Мягкие техники — Кондауров Сергей

Мои коллеги (да и я сам) не раз создавали себе проблемы на ровном месте.

Делюсь рабочей схемой:

— ищешь подходящего человека месяца 3-4;

— находишь кого-то с классными навыками, отличным портфолио;

— один нюанс: «потухшие глаза», за год три места работы и все разы не свезло с руководством и командой. То слишком докапывались, то никому дела не было, то руководитель дурак, то сокращения;

— думаешь ну вот же невезение, такая полоса бед у человека, понятно откуда глаза потухшие у настроение упадническое. И тут мысль приходит: а ведь у меня не так. У меня же вон какая команда заряженная, в продукте всё хорошо со стабильностью. У меня он расцветёт!

Нанимаешь и…

…тут полный рандом:

— были случаи, когда реально человек расцветал в команде и с правильным подходом. За полгода поднимался со второго уровня мотивации, до третьего и потом до четвертого. Так бывало, но редко;

— а чаще наоборот, приходит такой человек и начинает оправдание искать почему у него снова не получилось решить задачу качественно / вовремя / почему не получается найти общий язык с командой. На общих встречах сидит выключенной камерой в зуме, на очных встречах молчит. Если спросить, то ответить не может, т. к. отвык мыслить глобально и фокусируется только на своей, узкой части работы.

___

Команда смотрит на такого потухшего человека и:

— очень редко таких ребят принимают в коллектив

— чаще начинает отодвигать от себя, относится как к исполнителю своей, небольшой части продукта, даже на обеды не зовёт

— либо, если это, например, их босс, могут начать копировать его стиль. Тогда команда скатывается в болото, где принято молча делать свой кусок работы, общаться исключительно в тикетах, изолируясь подробным ТЗ

___

Новички с мотивацией на первом и втором уровне медленно растут, у них низкий потолок роста, они плохо влияют на культуру в команде.

При найме люди обычно показывают лучшую версию себя.

Если вы нанимаете специалиста 3-4 уровня мотивации, а в процессе он скатился до второго-первого, то вы хотя бы знаете, что он может работать иначе и следует помочь: возможно дело в коллегах, процессах, слишком много / мало работы, мало релизов, работа уходит в стол, однотипные задачи, может просто переработал человек и давно не ходил в отпуск, а может в личной жизни большие проблемы и лучше переждать месяц.

И совсем не очевидно что делать, если нанимаешь специалиста с потухшими глазами. Может ли он работать лучше? Ответ, боюсь, даже сам субъект не знает.

А я, к сожалению, знаю хороших специалистов, которые пять лет назад перегорели и приняли это состояние как новую норму. Наймёшь такого, а он уже и не помнит как это: работать на четвёртом уровне мотивации. Так устроен наш мозг, что ищет постфактум оправдание любой херне, что сам же вытворяет. Для нас это человек с потухшими глазами. Для самого потухшего, он — герой, который тянет команду бездарей в тяжёлых условиях и «скажите спасибо, что вообще трачу тут на вас время».

Второй уровень — жертвенность

Не сопротивляется, но ответственность ещё не принял. Часто общается с позиции «жертвы».

Ключевые фразы: если тебе надо, я сделаю; менеджер меня попросил и я сделал, я не виноват; я знаю как надо делать, но мне не дают / меня не понимают; мне дали слишком мало / много времени (не дали дедлайн) / или слишком мало / много свободы.


.

← 6 →

.

Первый уровень — сопротивление

Явно сопротивляется задаче, либо с гонором заявляет, что делать это не будет, либо молчит (иногда кивает) и ничего не делает. Общается 100% с позиции жертвы.

Ключевые фразы: не буду делать задачу, так как она всё равно «пойдёт в стол», как многие другие другие до этого; задача никому не нужна; вместо этой задачи лучше бы сделали %Название задачи%; вы сами не понимаете чего хотите.

