Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

Мой вариант решения кейса "Важный проект":

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Шаг №1. Найти союзника с "ресурсом". (вышестоящего руководителя или тех, кто обладает реальной властью решать ситуацию).

Выбрать "союзника" из тех, кто: кровно заинтересован в результатах проекта, обладает властью.

Поскольку из кейса видно, что однозначно не хватает административного и управленческого ресурса.

Шаг №2. Подготовиться и провести встречу с союзником на тему "что происходит на проекте сейчас и какие угрозы есть".

Нарисуйте схему "Точка А и Точка Б", чтобы "совместно увидеть": в какой точке проект находится сейчас, какая траектория движения прогнозируется (вместе со сроками), какие есть ключевые угрозы.

Важно, чтобы ваш "союзник" понял, что проекту (а значит и его благополучию) есть реальные и обоснованные угрозы.

Например, осознание "нехватки компетенций и мотивации на результат у конструкторов".

Шаг №3. Взять "союзника" в соавторы решения, заручиться поддержкой и "забронировать" требуемые от него ресурсы.

Совместно найти "зоны твердого" (где понятно и результат обеспечен) и "зоны пустого", по каждой "зоне пустого" продумать "какой может быть вариант решения" (в т.ч. вместе с вышестоящим).

Например, слабые компетенции текущих конструкторов можно компенсировать, прикомандировав к проекту "старшего специалиста" (его то и можно хоть и на частичную занятость получить от "союзника"), который разработает архитектуру и ключевые решения.


Методические материалы для выполнения плана действий:

1) Для подготовки ко встречи с "союзником", чтобы наглядно объяснить текущую ситуацию по проекту:

видео-урок Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме: https://disk.yandex.ru/i/TDXpyOSJi2AUrg

2) Для определения "узких мест" в проекте - "зон пустого":

видео-урок Техника «Лестница делегирования», или От каких пяти факторов-ступеней зависит успех выполнения работы сотрудником? https://disk.yandex.ru/i/cf4QDvbkkuHmEQ

P.S.: Не переключайте канал, завтра вас ждёт продолжение разбора. Расскажу о неочевидной проблеме, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Важный проект".

"Работаю на авиационном предприятии на позиции начальника технологического бюро и совмещаю позицию руководителя проекта. Сейчас веду проект по освоению ремонта иностранного авиационного агрегата с целью поддержания парка авиакомпаний, имеющих самолеты иностранного производства.

В прямом подчинении группа инженеров технологов. Основная производственная площадка находится в городе N-ск, где располагаюсь также я и мое подразделение. Инженеры-конструкторы находятся в обособленном подразделении в Москве. Там же находится функциональный руководитель - директор программ по импортозамещению.

Конструктора (10 человек) не имеют требуемой квалификации, неоднократно срывают сроки, и как недавно выяснилось, не могут потянуть проектирование сложных деталей авиаагрегата. Половина отдела - уже 45+ слабо мотивированные, остальная половина - бывшие студенты, не имеющие достаточного опыта и знаний.

Начальник отдела подчиняется административно директору по импортозамещению и функционально нам обоим. При этом ему 50+ лет, он не занимается планированием работ, контролем сроков и т д. Плюс имеется небольшая обида, что его самого не поставили руководить проектом.

Конструктора работают в вялотекущем режиме. Раз в неделю проходят совещания по ВКС, где начальник отдела находит массу отговорок, при этом ранее сам же согласовав сроки и планы работ на месяц.

Давление на него не оказало должного внимания - совещания превращаются в срач, где на каждую претензию он по 10 минут рассказывает почему не смогли сделать. Попробовал написать конструкторам напрямую, имеющим задолженности, что в случае нарушения сроков будут оформлены документы на снижение премии (система оплаты, оклад + 20% премии).

После этого, они пошли жаловаться обоим руководителям, директор по импортозамещению попросил не кошмарить их больше, так как беспокоиться, что если они уволятся, вообще никаких конструкторов не будет, а найти новых толковых за данную зарплату очень проблематично.

