HR-метр

Нередко нам задают вопросы о том, как составить задание теста. Существует ли методика разработки хорошего вопроса? Однозначной формулы нет, однако существуют некоторые практические рекомендации, которые помогут значительно повысить качество ваших вопросов.

https://telegra.ph/Rekomendacii-po-razrabotke-voprosov-dlya-testa-znanij-05-20

#развитие

Сегодня обсудим основные дилеммы, возникающие при выборе подхода к профессиональному развитию.

https://telegra.ph/Osnovnye-dilemmy-voznikayushchie-pri-vybore-podhoda-k-professionalnomu-razvitiyu-05-17

Сегодня с 16:00 до 16:30 состоится прямой эфир с Сергеем Кузнецовым, директором проектов "ЭКОПСИ" и экспертом по управлению профессиональным развитием.

Сергей расскажет:
✅ с чего начать разработку модели профессиональных компетенций;
✅ какие ключевые этапы предстоит пройти;
✅ как понять, какие компетенции самые важные для включения в модель.

Также вы сможете задать свои вопросы.

Прямой эфир состоится в группе "Оценка персонала. Лучшие практики" в facebook: https://www.facebook.com/groups/528814763812433/2780242975336256/?comment_id=2780305458663341&notif_id=1557820799539132&notif_t=group_comment_follow

Присоединяйтесь!

#инструменты_оценки

Рассказываем сегодня про ключевые дилеммы при разработке инструментов оценки: https://telegra.ph/Tri-klyuchevye-dilemmy-pri-razrabotke-instrumentov-ocenki-05-13

Какие дилеммы могут возникать при разработке требований к должностям?

1. Уровень детализации: разрабатывать верхнеуровневые или детальные требования?
Мы рекомендуем подходить к разработке таким образом, чтобы охватить 8-12 компетенциями каждое функциональное направление. Для рабочих специальностей можно разрабатывать более детализированные матрицы навыков.
2. Использование профстандартов: взять за основу профстандарты или отказаться от них?
Стоит учитывать, что профессиональные компетенции – это «кастомизированная» под компанию версия профстандартов. Можно использовать профстандарт в качестве одного из источников информации при разработке модели компетенций.
3. Вовлечение менеджмента: минимально отвлекать менеджмент или проводить с руководителями интервью и сессии?
Практика показывает, чем выше вовлечение менеджмента, тем качественнее получаются модели и повышается их использование в HR-процессах.
4. Использование аналитики: подходить к разработке экспертным способом или разрабатывать модели на основе данных?
Опыт наших проектов показывает, что прогностическая точность моделей, разработанных на основе данных существенно выше. Точность достигается за счет анализа данных – получается выявить именно те знания, умения и навыки, которые позволяют сотрудникам быть более результативными на занимаемых должностях.
5. Профиль менеджера: руководитель больше менеджер или профессионал? Ранее мы рассказывали о том, как подойти к развитию руководителей (см. предыдущие посты).
6. Привлечение экспертов: вовлекать в процесс разработки внешних экспертов или ограничиваться внутренними?
Внутренние эксперты лучше понимают среду и специфику компании, но если бизнес нацелен на активный рост или внедрение существенных изменений, то привлечение внешней отраслевой экспертизы позволит добавить в модель компетенции «на вырост».

Важно помнить, что система управления профессиональным развитием состоит из нескольких основных элементов:
·Требования к должностям – например, это могут быть формальные критерии (опыт, образование, особые условия допуска и др.), профессиональные компетенции или матрицы навыков.
·Инструменты оценки, о которых мы говорили ранее (ProfAssessment, тесты знаний, чек-листы для оценки руководителем, практические задания под наблюдением, интервью по компетенциям).
·Инструменты профессионального развития (меню развивающих действий, каталоги программ развития, наставничество, выбор и обучение функциональных тренеров и др.)
·Инструменты управления карьерой – например, построение карьерных маршрутов для прозрачности и системности вертикальных и горизонтальных перемещений.

Для того, чтобы система эффективно работала, в первую очередь, стоит помнить о том, что:
1. Все элементы системы должны быть полностью встроены в жизненный цикл сотрудника (прием, адаптация, оценка, обучение, перемещение, удержание и увольнение).
2. Нужно найти ответы на ключевые дилеммы, которые возникают при создании системы.
3. Стоит не ограничиваться только разработкой инструментов, качественная коммуникационная кампания также важна для успешного функционирования системы.

