате "купил там - продал тут", а потом на этом капитале построили серьёзный бизнес. И наценка обязательно в пять раз.

Молодые читают это и делают простой вывод. Так вот, этот пост для тех, кому сейчас 20 или младше, для тех, кто смотрит на такие истории, на старшего брата, дядю, отца или деда и думает, что вот надо просто выучить китайский, научиться торговаться на рынке в Китае и возить контейнерами.

Возить контейнеры вы научитесь. Проблема в том, что к моменту вашего расцвета сил, а это будет условно 2045 год, когда вам стукнет 35-45 - рынок, на который вы сейчас ставите свою карьеру, будет устроен иначе.

Китайское население стареет: медианный возраст сейчас около 40 лет, а ещё в 1990 году средний возраст в Китае был 24 года. К 2036 году будет уже 46, а через 15 лет - 50, доля людей старше 60 перевалит за 32%, это более 400 млн человек.
То есть каждый третий житель страны станет пенсионером, и Китай сравняется по возрасту с сегодняшней Японией.

Но при этом ВВП на душу у КНР сейчас в три раза ниже японского - около $13 000 против почти 39 000. Япония и Германия старели, уже будучи богатыми, а Китай стареет, не успев разбогатеть. Но не будем сегодня вдаваться в демографические кризисы.

Сейчас в Китае нельзя делать ставку на "купить подешевле, продать подороже" как единственный навык - челночный бизнес практически мёртв.

Зарплаты сборщиков на китайских фабриках уже сейчас в три раза выше, чем во Вьетнаме, Индии или Индонезии.
Через 15 лет там сосредоточится вся дешёвая мануфактура.

В Китае останется смысл покупать только сложные вещи - роботов, чипы, электромобили, то, что требует инфраструктуры, а не дешёвых рук.

Внутренний спрос тоже схлопывается: стареющее население тратит деньги на лекарства и сиделок, а не на новые квартиры. И китайский бизнес сам выгоняет посредников - зачем фабрике в Шэньчжэне русский байер, если она продаёт напрямую через маркетплейс конечному покупателю в Москве. Посреднический бизнес на Китае умирает первым.

Уточню: то, что я пишу, не для тех, кому важно просто заработать на еду и снимать квартиру. Для них знание китайского и умение найти товар подешевле решит эту задачу и через 20 лет, тут переживать нечего.
Я пишу для тех, кто хочет построить что-то великое. Если вся ваша стратегия в 20 лет - зарабатывать на Китае, это подобно тому, чтобы стать главным специалистом по работе с Японией за 2 года до того, как её экономика встанет на паузу на следующие 30.

Думаю смотреть стоит сюда - Вьетнам, Индия, Индонезия с растущей демографией, Ближний Восток с его финансовыми шлюзами между Азией, Россией и Западом, или что-то ещё, что вы найдёте сами - решайте сами.

Китай остаётся отличным тренажёром на ближайшие 10 лет, чтобы понять, как устроено производство и торговля в принципе. Но если строить на нём стратегию на 30 лет вперёд, к моменту выхода на пик карьеры окажется, что поезд, на который вы садились, шёл в депо, а не на вокзал.

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT

Четыре финансовых всадника Китая: 2

#Риски
#Аналитика

Часть 1

А затем Китай получил новую огромную проблему, уже связанную с недвижимостью.

Девелоперы набрали долги, строительные проекты начали останавливаться, облигации перестали нормально обслуживаться, банки и другие финансовые организации получили новые проблемы.
AMC начали заниматься реструктуризацией проблемных предприятий и девелоперских проектов, покупать и управлять, работать с залогами, участвовать в банкротствах.

Можно сказать два кризиса разгребали с помощью AMC.

Кстати, вернемся к казням. Это были руководители Huarong.

Компания, созданная в 1999 году для работы с плохими долгами ICBC, со временем превратилась в гигантскую группу. А потом выяснилось, что у самой Huarong накопились серьёзные проблемы, а её председатель Лай Сяоминь полюбил взятки.

После его дела государство провело масштабную реструктуризацию и компания была передана под контроль CITIC Group. С 2024 года компания официально называется China CITIC Financial Asset Management.
Получается довольно ироничная история.

Теперь, собственно, зачем нужно знать эту историю.

Если вы видите в структуре владения вашего поставщика или связанных структурах Cinda, CITIC Financial Asset, Great Wall или Orient, то не стоит просто пролистывать.

Само по себе присутствие AMC конечно не означает автоматически, что компания обанкротилась или полностью перешла под госконтроль, но это хороший повод остановиться и подумать, для чего AMC появилась в структуре.

Она могла приобрести проблемный долг, получить долю в результате реструктуризации, работать с залогом, участвовать в свапах или заниматься другими проблемными активами компании.

Поэтому дальше стоит смотреть кто кому чего должен, какой актив когда передан, какие доли заложены, и самое главное кто контролирует предприятие сейчас.
Проверять контрагентов по верхам сегодня непозволительная роскошь.

Заказать проверку контрагента и аудит структуры собственности: @ddbazh

BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT