Кать, а ты правда agile коуч?

Размышления после Agile Days

🎙 После вчерашнего доклада, а точнее вопросов из зала и неформального общения, возникла вот какая мысль.

Я уже не думаю про AI как про некую отдельную тему, которая кого-то коснется, а кого-то нет.

Мне кажется, что AI уже становится обычным рабочим слоем, как когда-то интернет. И через некоторое время вопрос «а надо ли мне/нам использовать AI?» просто не будет иметь смысла. Типа, а как это его не использовать?

💬 Важно не кем вы сейчас работаете, а будет ли для вам понятен способ работы через AI именно как способ.

Когда появился Excel, кто-то еще считал на бумажке с калькулятором. А до калькулятора с меловой доской и счетами. Процесс и содержание задач менялись, но профессия условно "финансиста" как была так и осталась, потому что необходимость учета денег никуда не исчезла.

💬 Поэтому я сейчас очень советую всем, кто смотрит на AI как на строку расширенного поиска или бестолкогового собеседника, начать пробовать делать "руками" какую-то базовую автоматизацию.

⚙ Это проще чем кажется! Честно. Пробовали читать инструкцию к микроволновке? Можно подумать, это тааак сложно, раз нужна такая куча слов... А потом оказывается, что всего то надо задать время, мощность (опционально) и нажать кнопку.

💡 Но прежде чем ты к этому придешь, надо уловить идею разогрева и ее зависимости от мощности и длительности. А понимание проще всего приходит к нам через эксперимент.

📌 Можно долго пытаться понять в теории, чем skill отличается от prompt, а потом сделать сделать один скил и примерно все и сразу понять.

Согласны? Ставьте реакцию:
💯 - все так, всем пора осваивать AI-инструменты
🤔 - я думаю, что AI нужен не всем
🙈 - ты недооцениваешь сложность освоения AI

➡️ В дополнение к текущему выступлению подготовила небольшой канвас, который поможет спланировать шаги по самоподготовке к изменениям роли в мире AI.

Публикую для всех подписчиков, конечно же! ❤️

↗️ Другие полезные штуки можно найти на моем сайте или по синей кнопке закрепа.

Как я пошла разбираться с AI и обнаружила там...
... и обнаружила там объективную потребность в agile подходах. Внезапно, да? 🤨

🕔 Но обо все по порядку. Вообще-то ChatGPT я начала использовать года два назад, в основном чтобы что-то проанализировать и/или сформулировать.

🤖 Но где-то на рубеже 25 и 26 года произошел заметный сдвиг в качестве работы и GPT, и других LLM. Модели стали существенно лучше справляться со сложными задачами, а вокруг них появились нормальные агентные инструменты.

⚙ Вот примерно тогда я и решила разобраться в происходящем всерьез. Сначала сходила на обучение AI Native (это запустили ребята, которые придумали SAFe), чтобы сформировать целостное представление. А потом начала точечно проходить более практические вебинары.

👤 Так вот, большинство участников там были руководителями технических команд, у которых постоянно возникал вопрос, которого в программе не было:

А что делать с тем, что люди не понимают и сопротивляются?

👁 И я по началу как-то даже... в смысле? Люди все время сопротивляются изменениям, любая система стремится к гомеостазу, поэтому изменениями надо управлять, а не просто анонсировали и все (я конечно же про это уже писала раньше).

🔃 А потом я начала глубже заниматься уже AI-assisted процессом в своих командах. И таких давно знакомых задач стало становиться все больше и больше.

Конечно, все сопротивляются. А если не сопротивляются, то интересуются только локальными оптимизациями. Про идеи о стандартизации яростно спорят, что это невозможно (у них, ясное дело, все уникально).

И все в таком духе - сколько раз я это видела до AI, а и с AI тоже самое)))

Так я обнаружила, что значительную часть проблем AI-трансформации я уже умею решать.

Правда, и нового хватает:
👀 надо уметь работать с AI инструментами, чтобы понимать о общую логику
👀 надо знать ограничения AI и, следовательно, на каких задачах не стоит его затаскивать
👀 надо разбираться в новой терминологии, даром что она постоянно расширяется
👀 надо пробовать разные способы организации работы людей и агентов, т.к. готовых рецептов пока нет

🔫 В принципе из этого всего и родился мой доклад про новое место Agile коучей и Scrum мастеров в новой AI реальности.

