Стратегия, культура, продукт | Лена Тупикова

Как корабль назовешь, .. 🛥

Читала на канале про Кофеманию, что если продажи блюда не идут, то можно ему название поменять, и оно может стать хитом.

"В кофемании мы системно выводим из меню непопулярные позиции и постоянно экспериментируем и ищем новинки для наших любимых гостей.
Иногда блюдо на всех дегустациях нравится папе мне и команде, но гости заказывают его редко. Мы убираем его, а спустя 2-3 года можем вернуть то же блюдо с немного обновленным рецептом, но с совершенно другим названием!
И оно становится хитом!
Может быть влияние оказывает мода и тренды, а может - название."

И решила посмотреть исследования, помню, что где-то на конференции это уже обсуждалось. Не зря же говорят, "как корабль назовешь, так он и поплывет".

Во-первых, в Корнеллском университете проводили исследование, что если описать блюдо подробнее или "вкусными" словами (вместо Grilled Chicken -> Tender Grilled Chicken), то продажи растут на 27 %, растет оценка качества и желание вернуться.

Во-вторых, в лабораторном эксперименте с полотенцами (!!!!) более «поэтичные» названия цветов выбирают для покупки чаще!

Последние несколько месяцев участвовала в акселераторе для спикеров от клуба лидеров России «Эльбрус». И пару дней назад у нас был выпускной.

Там, конечно, мы делали презентации. Я даже получила приз за лучшее выступление.😊 Как всегда, не удержалась и рассказала про корпоративные культуры и фреймворк VITAL. А коллеги про развитие корпоративного бренда в оффлайне, про хранение персональных данных при организации мероприятий, про сторителлинг и даже "как стать Жириновским в своей теме"!

Каждый со своим уникальным опытом и свободной темой - и вот это самое ценное в таких встречах.

Хочу поделиться тремя мыслями, которые вынесла:

1. Говорить нужно о том, что тебя реально драйвит. Не важно, насколько это модно или хайпово - искренность цепляет аудиторию. Но не забывать про интересную подачу.

2. Лучше один раз выступить на сцене, чем сто раз на галерке объяснить, кто ты. Твой подход и стиль презентации - это уже часть твоего личного бренда.

3. Иногда самый классный инсайт появляется в кулуарах.
Обсуждения после выступлений часто дают не меньше (а иногда и больше!), чем сами выступления.

В общем, выступайте больше, делитесь опытом и не бойтесь говорить о важном. ❤️

Ой, хорошо пишут про W FRAMEWORK и стратегическое планирование.

Стратегическое планирование часто воспринимается как необходимое зло. То, что отнимает время от реальной работы, но при этом редко приносит ощутимые результаты.

Парадокс заключается в том, что чем быстрее растет компания, тем критичнее становится качественное планирование, но одновременно с этим растет и сложность.

Как найти золотую середину между централизованным контролем и автономией команд? Про это ответ в статье и в W фреймворке, но помним, что "дьявол всегда в деталях".

Этапы описаны очень здорово и автор не дает нам поспорить.

- Этап 1: Руководители собирают проект стратегического плана. И что важно, качественно рассказывают команде.

- Этап 2: Команды собирают план для каждой ключевой инициативы.

- Этап 3: Руководители собирают все-все планы и сводят его в единую стратегию компании.

- Этап 4: Команда должна поддержать и начать делать.


Эта модель работает потому, что базируется на психологических потребностях команды. Команды получают возможность влиять на стратегию и предлагать альтернативные подходы, а не просто исполнять спущенные сверху указы, и каждая сторона делает то, где она компетентна - Leadership в стратегии, Teams в тактике.
И в итоге процесс создает общее понимание целей, и люди искренне чувствую причастность к общему делу.

80% компаний пока не видят эффекта на прибыль от ИИ. Причина?

Точечные пилоты вместо системной перестройки. Это у McKinsey еще одна статья про то, а что нам делать со всем этим AI.

