Лучшие практики преемственности

Меня как-то спросили, какие практики преемственности работают, а какие нет. Исследования говоря: главное - чтобы такие практики в принципе были.

Наличие плана преемственности само по себе снижает затраты на замену СЕО. Планирование преемственности позволяет находить более подходящих для компании топ-менеджеров, а также улучшает готовность совета директоров к замене неэффективного руководителя.

Из-за плохого управления преемственностью компании из S&P 1500 теряют около $546 млрд в год. Для всего международного рынка эта цифра легко может достигать $870 млрд. Смена СЕО - это настоящий кризис для корпораций, сопровождающийся серьезным падением курса акций. А для малого и среднего бизнеса уход собственника со сцены и вовсе может закончиться развалом компании.

Всех этих неприятностей вполне можно было бы избежать, если бы компании не нанимали внешних кандидатов на ключевые посты чаще, чем это необходимо. Сравнительный анализ показывает, что только 39% внешних СЕО имеют результаты лучше, чем потенциальные внутренние кандидаты. Как правило, назначение внешнего руководителя, а не внутреннего преемника оправдано только в том случае, когда в компании требуются радикальные изменения.

Если я убедила вас отнестись к планированию преемственности со всей серьезностью, вот несколько рекомендаций от ученых, как повысить успешность этого процесса.

🔸 Готовить преемников заранее значит начать процесс сразу после назначения нового руководителя, а не когда стало понятно, что руководитель может покинуть компанию.

🔸 Для развития внутренних талантов важно давать им опыт решения разнообразных задач, столкновения с незнакомыми ситуациями и аудиториями, а также лидирования изменений.

🔸 Потенциальному СЕО нужен доступ к совету директоров. Это дает возможность погрузиться в те проблемы, которые беспокоят высшие эшелоны, и сформировать продуктивные отношения с ними, что ускорит адаптацию после назначения.

🔸 Полезно оценивать и внутренних, и внешних кандидатов. Вот только результаты сравнения лучше использовать как вводные для развития внутренних кандидатов, а не как аргументацию для назначения руководителя извне.

Другие материалы по теме:
> Почему стоит отдать предпочтение внутренним кандидатам
> Как работать с внутренними кандидатами, чтобы не потерять их
> Кто такие таланты и как измерить потенциал
> Какой опыт способствует развитию талантов
#таланты