🔊 Ведь если AI-трансформация это не только внедрение новых инструментов (но и изменение процессов, ролей и их взаимодействия), то аджайлистский опыт оказывается весьма востребован.

17 сентября выступаю на AgileDays с докладом «Когда AI знает все ответы: зачем команде Agile Coach?»

🔃 Поскольку внедрение AI в разработку меняет соотношение усилий на разных этапах процесса, конечно же меняются и роли, и процессы в команде. И люди самых разных специальностей задаются вопросом, а что будет с их ролью дальше.

Аджайлисты, то есть scrum мастера и agile коучи, тут не исключение. Тем более, что много где и без AI это была какая-то навязанная команде роль, смысла которой никто не понимает...

✅ Я за последние полгода походила и на обучения, и на конфы/митапы по AI и на сегодня уже использую не только чаты с LLM, но и создаю свои скиллы и AI-агентов. И даже веду работу по выстраиванию единого AI-assisted процесса разработки для своих команд.

➡️ Так что мне есть что сказать по теме. Тем более, что практически все рассказывают про инструменты, и мало кто (никто?) о том, как меняется управление меняющимся процессом разработки.

🔊 Сначала расскажу о том, что меняется в процессе разработки, как в системе. И затем, что из прежнего опыта scrum мастеров и agile коучей пригодится, чему придётся доучиться и какие новые задачи можно брать на себя. Спойлер к моему докладу: похоже, аджайлисты еще пригодятся 😉

➡️ И заодно попробую показать ответ на вопрос «что теперь делать именно мне?». Для этого готовлю к докладу тематический канвас для самодиагностики. Он будет полезен не только аджайлистам, но и всем кто управляет командами.

❗️ Конечно же всем поделюсь здесь, не переключайтесь! А кто будет на конфе - пишите в комментах или в личке. Попробуем пересечься!

📍 Встречаемся 17 сентября, 16:50, Goelro Space, зал AMPERE (2 этаж).

Спорить нельзя соглашаться

🙃 В прошлом посте немного наврала про исследование - это была научная статья с обобщением кучи других исследований. Но про тему все верно, речь о высказывания и умалчивании своей позиции сотрудниками (в статье employee voice и employee silence).

📍 Я наткнулась на нее пару лет назад, когда еще училась в магистратуре по психологии управления, которую потом благополучно бросила. Сейчас перечитала немного в другом контексте и, черт побери, что получается...

Руководитель сам обучает людей тому, что ему можно и нельзя говорить!

Для этого даже не обязательно произносить «не спорь со мной». Вполне достаточно раздражаться на "гонца" приносящего плохие новости, отмахиваться от обсуждения рисков, никогда не менять решений после обсуждения и так далее. Или позитивно реагировать на тех, кто приходит согласен с тобой по большинству вопросов...

💡 Люди довольно быстро замечают невербальные проявления и закономерности в поведении других людей. Особенно людей значимых, таких как руководитель.

⛔️ А под этим соусом решение промолчать выглядит не как нехватка вовлеченности или просто смелости, а как вполне рациональный выбор.

Стоит ли вообще открывать рот, если это ни на что не повлияет, разве что создаст тебе проблем?

⚙ Также в исследованиях различают два типа высказываний сотрудников, назовем их предложениями и возражениями (в статье promotive voice и prohibitive voice). Ну понятно, да, что есть два направления дискуссии: «а давайте попробуем вот так...» и «так делать не стоит, потому что...».

👤 И мне кажется, многие руководители совершенно искренне считают себя открытыми к мнению команды, потому что с первым у них все прекрасно.

Будьте проактивны! Предлагайте идеи! Конечно, я всегда за инициативу!

⚡️ Но, вот, в случае возражений или даже сомнений, ууу... внезапно не нужны никакие ваши мнения.

Не надо негативть, вы в этом не разбираетесь, я уже все продумал(а) и вообще этот разговор совершенно лишний!

Узнаете себя? Или уверены, что это не про вас?

⬇️ Спорить не буду, но, давайте, попробуем оценить в голосовалке, насколько это распространенная тема.

