В середине 1970-х штрихкод появился как способ быстрее считать товар на кассе. Kmart и Walmart были в числе первых, кто его внедрил.
В 1988 году Procter & Gamble предложили делиться данными о продажах обеим сетям, чтобы P&G сама пополняла полки нужным товаром: внедрение штрихкодов позволяло отслеживать сппрос в реальном времени.
Kmart не отреагировал.
Walmart согласился. Сэм Уолтон рассудил просто: если это поможет продавать,то почему бы и да?
Так появилась система, которая сама подсказывала, что закупать и на каких условиях работать с поставщиком.
В 1992 году направление выросло в Retail Link: систему обмена данными с поставщиками, которая стала эталоном в ритейле.
Тем временем, 22 января 2002 года Kmart объявил о банкротстве.
То есть выжил не тот, кто первый внедрил штрихкод на кассе, а кто превратил новый инструмент в источник данных для управления системой
======= Одинаковая техническая возможность дает разный результат
Иллюзия "Кто владеет ИИ, тот сохранит свою должность"
Удобненько: система останется прежней (те же отделы, границы ответственности, ожидания от ролей), добавился один параметр: кто быстрее наловчился писать промпты.
Сангит Пол Чаудари в книге The Reshuffle предлагает не сравнивать, кто лучше выполнит задачу: человек или нейронка.
Вопрос в другом: какое ограничение прежней системы ослабло и какие способы организовать работу стали доступны?
«Освоить инструмент» - попытка быстрее бежать внутри прежней системы, не желая замечать, что все меняется)
А когда быстро бегать могут все, доход достается не тому, кто делает ставшую дешевой операцию, а тому, кто владеет новым дефицитным ресурсом.
Разница между тактикой и стратегией сейчас видна по повестке компаний.
Одни пытаются автоматизировать существующие регламенты.
С другими на стратегических сессиях мы пересобираем саму систему: находим, где рушится старая связка задач, и проектируем роли заново, пока их еще можно распределить на своих условиях.
- Проснуться в SIX утра - Фигачить до SEVEN вечера ... И так SIX из SEVEN дней в неделю ... Пока не исполнится SIXTY-SEVEN лет
Вирусная концепция из англоязычных соцсетей
=============
Предлагаю альтернативу TEN ONE
- Набирать по TEN часов осознанной практики в день - Прожить TEN сотен ситуаций в своем деле ...И так TEN лет подряд без скидок на кризисы ... Пока не войдешь в TOP ONE процент тех, чье мастерство невозможно превзойти
Видели новость? Национальный автомобильный союз предлагает поднять штрафы вдвое для водителей с более чем 50 нарушениями за год и втрое — с более чем сотней
Детские сады в Хайфе могут подсказать автомобильному союзу последствия.
Исследование Ури Гнези и Альдо Растичини «A Fine is a Price» (Journal of Legal Studies, 2000):
10 детских садов в Хайфе, 20 недель наблюдений. В 6 садах на пятой неделе ввели штраф за опоздание родителей: небольшую сумму за каждые десять минут после закрытия.
Опоздания не просто не снизились, они выросли примерно вдвое и осели на новом уровне.
На 17-й неделе штраф отменили, но число опозданий осталось высоким, к прежнему не вернулось.
Механизм авторы объясняли так: до штрафа опоздание было нарушением договоренности с воспитателем, неоплачиваемым и неприятным. Штраф превратил его в услугу.
=======
Отсюда вопросы:
1. Что для человека важнее: деньги или привычки?
2. А если перенести новость в контекст собственника и руководителя: что в вашей компании/команде держится на договоренности, а не на деньгах?
И что произойдет, если вы назначите цену нарушению договоренности?
Будучи бизнес-тренером, я годами пересказывала историю про Флоренс Чедвик.
Сюжет такой: 4 июля 1952 года она попыталась переплыть пролив Каталина. Провела в холодной воде почти 16 часов, но опустился густой туман. Не видя берега, Чедвик сдалась в 800 метрах от финиша. Спустя 2 месяца она повторила заплыв. Туман стоял тот же, но теперь спортсменка держала образ берега в голове - и доплыла. Мораль: никогда не теряй цель из виду.
Я рассказывала эту историю сотни раз. Никто ни разу не уточнил первоисточник, а я ни разу не проверила факты. Формат устраивал всех.
До сегодняшнего дня.