Позиция жертвы, кругом некомпетентные люди, от него ничего не зависит, его используют

Мотивация, первые два уровня

Какие маркеры указывают на низкий уровень мотивации?

___

Мотивация, в отличие от навыков, не связана с опытом напрямую. Большая часть новичков имеют четвёртый, наивысший уровень мотивации. Многие синьоры застряли на 3 уровне.

Наверно, любой арт-директор, встречал синьоров с первым, самым низким уровнем. Как правило, это специалист, который свалился на первый уровень из-за выгорания, плохих отношений с руководителем, cultural fit, из-за смены места работы, по личным причинам… вариантов сотни.

Что стоит за этими абстрактными уровнями?

Три прикола про навыки

Могут ли навыки «протухнуть»? Склонным ли мы сами переоценивать свои умения? Есть ли «девальвация» навыков при переходе с места на место?

I. Многие навыки со временем «протухают». Делал классные лендинги на четвёртом уровне семь лет назад, но с тех пор не практиковался? Скорее всего, этот навык «протух» и опустился до второго.

II. Ещё есть такой эффект: со временем мы помним не факты и детали, а «суть» событий и эмоциональный настрой. То есть семь лет назад уровень лендингостроения мог быть на втором-третьем уровне, но сейчас специалист помнит, что он «умеет делать лендинги», а значит это четвертый уровень. Связано это с особенностью хранения воспоминаний в мозге. Немного не по теме, но на Вики есть классная подборка статей про связь памяти и эмоций.

III. Прикол номер три: при переходе из команды в команду, уровень навыков падает на один-два пункта из-за смены контекста и людей вокруг. Скорость, с которой уровень навыка вернётся на былую планку зависит от «осознанности» специалиста. Если это творец, который не может объяснить как у него получается создавать такие шедевры, требуется муза и настроение для работы, то есть риск, что при переходе он никогда не сможет вернуться на былой уровень. Если за действиями стоит отрефлексированная теория или целая методология, то есть шанс, что уровень за месяц отскочит вверх.


.

← 5 →

.

Четвёртый уровень — решает любые задачи, любой сложности, импровизирует, независим. Ему никто не нужен, чтобы справиться.

Задача руководителя — сдерживать себя, чтобы не лезть с советами как лучше, смириться, что вы можете по-разному решить одну и ту же задачу.

Но! Важно не пускать работу на самотёк.

Всё-таки регулярные 1х1 придётся сохранить, чтобы:
— быть в курсе над чем специалист работает;
— контролировать общий вижн (если в продукте больше одного специалиста, то каждый будет делать по-своему);
— помогать в сложной ситуации, так как любой специалист время от времени скатывается с четвёртого на третий уровень и тогда ему нужна поддержка и коучинг;
— контролировать эмоциональный фон;
— плавно повышать требование к планке качества;
— рассказывать что вообще в компании происходит


.

← 4 →

.

Третий уровень — легко решает типовые задачи, имеет пошаговую технологию, пробуксовывает, но справляется с нестандартными задачами.

На примере с дизайнером из финтеха из прошлого поста: у него уже есть отлаженная схема решений для задач на пару дней, понимает сколько времени требуется. На нестандартных задачах пока часто ошибается в оценке.

Периодически забывает про корнер-кейсы и/или переусложняет решение, т. к. до сих пор по привычке мыслит комбинациями из простых задач, а не сценарием целиком.

Задача руководителя — приучать специалиста смотреть на решение «сверху», на весь пользовательский сценарий, а не отдельные подзадачи.

Продолжение про 1 и 2 уровни навыков

Как работать со специалистом, у которого один из ключевых, для вашего бизнеса навыков, на уровне начинающего?

Что рекомендую:
— либо не брать специалистов с необходимыми для продукта навыками на первом-втором уровне
— либо честно готовиться ежедневно инвестировать своё время в помощь, контроль и развитие необходимых навыков у специалиста.