Даже компании, которые уже начали трансформацию тратят 60-80% IT-бюджета на поддержку legacy-систем, и только 5-10% - на цифровую трансформацию. С другой стороны, пока не рассказали, как сделать иначе...

Но явно описали, что важны 6 пунктов:
- Не точечные решения, а end-to-end процессы;
- Переобучение персонала - переходим на AI-операторов;
- Гибридная модель управления - централизованный контроль + децентрализованные эксперименты;
- Контроль тех.карты - что делаешь сам, а где нужны вендоры;
- Единая дата-платформа - и вот с этого, кажется надо начинать;
- Эффект будет через 6-9 месяцев после активного внедрения и использования ИИ.

Будем делать!

Важно, что данные, которые в большинстве случаев сейчас есть на рынке, пока чаще на базе качественных исследований, как и в этой статье.

Но все-таки интересно посмотреть в этой статье на двумерную матрицу с эффектом от ИИ. 💡

Смотрим на Investment Management, Sales and Marketing, Technology и Operations.

Самые сладки области с максимальны эффектом при относительно простом внедрении получаются:

1) Виртуальный помощник портфельного менеджера для управления портфелями
2) ИИ-помощник для программирования, документации
3) Ассистент инвестиционных исследований
4) Генерация маркетингового контента


Тут к одному из последних еще и Anthropic новость опубликовал, что они будут помогать теперь финансистам с инвест записками, анализом портфолио и финансовым моделированием. Очень хорошо!

Кто у вас главный за клиентский опыт?

Читала статью McKinsey , где они пишут, что маркетинг должен быть главным защитником интересов клиентов.

Там еще говорят, что CMO (Chief Marketing Officer)- основной ответственный за взаимодействие с клиентами по нескольким причинам:

- маркетинговые отделы собирают и анализируют много данных о клиентах, взаимодействуют с ними и на момент привлечения и отправляют коммуникации в процессе "жизни" клиента,

- в условиях фрагментированных клиентских путей CMO может интегрировать все бизнес-функции для улучшения клиентского опыта (продаж, поддержки, продукта),

- он способен посмотреть на все данные о клиентах и придумать стратегические решения, которые способствуют росту компании и повышению удовлетворённости клиентов.

А CPO отвечает только за продукт и его развитие, думает про функционал, дизайн и пользовательский опыт внутри самого продукта, поэтому целиком отвечать не может за клиента.

А как это работает у вас?

В HBR, кстати, еще была отсылка к отчёту Deloitte 2025 Global Human Capital Trends.

Где говорят, что 61 % менеджеров и 72 % сотрудников не доверяют процессу управления эффективностью (performance management), в их организациях


Говорят, что только 6 % компаний добились улучшения своих процессов оценки и обратной связи

А еще говорят, что важно доверие, а не только процессы. А с этим работать сложнее.

Establish trust as a strategic imperative with well-defined KPIs. Doing this can help to shift the focus from trust as a risk mitigation strategy to a focus on building trust equity and supporting long-term growth.

Тут подробнее про доверие в WSJ.

Прекрасный номер Harvard Business Review вышел.

Одна из статей была про мотивацию сотрудников и страйки (как в Duolingo прям).

Как мотивировать сотрудников: вознаграждайте их за “страйки”

Если вашим сотрудникам трудно усердно работать над сложными или рутинными задачами, можно попробовать стимулировать их с помощью «страйка» – серии последовательных рабочих дней или выполненных задач. Исследование показывает, что это работает.

В шести экспериментах с участием 4493 человек из США в период с 2018 по 2024 гг. исследователи проверяли, помогает ли система постепенного увеличения бонусов за последовательную работу людям выполнять больше задач.

1) В одном из исследований 999 участникам предложили представить, что они работают курьерами по доставке еды и устали после множества заказов.
Людям из одной группы сказали, что они будут получать фиксированный бонус (в 1,25 раза больше обычной ставки) за каждую дополнительную доставку в тот день — вне зависимости от того, брали они перерыв или нет.