От некоторых конструкторов получал обратную связь, что зарплата 150 000-160 000 для Москвы это мало, и в других отделах и предприятиях, платят больше (но уходить не хотят, так как комфортные условия, никто сильно не напрягает).

Есть еще генеральный конструктор надо мной и директором по импортозамещению, он знает что они в рабочее время могут обсуждать личные дела, спать и т д, но сам не хочет погружаться в это, так как у него много других задач по более важным проектам.

Для меня важно, чтобы проект был сделан качественно и вовремя, запасы по срокам ещё есть.
Что посоветуете делать?"

​Повторение — мать учения!

Собрал для вас Топ-5 важных постов из нашего канала "Регулярный менеджмент", которые должен прочитать и проработать каждый руководитель:

1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции - чек-лист для самопроверки (читать).

2. 14 факторов, из которых складывается авторитет руководителя (читать).

3. "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника (читать).

4. Быть добрым и снисходительным или чрезмерно принципиальным? (читать).

5. Топ-6 ошибок и заблуждений в Делегировании задач, которые мешают добиваться результатов руками сотрудников - чек-лист для самопроверки (читать)

P.S.: Напишите в комментариях какие мысли и посты из опубликованных в канале откликнулись вам больше всего?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Ребята, с наступающим Новым 2026 годом!

Пусть ваша управленческая работа приносит и результаты, и удовольствие от деятельности в роли руководителя!

Ведь когда занимаешься любимым делом - заметно улучшается здоровье, и счастливых моментов в нашей жизни сильно больше.

В видео рассказал как профессиональный подход превращает управление из "несение креста" в любимое дело.

Всех обнимаю и до встречи в Новом году! ❤️

Евгений Севастьянов и команда Школы регулярного менеджмента

​⚡️С днём "внештатных ситуаций"!

Итак, мы с вами в финальном рабочем дне 2025 года, впереди длительные выходные-каникулы.

Какие-то глобальные действия вы сделать уже не успеете. В качестве альтернативы, вместо того, чтобы "хвататься за все задачи подряд" или же "скучать за чтением новостных лент" предлагаю позаботиться о сохранении "нервных клеток".

Сделайте простую таблицу "Внештатные ситуации" (отличный вариант - сделать это вместе с ключевыми сотрудниками или как минимум обсудить свою версию):

1. Составьте список "что может пойти не так за время новогодних праздников" - до 12 января.

2. Какие действия помогут уменьшить вероятность возникновения этих ситуаций.

3. Какие действия потребуются и от каких людей в случае если ситуация всё же наступит.

4. Узнайте у них (и заодно у всех коллег) экстренные способы коммуникации и в какое время они будут на связи. Запрещено этим пользоваться без "фатальной" необходимости. Людям нужна перезагрузка и отдых, также как и вам!

Согласитесь, это поможет не только предотвратить ущерб, но и более спокойно провести новогодние праздники вам и вашей команде!

Кстати, таблица "Внештатные ситуации" пригодится и для повседневной работы, и перед уходом сотрудников в отпуск.

Какие пункты добавите?

P.S.: и в качестве п.5, проверьте, не забыли ли вы написать "базовый курс" мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях , 31 декабря - последний день, когда действует акция за раннее бронирование и курс можно купить за 35 т. руб. вместо 45.000 (про акцию в этом посте).

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Генри Форд в управлении руководствовался подходом: "Руководитель должен выйти из кабинета, взять в руки секундомер и линейку, чтобы разобраться что происходит на самом деле и выяснить факты".

Зачем? Управленческое решение, принятое на основе фактов с большей вероятностью ведет к результатам.

Например, сотрудники говорят "мы перегружены".

Подход Генри Форда: узнать какие задачи и каким способом они выполняют. Запросто окажется, что второстепенные и неэффективным методом.

Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: Нанять больше сотрудников или откладывать важную работу в бесконечность.

Еще пример. Сотрудники говорят "мы не можем выполнять работу быстрее".

Опять же подход Генри Форда: выяснить что и каким способом они делают. Окажется, что "долго" - это следствие "неоптимальности" действий.

Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: считать, что долгие сроки, постоянные задержки - это данность. Вот только есть одна проблема - клиенты с этим не согласны и рано или поздно "проголосуют ногами".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Вы когда-нибудь задумывались, почему одни руководители сами рвутся учиться, а другие отказываются от развития даже когда им его оплачивает компания?

Эта статья-практикум раскрывает реальный алгоритм мотивации руководителей на обучение, который работает даже в ситуациях, когда традиционные стимулы (бонусы, корпоративные письма, жесткие требования) оказываются бесполезными.

В статье предлагается не очередная теория мотивации, а структурированный план личной встречи 1 на 1, который помогает перейти от поверхностных лозунгов о «важности обучения» к персональной мотивации самого руководителя.

Если вы хотите перестать тратить время на безрезультатные уговоры и деньги на обучение "инфантильных руководителей", этот пошаговый план действий для вас!

Встречайте, новая статья в блоге Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов) "Как замотивировать руководителей на обучение? Алгоритм встречи 1 на 1".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В прошлые выходные у меня была трехдневка (пятница, суббота, воскресенье) на второй ступени гештальта в рамках обучения на психолога. Проходили тему "групповая динамика".

Мне регулярно задают вопрос "Евгений, а зачем руководителю нужны знания и умения применять психологию?" и "Зачем в своих обучениях вы работаете с психо-эиоциональным слоем учеников"?

Отвечу, действительно "а зачем?":

1. Зачем работаю с психо-эмоциональным слоем учеников?

То как устроена наша коммуникация и взаимодействие с сотрудниками - это зеркало не только управленческих навыков, но и нашей психологической зрелости.

Например лично я, как руководитель, проходил такую историю. Я боялся своей ошибки (психологический страх). В коммуникации с сотрудниками это приводило к моим самооправданиям, избеганием разбора ошибок.

Причём если я этого боюсь сам, то этот страх переносится и на сотрудников. Сам начинаю их оправдывать и избегать темы ошибок.

И это только один маленький страх! Как думаете к каким последствиям он приводит?

2. Зачем руководителю знать психологию?

Например, сотрудник постоянно в мыле, тушит пожары и перерабатывает. Возможно у него слишком много задач. А возможен и другой вариант

Подсознательно создаёт проблемы, чтобы потом их решать, чувствуя себя героем / значимым / получая адреналин (нужное подчеркнуть). Кстати, тоже самое может происходить и со мной, как с руководителем.

Так вот, без знания психологии я буду давить на сотрудника или же просто смирюсь. В итоге он либо уйдёт отмечая вашу неблагодарность, либо выгорает.

А со знанием психологии вы можете совместно с ним обсудить или же придумать сами альтернативный вариант, чтобы он почувствовал свою значимость. Например, почаще благодарить и с конкретным указанием "за что".

Но всё же есть разные мнения. Как думаете, нужно ли руководителю знания психологию и самому "пролечить" свои страхи и травмы?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

В понедельник состоялась финальная встреча восьмого потока нашей программы "Системный руководитель" - все участники достигли результатов, каждый в своём темпе, все мега крутые молодцы!

Впереди новогодние каникулы и финишный рывок - подготовка к защите выпускных проектов.

Главное изменение, которое подчеркнул каждый, - это изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора. Именно это наполняет сердце гордостью за нашу программу.

В этом одно из кардинальных отличий от "тренинга выходного дня", когда пришёл в понедельник, столкнулся с сопротивлением сотрудников и в среду уже вернулся к привычным действиям.

Изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора приводит к необратимым изменениям. Участники не просто научились применять управленческие техники, они уже просто не могут управлять по-другому!

Один из моих выпускников сказал: "Евгений, ваша программа обучения - это как депозит. Одни раз положил и она приносит доход ежемесячно и после обучения".

Недаром древнекитайский философ Лао Цзы говорил "посеешь мысль - пожнешь действие". Изменение мышления и обретение внутренних опор руководителя - главное условие продолжение пути профессионального руководителя.