Команду выдержали? А стейкхолдеров слабо?

Пишу про недовольство команды, а работать приходится еще много с каким недовольством...

✍️ На прошлой неделе в одной команде проводила обучение по управлению стейкхолдерами, а в другой прям пришлось помогать ребятам в диалоге с категоричным CPO.

📞 И, вот, я думаю. Недовольство команды это да, неприятно, но его надо в сущности научиться выдерживать. А вот работать с недовольством "сверху" это уже следующая лига...

➡️ Потому что здесь к неприятным эмоциям добавляется вполне реальный дисбаланс власти. Даже если перед тобой не твой руководитель, то точно тот, кто может на него эскалировать, и иногда "с ноги".

И вот мы уже выбираем между замри, бей и беги🫤

📌 Кто-то просто начинает на все соглашаться, кто-то пытается увильнуть от ответа, кто-то теряет контроль и начинает вопить (но это редко).

🔫 А потом сидишь и пытаешься объяснить команде, как это ты вчера топил за не брать ничего сверх, а сегодня принес новую, очень срочную задачу.

Кстати, по моим наблюдениям, многие руководители, особенно не из ИТ, отлично освоили и используют тактику «брать на испуг».

И эмоционально (т.е. давить, раздражаться, обрывать возражения), и содержательно (категорично настаивать на своем, не слышать аргументы,обесценивая риски).

Потому что эта тактика работает. Люди довольно часто пасуют и соглашаются из-за того самого дисбаланса власти.

И только если "не прокатило" начинается хоть какой-то диалог.

⚙ Я в прошлом году читала исследование о том, как люди ведут себя в таких ситуациях - найду потом. Как вы догадались, большинство не особенно готовы спорить, а предпочитают промолчать и согласиться. Ну, и потом страдать - а как же.

👀 Так что человек, который способен выдержать напор и продолжать спокойно оперировать аргументами, это определенная редкость. А уж если ещё его и не увольняют за это... 😀

Но вообще такие люди очень нужны и команде, и продукту, и компании.

🤚 Потому что кто-то должен уметь сказать, что сроки нереалистичны, решение плохое, риски никуда не делись, а срочная хотелка противоречит целям продукта.

🎙 А как вы действуете под давлением?

Пять шагов, чтобы выдержать недовольство команды

👀 Спасибо всем, кто проголосовал в опросе выше. Кажется, что сложнее все таки не что-то сделать с недовольством команды, а справиться с собственной реакцией на него.

Вот, как можно к этому подойти... ⬇️

1. Отловить собственную реакцию
Эмоция точно есть, но в чем конкретно она заключается? Попробуйте дать ей название, хотя бы на уровне спектра, про это писала тут.

2. Признать, что команда может быть недовольна
Выслушать реакцию, вопросы, сомнения и аргументы. Не спорить и не бросаться уговаривать. Люди имеют право считать решение плохим и им важна возможность говорить об этом.

3. Отделить свою ответственность от эмоций
Руководитель отвечает за решение и его последствия. Часть последствий - эмоции, как собственные так и команды. Но ценность решения определяется не эмоциональной реакцией на него, а тем, ради чего оно принималось.

4. Объяснить логику принятия решения
Обозначить цель, дать необходимый контекст, рассказать про ограничения, ответить на вопросы. Не оправдываться и не пытаться получить поддержку. То есть информация - да, эмоции - нет.

5. Зафиксировать решение
Если все кто хотел высказался и был услышан, но объективных новых данных не возникло - ставьте точку. Сообщите команде, что решение остается прежним и переходите к вопросам его выполнения.

Будьте уверены: хорошее решение вполне может вызывать сопротивление, а плохое всем нравиться 👌

Зрелому руководителю не обязательно нравиться команде

➡️ Знаете этот классический посыл в команду «да я согласен, но там наверху решили - придется делать»?

Типа решение плохое, принял его кто-то там, сопротивление невозможно. Я не виноват и по-прежнему с командой по одну сторону баррикад!

Любая другая позиция при этом воспринимается как предательство и не рассматривается в принципе.

Типичный паттерн начинающего руководителя, читаем, признак управленческой незрелости.