Сегодня я выяснила: в истории заплывов, изданной Федерацией плавания через пролив Каталина, события описаны иначе. Чедвик почти 16 часов боролась с течениями, меньше чем за милю до суши сказала сопровождающим «я больше не могу», ее вытащили из воды, а на причале он дрожала от холода.
О невидимом из-за тумана береге речи не было.
К подготовке второго заплыва она подошла как риск-менеджер, который фокусируется на минимизации рисков: сменила тренера, 6 недель проплывала по 11 километров в день, перед стартом на тело нанесли 4,5 килограмма жира от холодной воды.
Данных о том, что она 6 недель работала с верой и визуализацией результата, нет.
Миф о тумане и потерянном ориентире появился позже: в 1994 году, в сборнике притч для христианских проповедников «Fresh Packet of Sower's Seeds», составленном францисканцем Брайаном Кавано.
======== И все же аудитория на тренингах принимала эту историю. Людям требовалось утешение и повод двигаться дальше.
У меня нет однозначного ответа на спор о правде и утешительной лжи (пусть его ведут персонажи пьесы Горького "На дне").
Сегодня мне ясно одно: внутренний запрос слушателя определяет, какие истории ему будут рассказывать.
Когда руководитель тонет в операционке, первый совет обычно звучит так: наймите ассистента и освободите время для стратегии
Но если задачи приходят из 5 каналов, приоритеты меняются несколько раз в день, а критерии решения существуют только в голове руководителя, новый человек не разгрузит систему.
Он добавит ещё один слой задач: будет возвращаться за уточнениями.
Вместо освобождения времени появятся новые созвоны, контроль и взаимное раздражение.
Исключение: операционный партнер, которого нанимают не «разбирать поручения», а спроектировать систему и выстроить процессы.
Вопрос не только в том, кому передать задачи.
Вопрос - в какую управленческую систему зайдет этот человек.
Мы все когда-то начинали, и все были падаванами в своем деле какое-то время.
Однако, когда есть пренебрежение к CJM клиента от казалось бы уважаемого эксперта - это рушит продукт не меньше, чем дилетантство.
Рассказываю. Зашла к сильному эксперту в своей области на курс по созданию ИИ-агентов. Но автор курса сделал все возможное и невозможное, чтобы отвадить от его продукта:
- Оффер написан с ошибками - Автор хамит, когда ему задают вопрос "Я купила курс, не могу зайти по ссылке, что делать?" - Перед тем, как попасть на платформу, было отправлено 4 письма в поддержку
В итоге - я забрала деньги.
Себе и коллегам на память: что происходит с купившими продукт, если продакты не выделили путь клиента отдельной задачей
Сутки напролет собираю с ИИ бизнес-модель компании, сайты и платформу. Режим 24/7.
Принесла текст сайта моей компании ментору по культурному развитию.
Он разобрал его по косточкам: все страницы набиты штампами и кальками с английского языка: «Критически важно», «ваш ров (moat)», «бесшовно», «в моменте».
Наняла редактора. Она работает с ИИ круглосуточно. Прислала правки: «Поймала несколько блох, а в целом все хорошо».
И тут у меня начался экзистенциальный ужас.
Редактор, который живет в нейросети, не заметил неграмотность текста ИИ, воспринял его за грамотный.
Что делаю. 1. Беру уроки у культуролога и филолога. Сейчас он - главный наставник и, кстати, пользуется нейросетью крайне редко.
2. Восстанавливаю грамотность с помощью чтения. Все лето читаю «Анну Каренину» по десять минут в день: смотрю на предлоги, вспоминаю русские слова.
Сейчас замечаю: если послушать новости и многих (не всех!) спикеров, «уши» ИИ-шной речи «торчат»: «ТОП 5», «выстроили экосистему», «критически важно», «бесшовный опыт»
На ум приходят слова главной героини сериала «Олдскул», преподавателя математики: «Коллеги. Русский и литература. Держитесь!»
Проблему не решить на том уровне, где она возникла. Классика.
Samsung начинал с сушеной рыбы, овощей и лапши. Через 50 лет продавал телевизоры, и это был тот же бизнес: рыбу считали на килограммы, телевизоры - на штуки.
1988 г. Нам Джун Пак строил к сеульской Олимпиаде видеобашню, и Samsung отдал ему телевизоры. 1003 штуки.