Другой «страйк-группе» сказали, что их бонус будет расти с каждой новой доставкой: 1,15 раза за одну, 1,20 - за две, 1,25 - за три и больше.

Но если они возьмут перерыв, ставка снова упадёт до 1,15 и им придётся заново зарабатывать повышение. Когда участников спросили, сколько дополнительных доставок они готовы сделать перед тем как взять перерыв, «страйк-группа» дала значительно более высокие значения, чем группа с фиксированным бонусом.

2) В другом эксперименте 423 участника могли либо разгадывать капчи за небольшую оплату, либо смотреть смешные видео без оплаты.

Половине участников предложили фиксированное вознаграждение за каждую капчу. Другой половине предложили схему с увеличением бонусов за «страйк», но если они делали перерыв на просмотр видео, ставка снова падала до минимального значения. Чтобы вернуться к высокой ставке, нужно было снова выполнить несколько задач подряд.

Затем исследователи попросили участников оценить, насколько они мотивированы зарабатывать максимум.

Результаты: те, кто был в «страйк-условиях», выполнили больше задач, делали меньше перерывов и говорили про высокую вовлечённость и приверженность цели.

Вывод:

Если вы хотите чтобы сотрудники делали больше звонков, писали больше кода или осваивали новый, но сложный навык — бонусы за «страйки» (и грустная зеленая сова) могут стать мощным инструментом, чтобы поддерживать мотивацию, даже несмотря на скуку или усталость.

на базе исследования “The Motivating Power of Streaks: Increasing Persistence Is as Easy as 1, 2, 3,” Katie S. Mehr et al., Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2025

#team

Ниже собрала тексты из прошлых постов о стратегиях и подходах, которые отличают компании, умеющие держать удар.

Учимся у лучших, и смотрим проверенные подходы ⬇️

- Компании, которые делают ставку на эти 5 навыков, выигрывают даже в кризис

- Не наказать, а научить: Почему в IBM прощают дорогие ошибки

- "Показывай, не рассказывай": принципы Duolingo

- Миф о гениальном CEO: почему умный лидер ≠ успешная компания

- О чем не нужно забывать, когда вы делаете международные продукты

Сегодня я нарушила корпоративные правила. 🫣

Сделала в фотобудке в офисе Яндекса фотографию не на документы, а прощальную с бейджиком перед увольнением.

Я знаю много прекрасных компаний, но та, в которой ты работал 14 лет, останется в сердце и личной культуре, хочешь ты этого или нет. 😅

Вышло интересное интевью у Bloomberg с СЕО Salesforce - Марком Бениоффом.

Он говорит, что искусственный интеллект выполняет от 30% до 50% работы в компании. И это та причина, почему они перестали нанимать разработчиков.

А еще говорит, что раньше ему было очень одиноко в его роли генерального директора, а теперь у него есть AI ассистент.

И пошутил, что Илон Маск предложил переименоваться им в в AgentForce.

Комфортные условия создают для тех, кто приносит больше маржинальности

Если вы создаёте комфортные условия только для тех, кто приносит высокую маржинальность, то, возможно, вы забываете о тех, кто эту маржинальность создаёт.


Подумайте: кто именно в компании обеспечивает рост, а кто — стабильность? Те, кто даёт высокие цифры прямо сейчас, или те, кто инвестирует в долгосрочные отношения с клиентами, инновации и улучшение продукта?

Самый частый перекос — когда внимание и ресурсы получают только «звёзды» с высокими продажами, а остальные сотрудники чувствуют себя незамеченными и демотивированными. Но вот в чём дело: «тихие герои» могут приносить не меньшую (а часто даже большую) пользу компании, просто их вклад менее очевиден и не так легко измеряется.