➡️ Следующий уровень это когда руководитель уже понимает: иногда важно принимать и открыто транслировать решения, которые команде не понравятся.

Он уже может не только озвучить неприятное решение без отсылок на "злых начальников", но и выдерживать протест команды. Что-то типа «Я услышал ваши аргументы, но решение остается прежним». Однако в процессе ему приходится преодолевать себя, потому что есть страх потерять доверие и стать тем самым «плохим начальником».

Он понимает, что это часть работы и выполняет ее, не смотря на внутренний дискомфорт.

➡️ Реально опытный руководителю уже не приходится выбирать между «быть своим» и «делать то, что нужно для результата».

Можно самому не соглашаться с решением "сверху", но приняв его необходимость не делать из команды группу поддержки по нытью. Можно уважать людей, учитывать их мнение, доверять им, но оставаться требовательным. И можно принимать решения, которые никому не понравятся, сохраняя команду.

И команда может быть недовольна его решениями, но при этом прекрасно с ним работать.

Можно сказать, что управленческая зрелость это в каком-то смысле сепарация от команды.

💬 Решения руководителя не должны зависеть от подтверждения командой, что он хороший и свой. А для этого нужна серьезная профессиональная уверенность в себе - та самая зрелость.

Мой ТОП-5 анти паттернов в управлении командой

Наш мыслительный ресурс не бесконечен, поэтому все мы неосознанно упрощаем и "автоматизируем" свои суждения. Это приводит к тому, что я называю паттернами в управлении. Когда что-то делаешь "на автомате", не задумываясь "почему так".

Работа менеджером, кстати, очень этому способствует. Ведь все время надо что-то срочно решить и сделать, давление стейкхолдеров, и все вот это. Но иногда это создает сильно больше проблем команде, чем решает для менеджера...

1️⃣ Наивная модель человека

"Ну все же взрослые люди!"

Почему-то считается, что взрослый человек всегда поступает рационально: поймет, договорится, изменит привычки, вовремя задаст вопросы, предупредит о рисках. Но мозг так не работает. Мы все идем по пути наименьшего сопротивления, цепляемся за привычные способы работы и постоянно что-то интерпретируем по-своему.

2️⃣ Избегание ответственности

Они просто не понимают, не хотят, не вовлечены...

Очень удобно считать, что проблема в сотрудниках, а не в твоем подходе к управлению. Но проблема в том, что во взаимодействии менеджера и команды есть две стороны. А добавление "они просто" не сводит ситуацию к поведению одной стороны.

3️⃣ Неумение выстраивать систему управления

Лучший способ управления это контроль.

Большинство руководителей могут озвучить задачу, некоторые даже с контекстом, а самые прошаренные - с критериями результата. Но выстраивание работы отдается на откуп исполнителя. А ведь управление это сначала планирование, потом организация и только потом контроль. Ой!

4️⃣ Страх быть "плохим" руководителем для людей

Мои сотрудники стараются, они молодцы, перестаньте на них нападать!

Все постоянно что-то хотят от команды, да. Это, очевидно, связано с тем, что зарплата команды это инвестиция для получения результата. Так что главная задача руководителя это не "защищать" команду, а выстроить их работу. Большинству, кстати, это важнее чем "доброго" руководителя. Как говорится, хороший человек это не профессия.

5️⃣ Неправильно понятая идея делегирования

Ну, мы все обсудили, дальше давайте сами.

Некоторые руководители искренне (а может как предлог) понимают под делегированием полное самоустранение из процесса. Да, команда может и должна выполнить работу, но не может самостоятельно создать условия, в которых эта работа станет успешной.

По моим наблюдениям из этих пяти паттернов рождается большинство проблем в управлении командами.

🔊 Но как так получилось, что мы управление свелось к надежде, что "они там сами разберутся"?

🎙 Или так всегда было? Что думаете?

Эта наша продуктовая разработка, ей вообще кто-то управляет?

Все чаще ловлю себя на мысли, что управление в командах разработки, как бы это сказать... Нет его, короче! 👿

🔃 Формально все в наличии: линейный руководитель, функциональный руководитель, роадмап, планы, отчетность, опросы вовлеченности, перфоманс ревью и сбоку бантик. А управления работой - нет.

