Таланты: Nature vs. Nurture

Мы уже говорили (здесь) о том, как сложно отделить «природный» талант от результатов инвестиций в развитие сотрудников. Нередко это самосбывающийся прогноз: менеджер решил, что Вася талант, поэтому менеджер потратил кучу усилий на то, чтобы подготовить Васю как своего приемника. После ухода менеджера Васю назначают на его место, а т.к. менеджер активно Васей занимался, Вася с работой справляется. Ура прозорливому менеджеру, который смог вовремя распознать талант? – Да нет, ура менеджеру, который умеет выращивать сотрудников.

А раз уж про самих талантов мы говорили в прошлый раз (здесь), давайте теперь поговорим про их выращивание.

Проблема выращивания в том, что в современном мире все слишком быстро меняется. Это затрудняет целенаправленную подготовку талантов и формирование четких карьерных треков. Отсюда рекомендация ориентироваться на краткосрочные цели (не на все оставшуюся профессиональную жизни, а на 1-2 карьерных шага вперед), развивать более широкий набор компетенций и формировать карьерные решетки (career lattice), а не лестницы [1].

Еще одна проблема в том, что обучение не происходит автоматически на основе опыта [2]. Концепция 10 000 часов безвозвратно устарела. Мета-анализ 88 исследований [3] показывает, что результативность растет с опытом только в сферах с высокой повторяемостью одних и тех же действий, например, у спортсменов или музыкантов. А вот у представителей других профессий опыт объясняет только 1% различий в результативности. Что уж говорить о менеджерах, которым нередко приходится иметь дело с нестандартными ситуациями.

Для того чтобы описать условия, в которых менеджеры учатся лучше всего, была разработана концепция developmental assignment (развивающий опыт) [4]. Она включает в себя 4 ключевых блока:
⚡️ незнакомые обязанности
⚡️ инициация и управление изменениями
⚡️ высокий уровень ответственности
⚡️ управление без прямого подчинения

Но и здесь есть нюансы. В частности, лучше учатся менеджеры, ориентированные на развитие (learning orientation), а не на достижение конкретных результатов [5, 6]. И это важно, потому что достижение высоких результатов здесь и сейчас может препятствовать наработке компетенций, которые станут критичными в долгосрочной перспективе.

Кроме того, от постоянного челленджа можно не только развиться, но и выгореть (многие знают по себе). Исследования показывают, что предотвратить выгорание помогает опять-таки ориентация на развитие, а также регулярная обратная связь от руководителя [6], эмоциональный интеллект [7] и вера в свои силы (self-efficacy) [8].

В общем, берегите себя, дорогие коллеги, и свои команды 🤗

#таланты