Если вы хотите стабильный рост и сильную команду, стоит подумать, какие условия помогают раскрыть потенциал каждого, а не только тех, кто уже ярко "горит" в отчётах.


А как это устроено у вас?

А отдельная мысль про перекос в профессиях. Когда, например, разработчика привыкли считать как asset (актив), а врача — как cost (затраты). Или нет?

Гайд: Как C-level получать честную обратную связь
И не оказаться в изоляции, где всё «хорошо», пока бизнес летит в пропасть.

Когда вы становитесь кем-то с Chief в названии должности (CEO/CPO/CMO/...), основная опасность — не в конкурентах, не в кризисах и не в экономике.
А в том, что вам перестают говорить правду, особенно CEO. Люди начинают подстраиваться, молчать или «оптимизировать» сообщения.

Это не про то, хорошие вы или плохие. Это про иерархию и страх. Вы — источник власти и зарплат. Люди боятся. Либо вас просто сложно поймать: вы перегружены, недоступны. А ещё у вас может быть аллергия на критику, даже если вы этого не замечаете.

Ужинали с коллегами, и собрали гайд "7 шагов для построения системы честной обратной связи".


1. Публично скажите команде:
«Мне важна обратная связь. Особенно та, которая может быть неудобной. Без неё я не расту — и команда тоже не растёт.»

Конечно, никто сразу не начнет высказываться, но это задаёт тон всей культуре и снижает тревогу говорить откровенно.

2. Найдите людей, которые будут «говорить правду». Это может быть член совета директоров (тут они итак чаще скрывать не будут), коуч, операционный директор или сильный лидер в команде, внешний партнёр или экс-коллега

Важно создать «канал правды», не замутнённый политикой.

3. Внедрите регулярные окна для фидбека. Сделайте это процессом, а не событием по настроению.

- Час в неделю для рэндом-кофе, на которое может записать любой сотрудник.
- Раз в месяц на 1:1 просим обратную связь от прямых подчиненных.
- Раз в квартал — анонимный опрос / короткий фидбек по форматам типа Start–Stop–Continue
- Регулярные C-level AMA-сессии (Ask Me Anything) с минимальной модерацией

Чем регулярнее процесс — тем меньше вокруг него напряжения.

4. Не проси фидбек, если не готов с ним что-то делать.
Если вы не собираетесь менять поведение, лучше не просить ничего. Обратная связь, на которую вы не реагируете, убивает культуру доверия быстрее, чем её отсутствие.

Услышали? — Покажите, что вы изменили.
Не согласны? — Скажите обоснованно. Но не игнорируйте.


5. Учитесь слышать «не в лоб».
Многие не скажут прямо. Но они скажут: в виде намёков, шуток, в форме "друг попросил узнать...", через поведение — уход, молчание, прокрастинация.

Слушайте между строк. И задавайте уточняющие вопросы:

«А что за этим? Расскажи подробнее. »
«А если бы ты мог сказать это чуть прямее — как бы это звучало?»

6. Не стреляйте в "гонцов".
Никогда! Никогда не наказывайте человека за то, что он дал честную обратную связь.
Даже если это было неудобно, эмоционально, или сказано не тактично.

Если вы показали, что честность = угроза,
вы получите 2 года тишины и социально одобряемого молчания.

7. Показывайте свою собственную уязвимость.
Если вы всё время в образе «стального лидера», вам просто не поверят, что вы готовы слышать правду.

Начните с себя и расскажите, где вы ошиблись, или где у вас слепая зона, или признайте, где вам нужна помощь.
Это не слабость. Это приглашение в честный диалог.


🔖Важно, что обратная связь — это не про комфорт. Это про реальность. А C-level без доступа к реальности — это капитан корабля без радара. Хотите управлять уверенно — стройте систему, в которой вы точно знаете, что правда доходит до вас.