💬 Спрашиваешь, какая сейчас главная цель? Начинают перечислять задачи, путаясь в показаниях. Почему именно это, а не то? Вообще никто не в курсе - потому что в бэклоге. Просьбу показать план воспринимают как насилие, а вопросы о сроках как форму унижения.

⚙ И команда работает, зачастую прям много работает! А отсутствие ответов на простейшие вопросы объясняет, знаете чем? Конечно, знаете! У нас Agile, все гибко, продукт важнее документации, разбираемся по ходу.

И я такая, WTF?  В смысле, еще 5 лет назад управлять проектами умели даже кухарки, а это что?

🚪 В Agile подходах не просто должно быть управление сроками, скоупом и ресурсами. Его должно быть больше! Больше, Карл! И не на спринт-два, а на весь предполагаемый период работы.

💡 Гибкость, она в том, как выполняется этот план: итеративно инкрементально, с короткими петлями обратной связи, а не вот это вот все.

🔫 Проектный треугольник никто не отменял, даже если сверху написано "продуктовый поход" или "самоорганизующиеся команды"!

Как в эпоху ИИ есть слона по частям?

🔃 Сегодня на работе проводила воркшоп по декомпозиции бэклога. Сначала прошлись по теории, обсудили способы нарезки пользовательских историй и всякие INVEST&SPIDRE - кто не знает таких слов, го читать мою шпаргалку. А потом перешли к теме использования ИИ...

➡️ Дали участникам промпт, который "умел" разные способы декомпозиции: по шагам процесса, сценариям использования, ролям пользователей, типам данных и т.п. Ну, и смотрели что получится на конкретной задаче.

Кстати, сразу стало заметно, насколько отличается результат у тех кто использует ИИ системно, а кто разово и "наугад". Это немного пугает, думаю еще напишу про это, но сейчас про другое.

🔊 И вот хочу поделиться одним выводом из этого упражнения, который как будто стал одним из главных для участников воркшопа.

❌ Как известно, в продуктовой разработке декомпозиция нужна не только для повышения управляемости за счет разделения большой задачи на части. Потому что от того, как именно мы ее разделим, зависит скорость получения обратной связи и, соответственно, проверки гипотез.

🤖 И в этом ИИ оказывается по-настоящему интересным инструментом. Не потому что может быстро декомпозировать задачу разными способами. А потому что это помогает увидеть стратегии, которые мы не видели сами.

💡 Собственно вывод:
ИИ это не просто инструмент, с которым можно делать что-то быстрее, дешевле или с меньшим числом ошибок. Это возможность делать то, чего ты раньше даже не пытался.

📌 Уверена, для кого-то из читателей это вполне очевидно, но все же считаю важным об этом говорить. Как я уже писала, главным сейчас становится не знание ИИ-инструментов, а навык системного их использования.

🎙 Так много хотелось рассказать на митапе про Agile, что не смогла остановиться...

✈️ Ловите свеже испеченную Шпаргалку по Agile для менеджеров (для аджайл специальностей этого конечно маловато)

🔊 Поскольку это экспромт, буду рада всем идеям по уточнению, улучшению и расширению!

Чуть не забыла! Срочно в номер!

Уже завтра, с коллегами из сообщества 😀 Немного Продакт, проводим митап «PM Skillset - как пройти проверку на продуктовые харды»

Идея в том, чтобы разобрать основные направления собесов для продактов, в первую очередь hard skills. Полагаю, будет интересно и полезно не только продактам! 💯

Я выступаю с темой «Управление командой и Agile подходы» 🦋
Всего будет 7 докладов по 10 мин, общий тайминг 2 часа - супер формат для СДВГ-шников! 😋


📆 Когда: 15 июня, 18:00 (мск)
💻 Где: Online (Zoom)


Темы докладов ⤵️

— «Стратегия развития продукта: видение, стратегия, go to market стратегия» Андрей Гергец 🦡, Product Lead из FINAM

— «Создание MVP и MLP» Михаил Никишин 🦅, основатель школы прототипирования с ИИ Startend.ru

— «Работа с рисками» Алиса Голуб-Корженевская 🦊, AI Product Manager, 2GIS

— «Delivery: команда разработки, сроки, тех. риски» Лада Ларкина 🐴, COO CleverPumpkin & Product manager Moneon

— «Коммуникация, умение договариваться и вести переговоры» Александра Дружинина 🐗, CPO Rocket Control

— «Генерация гипотез и их приоритизация» Мария Табачок 🐆, Продуктовый эксперт, ex Московская биржа, Госуслуги

— «Управление командой и Agile подходы» Екатерина Бадовская 🦋, Agile-коуч в МТС

💬 У вас будет возможность задать вопросы спикерам и обсудить свои кейсы в чате.