Пока ключевые навыки специалиста находятся на первом или втором уровне, ответственность лежит на руководителе, ведь именно он нанял (или не уволил) такого специалиста, а опыта у самого исполнителя ещё недостаточно, чтобы понять где он ошибся.

Например, придёт ко мне синьор из финтеха. Десять лет в продукте, классное портфолио, всё хорошо с hard и soft skills. С проектированием голосового взаимодействия (Voice UX или VUX) он раньше не сталкивался. Его навык в VUX на первом уровне. Я дам подборку статей о VUX, разберу с ним первые задачи и подскажу правильный путь их решения.

Специалист любого уровня имеет какие-то навыки на первом уровне, невозможно уметь всё. Синьор, как правило, обладает десятками навыков на втором-третьем уровне и штук пять на четвёртом. Это нормально.

Хозяйке на заметку

Между джунами и синьорами есть отличие в обучаемости: мотивированные синьоры быстрее усваивают новую информацию и переходят на четвёртый уровень. Это связано с процессами ассимиляции и аккомодации информации, т. к. в голове уже есть база знаний, опыт её структурирования, устоявшиеся приёмы решений новых задач и вера в себя.

___

А как вы относитесь к специалистам первого и второго уровня навыков? Нанимаете? Что делаете, чтобы они росли?

.

← 3 →

.

Произошло странное. Телеграмм перепутал местами отложенные посты. Теперь починил. Должны были отправиться 3 сообщения с разницей в 10 секунд. В итоге они все ушли в рандомном порядке. Если кто знает как сделать отправку 3-х постов без путанницы, напишите, пожалуйста, в комменты или в личку

Второй уровень — есть небольшой опыт, уже 3–5 раз успешно справился с подобными задачами.

Слово «эффективно» выше я выделил не просто так: как-то, вероятно, специалист сможет справиться с задачей и без помощи руководителя, а вот насколько это будет эффективно, начинает зависеть от внешних факторов.

Кулстори из жизни про «эффективно»

Был свидетелем как в некоторой крупной компании устроили конвеер из найма и увольнения синьоров.

Изюминка была в том, что тому продукту необходимы были специфические навыки, людей с такими навыками очень мало. Поэтому они нанимали грейдовых ребят, но без этих редких и необходимых навыков. Далее свеженанятых синьоров бросали в самые сложные задачи. С первых же недель. Без помощи и с минимальным онбордингом, со словами «ну синьор же, справится», а потом увольняли (или они сами уходили) через пару месяцев, т. к. работа шла очень медленно и бесконечным потоком правок.

Как говорил мой бывший начальник: «это какой-то секс без удовольствия для обоих участников».

А ещё подобная текучка дорого стоит для бизнеса и ударяет по культуре и мотивации команды продукта. Идеальный loose-loose.


___

А у вас есть истории из жизни, связанные с 1-2 уровнем навыков?

.

← 2 →

.

Первый уровень — специалист без опыта.

То есть говорить он может многое, но важен именно доказанный опыт решения подобных задач. Необходимы помощь и контроль руководителя, эффективно справляется только с краткосрочными, изолированными задачами. Как в примере выше с иконкой лупы: объяснили что конкретно должен сделать специалист, на что обратить внимание, какой дедлайн.

Первый и второй уровень навыков

Может ли синьор иметь навыки новичка?

Напомню, что речь идёт об уровнях навыков, а не уровнях специалиста в целом. Навык — отрисовка иконок, уровень специалиста — это его грейд (джун, мид, синьор).

Это продолжение темы теории ситуационного лидерства, если пропустили первый пост, то лучше начните с него.

По рынку я вижу такой тренд. Чем более автономно может работать специалист, тем выше его зарплата в среднем.

Хотя, есть, конечно, исключения. К примеру, Кодзима (гений) нанимает высокогрейдовых геймдизайнеров и работает с ними на первом и втором уровнях.