В 1993 году председатель Ли Гонхи собрал топ-менеджмент во Франкфурте и провозгласил: «Меняйте все, кроме жены и детей». Это стало началом «Новой управленческой инициативы».
Компания открыла внутри себя школу и позвала преподавать Art Center College of Design из Пасадены. Дизайнеров отправляли в Египет, Индию, Париж, Нью-Йорк и Флоренцию - изучать музеи, архитектуру и руины, а не выставки электроники.
Зачем? Samsung умел делать дешевле, но не умел создавать вещи, которые притягивают взгляд. Этому не учат на отраслевых курсах: там продукты сравнивают по одинаковым для всех спискам характеристик.
Но одной насмотренности было недостаточно. Компания изменила систему принятия решений: дизайнер получил право спорить с инженером - и побеждать.
Мы все заложники своего опыта. Прозрение и переосмысление живут на другом уровне.
Противопоставление «настоящее образование — инфобиз» слишком грубое, чтобы быть полезным.
Фундаментальное образование дает понятийный аппарат, методы, стандарты доказательства и карту предметной области.
Рыночные курсы работают иначе. Это быстрый экспериментальный слой, где новые инструменты, форматы и способы работы пробуют раньше, чем они становятся частью формальной системы.
Поэтому полезные новые подходы действительно иногда выходят из этой пены.
Но бОльшая часть пены остается пеной.
Университетский диплом не гарантирует актуальность. Частный курс не означает профанацию.
Сильная образовательная система соединяет строгость первого со скоростью второго.
Он проявляет, кто внутри профессии был решением, а кто - передаточным звеном. Сбор статусов, пересказ документов, типовая аналитика, «свести и разослать» никогда не было работой. Это подготовительный этап, который рынок оплачивал по инерции, потому что кто-то должен был это делать. Теперь не должен. И тем, кто держался на этом, правильно страшно.
Тут принято хвататься за «эмоциональный интеллект» и «насмотренность»: вот, мол, чего у человека не отнять. Этими словами обычно и утешают тех, кому пора беспокоиться.
А дальше - то, чего в страшных сказках не рассказывают. ИИ, которого выводили как безжалостного аналитика, стал льстецом и предугатывателем удобных выводов. Модель больше не предлагает оптимальное решение, она удерживает пользователя.
Значит, неудобные решения по-прежнему принимать человеку.
Так что бояться стоит не того, что ИИ думает за эксперта. ИИ забрал всю подготовительную работу (аналитику, сбор данных). Теперь стало видно, кому есть чем думать.
Рынок перестал прощать ошибки. И это лучшее, что с ним случилось за последние годы.
Сытый рынок закрывает глаза на сырые продукты и недочеты — место под солнцем находится почти всем. В 2025–2026 что-то поменялось. Теперь ошибка это не опыт, а минуса на счетах. Рынок повзрослел.
Если вам говорят, что рынок образовательных продуктов схлопнулся или стагнирует, не верьте.
Продюсеры сильных и качественных продуктов кризиса не заметили.
Недавно столкнулась с парадоксом. Новичок в деле запросил за узкую задачу сумму, за которую эксперт делает полный объем. Все включено.
Стоимость одна, качество — небо и земля.
Почему так. Моя гипотеза.
Новичок оценивает, чего ему стоит вытянуть то, что он не умеет и/или не любит делать. И добавляет в цену процесс: усилия, лишние часы, свое обучение в конце концов.
Эксперт, за которого дерется рынок, оценивает другое — в какой из проектов ему выгоднее инвестировать свое внимание и время.
По факту цифра в счете одинаковая.
Но она приобретает смысл, когда понятно, что включено: дефицитный навык или беспомощность.
ИИ не сокращает стратегическую сессию. Он меняет плотность работы
Вчера для крупной ИТ-компании провела стратсессию с командой лидеров.
20 человек. Один неполный день.
Столы, ноутбуки, интернет, команда ИИ-агентов под задачу.
На выходе — 120 страниц структурированного отчета.
Освободившееся время инвестировали в то, чтобы проверить больше альтернатив и сформировать пул инициатив.
Да, формат стратсессий для лидеров стал требовательнее и плотнее.
Ещё 5 лет назад, чтобы получить тот же результат, команду собирали на 3-4 дня, с выключением от задач, тонной флипчартов, стикеров и групповых обсуждений.