❗️Митап бесплатный❗️но требуется регистрация через бот @nemnogo_meetup_bot (перейди в бот, нажми кнопку "Зарегистрироваться на митап", и выбери нужный😉)

Как принимать решения, когда ничего не понятно?

🙃 Когда я была маленькой начинающим менеджером проектов, мне казалось, что решение следует принимать только когда собрана вся необходимая информация.

➡️ Правда, довольно быстро стало понятно, что по такой логике некоторые решения не будут приняты никогда.

Сейчас я точно знаю, что задача менеджера НЕ в том, чтобы найти идеальное решение.

💡 А в том, чтобы принять достаточно хорошее решение на основе доступной информации. И создать условия, при которых можно быстро увидеть последствия и внести корректировки.

Как однажды сказал мой тогдашний руководитель, менеджерам платят за принятие решений в условиях неопределенности.

↔️ Зрелый менеджер не пытается все предусмотреть или дождаться идеального момента. Он принимает решение, понимая, что может ошибиться.

📌 Но заранее определяет контрольные точки, в которых предыдущее решение может быть скорректировано.

🔖 Потому что неопределенность нельзя победить. С ней можно только научиться работать.

Согласны? Ставьте 💯

AI в реальном управлении командой? Не, не слышал...

В недавнем опросе больше всего голосов набрала тема «сценарии использования AI в управлении». Штош... давайте, поговорим об этом.

Я долго не хотела писать на тему AI, потому что... ну столько хайпа, ну просто фу! Как говорится, заводы стоят, одни вайбкодеры в стране!

Конечно, не хочется быть тем, кому некогда точить пилу, потому что он пилит и занят. Так что плачу Open AI свои 20$ в месяц, но молча.

📞 Использование AI в управлении это примерно как использование Agile в управлении. Скорее подход к работе и взгляд на методы решения, нежели набор инструментов и инструкций.

Конечно, без базового понимания возможностей и основных подходов в обоих случаях не обойтись.

А еще AI, как и Agile, это не серебряная пуля и имеет свои ограничения по областям применения.

📌Поэтому управление с AI начинается не с вопроса об инструментарии, а с майндсета "как бы это сделать не руками". С встроенной идеи делегировать AI всякие выгрузки, анализ, описание, оформление и т.п.

➡️ Вообще так и раньше было можно, но для этого надо было относительно долго учиться разработке и для каждой задачи и подзадачи формировать конкретный алгоритм.

💡 Но тепееееерь... Теперь новая эра! Теперь все иначе, и каждый может решать эти задачи, даже при нечеткой логике.

Так какие задачи AI помогает решать в управлении?

Я бы выделила две группы:
👀 личная эффективность (данные, анализ, отчеты, презентации и т.д.)
👀 эффективность команды (автоматизация процессов, AI-агенты и т.д.)

Так вот, важно быть НЕ тем, кто создает AI-инструменты под эти задачи. Важно быть тем, кто замечает, когда что-то не обязательно делать вручную, а можно упростить с AI.

⚙ Начать, наверное, стоит с собственных рабочих сценариев - для них можно и инструменты самому попытаться сделать. А дальше - дорогу осилит идущий.

Готова писать об этом и дальше, но подкиньте обратной связи:
👍 - дадада, вот про это пиши
🤝 - спасибо кэп, хотелось бы поглубже
🙈 - не хочу про AI, про другое пиши

⬅️ Сегодня обсуждали в одной команде, как их владелец продукта понимает Agile подход.

💡Пришли примерно к такому:

Вы выполняете все взятые на себя обязательства и соблюдаете правила... А мы гибко делаем, что хотим!

Ненуачо? Клиент всегда прав! 👏