О стоимости переключения между задачами

В прошлый раз мы обсуждали стоимость координации, а сегодня добавим к этой экономике еще одну статью расходов — переключение между разными типами работы.

Типичный день менеджера: час работы над сложным проектом, потом срочный вопрос от команды, пара сообщений, согласование, снова проект, потом еще что-нибудь «на пять минут». Формально все это рабочее время, но важно не только сколько часов у нас есть, но и на какие куски они нарезаны.

Seshadri и Shapira смоделировали ситуацию, когда менеджеру приходится распределять внимание между двумя типами задач: короткими текущими вопросами, которые периодически требуют вмешательства, и сложным долгосрочным проектом, которому полезны непрерывные отрезки работы. В их модели каждое прерывание долгосрочной задачи имеет дополнительную цену: после возвращения часть времени уходит на восстановление контекста.

То есть четыре часа на проект — это не всегда четыре часа полноценной работы над ним. Особенно если они разбиты на короткие куски между срочными вопросами. Поэтому имеет значение не только количество времени, но и то, удалось ли сохранить его непрерывным [1].

Есть и экспериментальные данные. Sophie Leroy изучала, что происходит, когда человек переходит от одной незавершенной задачи к другой. Часть внимания продолжает оставаться на предыдущей задаче — автор назвала этот эффект attention residue. В двух экспериментах это было связано с худшими результатами на следующей задаче [2]. То есть мы можем уже заниматься новой задачей, но часть внимания все еще оставлять в старой.

📌 О внимании как управленческом ресурсе

Решает ли проблему асинхронная коммуникация? Rennecker и Godwin различают две проблемы: ожидание и прерывание. Если мне нужна информация и коллега отвечает сразу, я быстро продолжаю работу. Но мой выигрыш может стать его издержкой: ради ответа он прерывает свою задачу. При асинхронном общении контроль смещается к получателю: он сам выбирает момент ответа, зато отправителю приходится ждать. Более того, авторы описывают возможный замкнутый круг: защищаясь от прерываний, люди становятся менее доступными, коллеги дольше ждут и начинают искать более быстрые способы достучаться, создавая новые прерывания [3].

У рабочего времени есть не только продолжительность, но и «качество»: насколько оно непрерывно и сколько ресурсов уходит на возвращение в задачу. Если мы хотим оценивать потери от координации честно, в расчет стоит включать не только время встреч и переписки, но и издержки переключений, задержек и восстановления контекста.

Так мы сможем сделать нашу расчетную модель более объемной, но одновременно и более сложной в интерпретации. Чем больше параметров мы в ней учитываем, тем сложнее нам оценить, как каждый из них влияет на финальный результат в разных сценариях. Найти баланс между глубиной анализа и прозрачностью интерпретации в своих проектах — еще одна важная задача для участников программы «Экономика HR-решений».

Старт нового потока — 21 сентября.
Подробности и запись: @olga_aka_professor