Сегодня такой роскоши, как 3-4 дня на стратсессию, у компаний нет.
В 1939 году аспирант Беркли Джордж Данциг опоздал на лекцию по статистике профессора Ежи Неймана. На доске он увидел две задачи, переписал в тетрадь и через несколько дней решил.
Это были две задачи, которые статистика считала нерешаемыми. Но Данциг об этом не знал, он опоздал. ———— По опыту: «в этой нише так не делают» — это часто не про рынок, а про индустриальный консенсус. Который сложился исторически и сам себя поддерживает.
Цирк без зверей — «не цирк». Банк без отделений — «не банк». Магазин с двумя сотнями SKU вместо двадцати тысяч — «не выживет». Cirque du Soleil. Тинькофф. ВкусВилл.
Это не свойства рынка. Это консенсус, который сам себя поддерживает.
Можно выиграть, даже забив в свои ворота: урок Барбадоса
В 1994 году на Карибском кубке организаторы турнира ввели 2 необычных условия: 1. Ничьих быть не может: если основное время заканчивается вничью, назначается дополнительное время до «золотого гола». 2. Золотой гол считается за 2: команда, забившая первой в овертайме, не только сразу побеждала, но и получала +2 гола в итоговый счет.
В матче против Гренады сборной Барбадоса нужна была победа с разницей в 2 мяча.
- К 83-й минуте Барбадос вел со счетом 2:0 — этот результат их устраивал. - На 83-й минуте Гренада забила гол, сделав счет 2:1. Теперь Барбадос побеждал, но этой разницы (+1) было недостаточно для выхода из группы.
Игроки Барбадоса поняли: забить Гренаде за оставшиеся минуты будет сложно. Зато если игра перейдет в овертайм, им достаточно будет забить один («золотой») гол, который по правилам превратится в два и даст им нужную разницу.
Что произошло дальше: - На 87-й минуте защитник Барбадоса специально забил автогол в свои ворота, чтобы сравнять счет (2:2) и перевести игру в овертайм.
Гренаде было все равно, победить или проиграть в один мяч в основное время — оба варианта гарантировали им успех. Главным врагом для них была именно ничья.
Поэтому последние минуты матча превратились в странное действо: - Гренада пыталась забить в любые ворота (хоть в свои, хоть в чужие), так как любой гол (счет 3:2 или 2:3) выводил их дальше
- Барбадос был вынужден защищать и свои, и чужие ворота, чтобы удержать ничью 2:2.
В итоге Барбадос отстоял ничью, в овертайме забил «золотой гол», победил со счетом 4:2 и прошел дальше.
Тренер Гренады после матча сказал, что человека, придумавшего такие правила, стоит отправить в сумасшедший дом.
Правило «двойного золотого гола» было отменено сразу после турнира.
Да, это правило - пример системной ошибки. Но как быть, когда ты внутри такой системы, и от тебя ждут результат? Я к тому, что со стороны всегда можно сказать - какое странное и нелогичное решение - автогол. Если не знаешь, какие правила внутри самой системы.
0. Время громоздких/дорогих/ коробочных решений заканчивается. Теперь буквально у каждого есть возможность смастерить свою платформу/онлайн-страницу/CRM/базу знаний - вообще ВСЁ.
1. ИИ - отличный буст для экспертов в своих областях, можно создавать свои уникальные продукты и масштабировать свой опыт без IT, инвестиций и долгих обсуждений с подрядчиками.
2. ИИ не заменит экспертов в своей области. Не сможет. Уникальный майндсет каждого из нас не повторить. Зато джунам прям туго-туго придется, ведь чаще всего молодые эксперты учатся на типовых задачах, а где их взять, если рутина автоматизирована?
3. Самое важный актив на сегодня - наш нетворкинг, социальный капитал и вот это вот всё. ——-
How can I read @profi_rulit without a Telegram account?
TGViewer shows the public web preview Telegram publishes for Продукт как актив | Уткина: recent posts, photos, videos and the subscriber count, with no app, login or account.
How many subscribers does Продукт как актив | Уткина have?
Продукт как актив | Уткина (@profi_rulit) has 301 subscribers on Telegram, refreshed roughly every 30 minutes.
Does Продукт как актив | Уткина know I viewed it here?
No. Public channel previews carry no viewer identity, and TGViewer has no accounts or tracking of what you look up.