Авторы теории Ситуационного лидерства

Чуть не забыл. Посмотрите на эти счастливые лица. Это авторы теорий Ситуационного лидерства и Уровней рабочей зрелости Пол Херси и Кен Бланшар

Важно понимать: этими уровнями мы описываем не специалистов в целом, а конкретные типы задач. То есть один и тот же специалист может находиться на четвёртом уровне в иконографике и на первом уровне в проектировании интерфейсов.

Важно понимать два: люди не только поднимаются по этим уровням, но и скатываются вниз, к сожалению.

Почему так происходит и что делать, чтобы люди росли только вверх? Как раз этому я и посвятил данный канал.


.

1 →

.

У нас есть вертикальная шкала «Навыки», на ней нанесены четыре уровня владения навыками: от первого, начального, до четвёртого, максимального.

Напротив шкалы с навыками есть шкала с уровнем мотивации, на ней так же четыре уровня.

Уровни обеих шкал объедены.

___

Специалист с навыками и мотивацией первого уровня нуждается в авторитарном стиле управления, чётких и коротких инструкциях:

Нарисуй иконку лупы в стиле вот этих иконок. Обрати внимание, что мы используем контурные иконки со скруглением 2 пикселя. Покажи через два часа что получилось

На втором уровне руководитель даёт уже связки простых указаний, плюс приходит пора вовлекать в общее дело, «продавать» задачу, коротко объясняя для чего всё это:

Нужна твоя помощь с развитием пака иконок продукта, у тебя здорово получилось отрисовать лупу, нарисуй, пожалуйста, иконки каталога, залогина и разлогина в том же стиле, что и лупа. Покажи завтра что получилось

На третьем в дело вступает коучинг. Важно отказаться от конкретных указаний, терпеливо подталкивать исполнителя к самостоятельному решению:

Ты здорово прокачался в иконописи, последний месяц у меня совсем не было комментов по новым иконкам, это теперь твоя сильная сторона, ты главный иконописец нашего продукта! Ты видел будущий редизайн нашего сервиса, кажется теперь иконки выбиваются по стилю. Как думаешь, что можно улучшить в текущем паке иконок? *Обсудили изменения* Когда сможешь показать первые наработки?

Четвёртый уровень — высшая точка. На этом уровне специалист готов и хочет, чтобы задачу ему полностью делегировали и не мешали. Функция руководителя — делиться полезной информацией, обеспечивать свободу в принятии решений, но сохранять «прозрачность» работы исполнителя:

Возьми на себя дизайн иконок в будущем редизайне сервиса?

Теория ситуационного лидерства

Основная концепция управления в моей работе. Люблю её ♥️

Почему я пишу именно об этом

Почти всё, описанное в канале, — инструменты, которыми я и мои арт-директоры реально пользуемся каждый день.

___

Теория ситуационного лидерства и Уровни рабочей зрелости — мой личный компас, при помощи них я принимаю решения, общаюсь с командой, решаю сложные управленческие ситуации.

Также, периодически вспоминаю любимых авторов — Адизеса, Вебера, Эббота и Белбина. Без них моя команда была бы как борщ без сала — неполноценной.

Ещё, я живу в прекрасном мире портретов кандидатов, чек-листов для найма, матриц развития и табличек увольнения. Практически на любую управленческую тему у меня есть список или чек-лист. Скучно, но работает. И рассказать есть про что.

Ничто не сближает людей так, как общее недопонимание. Поэтому, под настроение, делюсь своими провалами.

Бонусом к недопониманию идут нерабочие техники, вроде описаний грейдов, которые, конечно же, я пробовал, разочаровался и забил.

___

Делитесь в комментах своим опытом, давайте вместе бороться с дремучестью и помогать друг другу становиться ещё большими профессионалами.

___

Предлагайте в комментах свои варианты, о чём интересно почитать