P.S. На скринах обратная связь ребят в общем чате потока по результатам встречи.

P.P.S: 24 февраля стартует новый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.

(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)

- заявку на участие отправляйте по этой ссылке.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Как диагностировать у себя синдром самозванца и к чему он приводит?

Проверьте себя по списку, если выполнен хоть один из пунктов, поздравляю! :-)

- неуверенность в роли руководителя;
- посещают мысли о "несправедливости", что сотрудники должны выполнять именно ваши решения;
- кажется, добиться качественных результатов можно только микро-контролем каждого действия сотрудников;
- доказываете свою полезность коллективу, выполняя работу своими руками и задерживаясь на работе.
- нет удовольствия от работы руководителем, постоянный стресс, плавно переходящий в выгорание.

Неочевидные последствия "синдрома самозванца":

1. Ваша неуверенность транслируется на сотрудников и считывается ими, возникает чувство, что ваши задачи необязательны;

2. Неуверенность руководителя порождает неуверенность внутри сотрудников в своих силах (мысль "руководитель так себя ведет, потому что не уверен в нас");

3. Распоряжения и задачи противоречивы и вносят хаос;

4. Недостаточно четко формулируются цели, критерии оценки, требования и зоны ответственности (слишком много пространства для сотрудников для произвольной трактовки и необходимость "додумывания");

5. Ручной чрезмерный контроль за каждым чихом приводит к "выученной беспомощности" у сотрудников.

"Что же делать со всем этим?! Кап избавиться от синдрома самозванца?" - возникает резонный вопрос.

Вариант только один, относиться к управлению, как к профессии и, значит, серьёзно обучаться и развивать свои управленческие навыки.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Синдром самозванца у руководителя

На днях беседовал за чашкой кофе с Ильей, управляющим из сферы туризма, у которого в подчинении 115 человек, при этом 7 лет на управленческих должностях.

В какой-то момент услышал фразу "у меня синдром самозванца", сказанную со смущением в голосе.

Увидел насколько важно было для Ильи то, что мы проговорили. Решил поделиться и с вами.

Если у вас есть синдром самозванца, то... это нормально!

Менеджмент - это не точная наука как математика, где есть однозначно трактуемые правила. Особенность профессии руководителя, что она окутана "туманом войны".

Есть тысячи взглядов какой должен быть руководитель - от супергероя и лидера в стиле "стив джобс" до "жёсткого администратора, который наказывает за любой чих в другую сторону".

В результате непонятно: кто такой руководитель, что он должен делать, как делать. Без этого менеджмент представляет как "лоскутное одеяло".

А когда мы были специалистами (программисты, логисты, инженеры, производственники и т.д.) было же чётко понятно "что и как делать" и "справляюсь я или нет?"

Согласитесь, более чем питательная почва для синдрома самозванца у руководителя?

Так что не посыпайте голову пеплом и не стыдитесь синдрома самозванца. С такими вводными данными у профессии руководителя - это совершенно нормально!

Кстати, признать у себя "синдром самозванца", несмотря на опыт в управлении - это уже смелый поступок. И первый шаг к избавлению от него.

В следующем посте расскажу как диагностировать у себя скрытый "синдром самозванца", какие последствия он вызывает и какие есть варианты "излечения".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Вы точно уверены, что проблема в сотрудниках?

Друзья, получал много обратной связи от тех, кто не готов или не может себе позволить прийти на 3-х месячную программу "Системный руководитель".

Так и говорили: "Вот если бы у вас, Евгений, был какой-то базовый курс длиною в месяц и с невысокой стоимостью, мы бы с удовольствием начали с него!"

И вот это день настал! Мы с командой в самом разгаре разработки нового курса длительностью 4 недели.

Встречайте! "Базовый курс подготовки руководителей: старт профессионального и системного управления".

🎯 Какие цели достигните по итогам прохождения?
1. Необходимый минимум для профессионального и системного управления.
2. Получите твердые и значимые положительные изменения в результатах, управляемости и коммуникации сотрудников.
3. Зададите себе траекторию развития.

