Самый полезный вопрос в стратегической работе звучит не так:
“как донести стратегию команде?”
Он звучит так:
“а там вообще есть стратегия?”
Потому что в огромном количестве случаев, когда мне говорят
“у нас есть стратегия”, никакой стратегии там нет.
Там есть:
хотим вырасти
надо больше продаж
хотим х2
хотим захватить рынок
Но это не стратегия.
Это возбуждение.
Стратегия начинается сиильно позже.
Поэтому, когда приходит собственник или заказчик с фразой
“у меня есть стратегия, хочу, чтобы команда её взяла в работу”,
я бы вообще не начинал с упаковки, вдохновения и разговоров про “как продать”.
Я бы сначала сделал одну простую вещь.
Попросил бы его письменно разложить свою стратегию на 5 частей.
Первое — из какого контекста он её вообще строит
Какие внешние и внутренние факторы он учитывает?
Второе — какая цель?
Не “стать лучше”, а к чему придти, в идеале с метрикой и критериями достижения (чтобы не было «вырасти х2»)?
И как это «к чему» соотносится с более высоким горизонтом?
Если цель на год, то как это соотносится с 3-5 годами?
Третье — куда он собирается бить в первую очередь?
Какие 2–3 зоны считает приоритетными и как именно воздействие на них приведёт к цели в текущем контексте?
Здесь важно описать именно причинно-следственные связи, и проверить логику (даже с помощью ИИ).
Потому что, большинство таких «стратегий» будет ломаться просто на уровне логики.
Просто
л о г и к и.Четвёртое — за счёт каких 2–3 решений он собирается туда двигаться?
Продолжение проверки причинно-следственных связей.
Пятое — почему команда вообще должна это взять в реализацию?
Какие их интересы будут реализованы в рамках этой стратегии?
Чем именно лично им, кроме банальной зарплаты за работу (которую они получат и так), выгодно реализовать эту стратегию?
И вот здесь обычно всё и вскрывается.
Либо человек сам видит, что стратегии у него нет вообще.
Только хотелки.
Либо выясняется, что контекст, цель и решения между собой толком не бьются.
То есть стратегия как будто есть, но она мутная.
Либо — что бывает реже — конструкция реально начинает собираться.
И тогда уже не нужно никого особенно “дожимать”.
Нужно просто показать её команде и вместе проверить, держится она или нет, обрастив деталями, подробностями и авторством самой команды.
В этом месте, кстати, и появляется реальная польза консультанта.
Не в том, чтобы помочь клиенту покрасивее упаковать и продать сырую идею.
А в том, чтобы быстро показать:
тут у тебя стратегия
а тут — пока ещё фантазия, завёрнутая в уверенный тон.
И это экономит миллион ресурсов
Не только деньги на стратсессию.
Но и месяцы, а иногда годы реализации в неверную сторону.
Потому что слабые места лучше увидеть на бумаге, чем через 6–12–36 месяцев, когда уже потрачены деньги, время, ресурс команды и доверие к самой идее стратегии.
Но у такого подхода есть побочный эффект….
Он делает вас очень неудобным консультантом.
Потому что удобный консультант помогает клиенту оформить то, что у него уже есть.
А неудобный начинает задавать вопросы, после которых либо рождается кристальная стратегия, либо становится видно, что её пока нет.
Но ведь это и есть наша работа.
Не помогать продавить заказчику мутную конструкцию. А помочь направить усилия целой Компании в нужную сторону, в сторону их реализации и успеха.
_______
Как вам эта серия постов? С чем согласны, а что не бьётся?
_______
Если соберём 40👍 на этот пост, в следующей серии я разложу на атомы «стратегическое мышление».
Раскроем вместе внутренний механизм того, как оно работает и что именно его «создаёт».