В следующих постах подробнее поговорим про каждый из пунктов и постараемся раскрыть ключевые дилеммы.

#профтесты

С чего начать разработку теста?

Разумеется, с теории! Чтобы ваш тест был грамотно составлен и действительно работал, необходимо изучить методологию разработки теста. Вашими помощниками могут стать следующие книги:

1. Российский стандарт тестирования персонала.
Стандарт разрабатывался передовыми российскими практиками психометрики и тестологии. Представляет собой 72 страничный справочник, содержащий все ключевые требования к разработке и проведению теста.

2. Фер Майкл, Бакарак Верн – «Психометрика. Введение»
Книга прекрасно подойдет для всех, кто хочет понять, что такое хороший тест и как его сделать. Первые главы объясняют базовые понятия статики простым языком и не требуют предварительной подготовки. Также книга содержат рекомендации по формулированию вопросов, проверке качества теста и современные подходы к подсчету баллов.

3. Шмелев А.Г., Столин В.В. – «Практикум по психодиагностике. Дифференциальная психометрика»
Учебное пособие написано великими отечественными учеными. Книга поможет разобраться в основных терминах и важнейших аспектах психологических измерений.

#обучение
TWI начиналось как метод обучения рабочих непосредственно на производстве во время Второй мировой войны в США. В это тяжелое время, как никогда, требовался простой и эффективный способ обучать рабочих заводов, поддерживать и повышать производительность предприятий.

Чарльз Аллен разработал методологию, ставшую основой для программ TWI. Он предложил 4 простых шага, позволяющих супервизору (руководителю) обучить новичков работе на производстве.

https://telegra.ph/Istoki-i-filosofiya-TWI-04-29

#обучение
TWI (Training Within Industry) — обучение на производстве или, как еще говорят, обучение на рабочем месте. Давайте разберемся, что это такое.

https://telegra.ph/TWI-Training-Within-Industry-04-26

#профстандарты
Сегодня поговорим про тему, которая волнует многих работодателей, - про профстандарты.

https://telegra.ph/Profstandarty-04-24

#тренды

Главной отличительной особенностью современности можно назвать непрерывное развитие науки, техники и общества. В такой динамике возникает большое количество возможностей, которые можно и нужно использовать в бизнесе. В частности, появляются новые способы и инструменты обучения персонала.

Тренды в обучении исходят из некоторых технологических предпосылок и тенденций современности. Они открывают возможности для возникновения новых технологий, способов и методов обучения.

Предпосылки:
1. технологичность – общедоступность современных технологий;
2. кастомизация – тенденция создавать нечто индивидуальное, персональное, учитывающее интересы конкретного человека, его особенности, предпочтения и образ жизни;
3. облачное хранение информации – возможность получить доступ к любой информации в любом месте и в любое время.

На пересечении этих векторов развития возникают тренды в обучении. Некоторые из них уже успешно используются и показали свою высокую эффективность.

https://telegra.ph/Trendy-v-obuchenii-personala-v-2019-godu-04-22

#обучение
(продолжение предыдущего поста)

Если же мы четко понимаем, что в нашей компании руководитель – это менеджер. Чему тогда его учить? Давайте посмотрим, как сейчас подходят к развитию менеджеров.

Есть два «лагеря» в этом вопросе - романтики и прагматики.
Первые обычно используют два подхода:
· толком не учим, а мотивируем и воодушевляем (вау-эффект, главное замотивировать, а дальше как-нибудь справимся);
· учим много чему, что-то из этого может пригодится руководителю (а может и нет🤨).

Прагматики же учат либо конкретно тому, что руководители должны делать в работе, либо ищут уже готовых гениев (мы их называем волшебниками🧙‍♂️), которых особо учить не надо.

Какой же подход выбрать?
Для этого стоит разобраться, из чего состоит работа менеджера?
На самом деле, всего из двух основных элементов:
· работы в условиях неопределенности (принятие решений и коммуникация в различных жанрах и плоскостях: с руководством, с коллегами, с партнерами, с подчиненными, контролирующими органами и т.д.);
· регулярных повторяющихся управленческих действий.

Чем выше иерархия, тем больше неопределенности и меньше повторяющихся действий. Но они все равно есть и составляют немалую часть.

Решением в части обучения повторяющимся действиям может стать разработка практик регулярного менеджмента (ПРМ). Это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства (например, обратная связь подчиненному или диалог о развитии).