Состав курса:
+16 видео-уроков, которые объединены в единую систему (список уроков в формате майнд-карты);

+ мини-тесты и практические задания к каждому уроку;

+ все управленческие техники можно аккуратно применить в ближайшей коммуникации с сотрудниками и увидеть результат;

+ подход: научить так, чтобы вы могли "применять с умом" на практике, адаптировать к своей ситуации.

Условия:
+ Стоимость: 45 т. руб. (до 1 января 35 т. руб.).

+ Прохождение и выполнение заданий: можно в своём темпе (уроки смотреть по дороге на работу или во время перерыва на кофе).

+ Доступ к материалам: навсегда (!!)

+ Все участники попадают в закрытый чат, где можно обсуждать свои кейсы, задавать вопросы, общаться и получать поддержку от других руководителей.

Как Вам темы уроков и подход к обучению? Как название?

"Базовый курс руководителя" будет полностью готов к 15 марта.

Для всех, кто уже решил, что новый год станет годом развития управленческих навыков, сейчас есть возможность купить курс по ранней цене:

35 т. руб. вместо 45 т. руб.

Сразу скажу, что никаких акций и скидок на этот курс в дальнейшем не планируется, т.к. 45 т. руб. это и так уже минимальная стоимость для такого качественного обучения.

Чтобы получить ссылку на оплату - отправьте мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу "базовый курс".

Уверен, что на сегодняшний день - это лучшее предложение на рынке. Если знаете лучше - поделитесь со мной в личных сообщениях, мне найти не удалось. Также есть 100% гарантия возврата, если Вам что-либо не понравится.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

Дополнения про технику "Сделать соавтором"

​Управленческая техника «Cделать соавтором»

Проблема: Автоматическая реакция руководителя «выдать готовое решение/ответ», а потом удивляться «низкой мотивации сотрудников думать и выполнять».

Механика воздействия: Автор защищает и лелеет своё произведение. Напротив, когда выполняешь решения других людей – теряется энергия, возрастает риск сопротивления.

Суть техники: Вовлечь сотрудников в разработку решения, плана действий, устранения проблемы. Люди выполняют такие договорённости и задачи с большей вероятностью и более качественно. К тому же сложнее «свалить вину» на других.

Действия руководителя: Спросить у сотрудника «какие видите варианты решения задачи?» Собрать сотрудников для разработки правил, планов.

Примеры из практики:
- Вместо «автоматических решений и ответов задавать вопрос: Как считаете, каким способом можно решить эту задачу?
- Разработка регламента, схемы бизнес-процесса силами тех, кто «будет по ним работать».
- Плюсы и Минусы "работа с клиентами", "как организована логистика" и т.д.
- План подразделения на 1 месяц.
- Принципы взаимодействия в коллективе: Как работаем с задачами? Как коммуницируем?

Ошибки, препятствия:
- Всегда «вовлекать» (должен уметь делать и уметь НЕ делать).
- Делать «от слабости» (если решу без них, они меня пошлют).

P.S.: Какие ошибки добавите к списку?

Тренировка управленческой мышцы:

1. В каких задачах и ситуациях вы стакиваетесь с сопротивлением и низкой инициативой сотрудников?

2. Как вы можете применить технику "Сделать соавтором"?

3. Выберите 2-3 наиболее простые проблемы / ситуации и проведите эксперимент, применив технику "Сделать соавтором" на практике.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Друзья, наконец-то взялся с командой за систематизацию кейсов наших учеников. Их уже накопилось сотни.

Долго не доходили руки, все силы бросал на улучшение программы обучения. Также был вопрос "какой формат" выбрать?

Для меня каждый мой ученик - это в первую очередь человек. Поэтому решил уйти от чрезмерной канцелярщины и рассказывать как историю - ровно так, как бы я делился со своими хорошими товарищами.

Встречайте первый кейс!

Артем Дмитриев, 34 года, генеральный директор и совладелец компании GRIFON Media (видеопродакшн, креатив и визуализация для фармы) , г. Воронеж.
Артем окончил 7-ой поток программы "Системный руководитель".