@projectsproducts и группа энтузиастов :)

Сегодня смотрю видео "Duolingo VP Product on Hypergrowth through Experimentation & Gamification"

Там Джем Кансу, вице-президент по продукту Duolingo, рассказывается, как компания выросла из бесплатного приложения для изучения языков в 2011 году в публичную компанию с капитализацией более $15 млрд и более 113 млн активных пользователей в месяц.

Казалось бы, что мы еще не знаем про Duolingo? 😅

Но все-таки это интересно. И вот почему:

- Он рассказывает про то, как сочетают миссию бесплатного образования и при этом успешно развивают премиум-подписки и рекламу.

- Говорит про внедрение голосового AI и «Video Call with Lily» (AI аватар тинейджера), который позволяет адаптировать обучение под уровень пользователя и улучшать навыки разговорной речи.

- И оказывается они расширили продуктовую линейку, и кроме языков, в Duolingo теперь предлагает курсы по математике и музыке. Музыку они добавили, так как она очень похожа на изучение языка, в том плане, что большинство людей в мире хотят повысить свой уровень и в музыке тоже.
А математика - это то, что в целом улучшает твою жизнь. Она открывает перед тобой кучу возможностей, как в примере из видео: "например, вы можете быстрее расcчитывать чаевые!". 😂

- Признался, что их команда не была в восторге от монетизации приложения, и реклама - это фу-фу , но потом они подумали, что раз метрики пользователей не портит, то пусть работает, надо же растить Revenue. А потом они даже придумали, что пользователи могут заплатить за подписку и тогда отключить рекламу :)

- За каждой метрикой у них закреплен PM, и поэтому "если метрика падает, то ты всегда знаешь с какого PM спросить". А после того, как посмеялись, то все-таки добавили, что "если метрика растет, то мы тоже знаем кого хвалить."🤔

- Одна из их целей в компании - делать непредсказуемые вещи, чтобы приложение делало что-то, что вы не ожидали. (это было в книге Duolingo, конечно, так как это важная часть их культуры.)

и тп.

#case

Почему одни люди могут повести за собой, а другие — нет, даже если у них одинаковая должность?

Статью на Forbes читаю. Говорят, что ответ в том, насколько мы умеем быть не только управленцами, но и лидерами мнений.

Это про то, чтобы ваши идеи действительно работали - в команде, в компании, на рынке.

Исследования показывают: когда мы слышим человека, которого считаем авторитетом, в мозге активируются зоны, связанные с памятью и формированием отношения.

Мы буквально начинаем думать так же. Этот эффект усиливается, если вместо фактов - история. Если вместо сухой презентации - рассказ, в котором узнаёшь себя.

Здесь работает нейробиология влияния.

Во время хорошо рассказанной истории мозг слушателя и рассказчика начинает работать синхронно.

А если история затрагивает эмоции - включается окситоцин, гормон привязанности.
Так возникает доверие.


А теперь - важное!
Доверие к лидеру - не интуитивная категория.
У него есть формула (Maister, Green, Galford):

Trust = (Credibility + Reliability + Intimacy) / Self-orientation

Грубо говоря:
— насколько вы компетентны,
— насколько держите слово,
— насколько с вами можно быть откровенным,
— и насколько вы - не про себя, а про других.

И вот тут не знаю, где граница, так как там пишут, что низкая ориентация на себя = высокая степень доверия. Есть нюансы.

Именно это делает лидера не просто человеком с полномочиями, а человеком, за которым идут.

Что ещё влияет?
Неожиданность. Новизна. Смелость.


Когда вы ставите под сомнение привычный способ действий, когда говорите: «А что если попробовать иначе?» - в мозге собеседника может сработать выброс дофамина. Это тот самый «аха-момент», после которого вас слушают внимательнее.

Итого:

Настоящее влияние не строится на контроле. Оно строится на доверии, смелости и умении говорить с людьми так, чтобы они захотели услышать.
Не потому что вы начальник.
А потому что вы - лидер.

Статья тут