Сколько стоит координация?

Когда команда жалуется на бесконечные встречи, кажется хорошей идеей посчитать стоимость часа всех участников и начать оптимизировать их количество. Логика понятна: если десять человек провели час в Zoom, компания потратила десять человеко-часов. Но если люди работают над связанными задачами, слишком редкая координация тоже может обходиться дорого. Поэтому в расчетах нужно учитывать и результат, который команда теряет, когда согласования не хватает.

В модели Roels и Corbett сотрудники работают параллельно и периодически сталкиваются с вопросами, требующими согласования. Пока они не решены, продуктивность может снижаться. Координация снимает эти проблемы, но отнимает время у основной работы. Например, в одном из сценариев у сотрудника после самостоятельной работы проблема, требующая согласования, возникает с вероятностью 30%. Поэтому, когда команда собирается на координацию, в 70% случаев он предпочел бы продолжить работать. А поскольку команда чередует работу и координацию, 35% всего времени приходится на встречи, во время которых этот сотрудник предпочел бы работать. При этом для команды в целом такая координация может быть оптимальной.

Авторы сравнивают разные правила и показывают, что результат зависит от размера команды, различий в продуктивности и потребности в координации. Универсального ответа вроде «встречаться раз в неделю» модель не дает. В небольших командах гибкие правила могут работать хорошо. С ростом команды они становятся менее эффективными: если встречу может инициировать любой, почти всегда найдется человек, которому она нужна [1].

Похожую задачу Ha и Porteus разбирали на примере двух команд, которые параллельно работают над связанными частями одного продукта. Им нужно время от времени сверяться: передавать друг другу промежуточную информацию и проверять, не разошлись ли их решения. Более частые сверки помогают раньше заметить несовместимости и сократить последующие переделки. Но каждая такая сверка сама занимает время. Поэтому оптимальная частота зависит от того, сколько потерь удается избежать благодаря более раннему согласованию по сравнению со временем, которое на него уходит [2].

Более широкий обзор Joseph и Sengul показывает, что вопрос вообще не сводится к частоте встреч. Изучив 350 работ по организационному дизайну, они делают вывод, что способ координации зависит от характера взаимозависимости. При тесно связанных задачах может быть полезнее централизация решений, в других условиях — обмен знаниями или создание общего понимания задач и ролей. Причем последнее может снижать саму потребность в постоянных коммуникациях [3].

Экономическая задача здесь шире, чем посчитать стоимость встречи. Нужно сравнить, сколько рабочего времени забирает координация и какие потери возникают, когда ее не хватает. А дальше — выбирать подходящий способ организовать её под конкретную работу.

Как сформулировать задачу, какие показатели посчитать и как правильно сделать выводы, разбираемся на программе «Экономика HR-решений».

Старт — 21 сентября.
Подробности и запись: @olga_aka_professor