Итак, передаю слово Артёму:

"В какой-то момент я понял странную вещь: бизнес есть, команда есть, клиенты есть — а ощущение, что всё держится на мне одном.

Стоит мне отпустить контроль, и внутри поднимается тревога: а вдруг всё развалится? Формально я руководитель, но по ощущениям — главный пожарный.

Я пришёл на обучение с простым запросом: выйти из операционки и наконец заняться развитием. Но уже в процессе стало понятно — проблема гораздо глубже.

Дело было не в загруженности и не в команде. Дело было во мне и в том, как я вообще понимаю роль руководителя.

По дороге было сопротивление, раздражение, моменты «зачем я вообще сюда пришёл», конфликты с командой и неприятные инсайты. Были решения, которые хотелось отложить, потому что они ломали привычный комфорт — мой и не только мой.

Этот кейс — не история про волшебную таблетку. Это история о том, как из хаотичного контроля начинает рождаться система, а из тревоги — спокойствие. И о том, что именно пришлось изменить, чтобы перестать быть узким горлышком в собственном бизнесе"

Чем всё закончилось, с какими проблемами и сопротивлением сталкивался Артём, читайте в полной версии кейса: https://regular-management.ru/cases/artem-dmitriev

Уверен, что каждый возьмет себе мысли над чем задуматься и что применить в своей управленческой работе!

P.S.: Поделитесь, как Вам такой формат кейсов? Удобно ли и интересно читать?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Сунь-Цзы говорил: "Окружая противника всегда оставляй выход".

"Окружая противника". В разборе ошибок и косяков сотрудников, если руководитель занимает роль прокурора-обвинителя, сотрудник будет отрицать, сопротивляться до последнего, либо придумает оправдание.

Из-за перехода на личности можно и вовсе задеть эго человека. И тогда вместо корректировки действий получим межличностный конфликт с сотрудником.

Здесь главная проблема, что сотрудник не "проведёт работу над ошибками", а значит ситуация ещё повторится и не раз.

"Оставляй выход". Необходимо отделять "действия сотрудника" от его "личности". То есть НЕ оценивать действия или сотрудника. А указывать на "последствия действий". Предполагать существование альтернативных вариантов действий и возможность сотрудника внести в них корректировки.

В этом случае сотруднику легче признать свою ошибку или косяк. Это даёт возможность провести совместно "работу над ошибками" и устранить не только последствия, но и причину возникновения.

Примеры:
1. Вместо "ты плохо работаешь" сказать "с клиентом не были обсуждены эти детали, поэтому мы их не учли в оценке бюджета на проект".

Следом задать вопрос: «Как можно сделать эту задачу по-другому?»

2. Вместо "ты неправильно планируешь" сказать "сейчас задачи делаются для меня непредсказуемо, а часть важных - просрочена".

Следом задать вопрос: «Как думаешь, какой есть вариант решения?»

Тренировка управленческой мышцы:

1. В каких случаях в работе ваших сотрудников оценка личности или действий приводит к сопротивлению и оправданиям?

2. Как можно "оставить выход", чтобы сотрудник признал проблему или ошибку и, возможно, поучаствовал в исправлении?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

1. SMART - модные абревиатуры, большое заблуждение, что они могут заменить профессионализм в управлении и понимание сути.

Можно вместо SMART подставить: Agile, "регламенты", "бизнес-процессы", KPI и т.д.

2. Cуть организации - Модель "Точка А и Точка Б: траектория движения к цели" (см. сладй 1)

3. Необходимо находить "в какой момент и в чём конкретно возникло отклонение". То есть находить причины, а не только "тушить последствия" (см. слайд 2).

Действовать по завету Генри Форда: "берём в руки секундомер и линейку" вместо "кабинетного управления".

4. Причины отклонений сотрудника от траектории движения к цели поможет найти управленческая техника "Лестница делегирования" (см. слайд 3).

Ставьте 🔥, если нравится формат разбора и
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»