Практики обычно включают в себя:
· цель;
· регулярность или контекст выполнения;
· длительность;
· пошаговый алгоритм (что конкретно делать?);
· принципы (как действовать?).

Как правило, выделяют не более 10 ключевых практик и обучают именно им (в среднем на обучение одной практике должно уходить 2-3 часа, т.к. это понятный и простой алгоритм конкретных действий).

В части работы в условиях неопределенности мы можем развивать управленческие компетенции. Но важно помнить, что компетенции развиваются долго. В классической 1,5-годовой программе управленческого обучения прирост развиваемых компетенций около 14,2%. Это 0,5 балла по шкале компетенций (от 0 до 3-х). Естественный прирост компетенций за это время – 3,5%.

Стандартным практикам можно обучить гораздо быстрее.

Помните, внедрение регулярного менеджмента - не только обучение, но и лидерство первого лица, развитие культуры и многое другое.

#обучение
Когда мы развиваем профессиональные компетенции, в какой-то момент возникает вопрос: а что делать с руководителями? Чему их учить?

Недавно общались с коллегами и в диалоге возник тот же тезис: вроде бы когда руководитель выступает в управленческой роли – все понятно, бери управленческие компетенции и обучай им (хотя здесь тоже вопрос: точно ли это быстро и даёт необходимый эффект?). Но руководитель в нашей компании не только управленец, а еще и высококвалифицированный эксперт – и вот здесь возникает огромное количество сложностей.

На самом деле, для того, чтобы найти ответ на вопрос, чему учить руководителей, надо в первую очередь определиться с ключевой дилеммой: кто такой руководитель?
Руководитель – это все-таки менеджер или высококвалифицированный эксперт?

Во многих европейских странах считают, что руководитель – прежде всего менеджер, российский бизнес пока еще не ответил на этот вопрос окончательно, в одних компаниях назначения идут по принципу: «начальник отдела закупок (или любого другого отдела) уволился, кого ставить на его место? Конечно же, самого экспертного и квалифицированного закупщика».

Есть и другая практика – когда бизнес и HR принимают твердое решение, что наш руководитель – это все-таки менеджер и он, в первую очередь, должен уметь управлять людьми и процессами. В пятницу поговорим подробнее о том, как можно подойти к развитию менеджеров.

#разные_вселенные
В субботу Сергея Кузнецова пригласили поучаствовать в качестве одного из спикеров во Всероссийской конференции «Смешанное обучение» в рамках Московского международного салона образования.
С экспертами в сфере образования и представителями бизнеса обсуждали секреты компетенций смешанного обучения.

Бизнес в целом понимает, что такое компетенции и как их оценивать, для нас компетенция – привычный термин. Можно сказать, что компетенция - это знания, умения и навыки, позволяющие человеку достигать результата в своей профессиональной деятельности. То есть, если развитая компетенция позволяет достигать результата, значит она может дифференцировать – отделять лучших сотрудников от всех остальных.

Эксперты в сфере образования пытаются разобраться в терминологии и понять, насколько вообще нужно использовать компетенции в школьном образовании и можно ли вообще обойтись без этого слова, ведь есть и другие более подходящие сущности (например, знания, умения и навыки)?

Также у экспертов возникает вопрос: если система предъявляет требования к формальным знаниям, которые легко оценить, то как быть с компетенциями, как их оценивать (тем более такие сложные, как коммуникация, умение решать проблемы, кооперация и т.д.)?
С одной стороны, это как раз те компетенции, которых сейчас во многом не хватает бизнесу, а их развитие занимает годы и, по-хорошему, их и надо начинать развивать еще со школьной скамьи.
Если же посмотреть на компетенции с другой стороны, то можно сказать, что компетенция складывается из ценностей и мотивации (что мной движет и что я хочу), эрудиции (разностороннего понимания, понимания того, что есть вообще, какие подходы используются и т.д.) и понимания алгоритмов и принципов деятельности. Последнее вряд ли стоит развивать школе (или высшей школе) хотя бы по той причине, что эти алгоритмы и принципы могут улучшаться, меняться, устаревать, особенно в условиях диджитал-среды, но при этом остается важным понимать фундаментальные вещи в целом и в частности в той области, где ты планируешь работать.
А вот подумать, как в школе развивать ценностные (и мотивационные установки) и эрудицию может и стоит (чем больше я понимаю, что есть, тем больше я понимаю, чем действительно я хочу заниматься) – это «расширяет» картину мира, выводит на новый уровень осознания.

Мир школьного образования и бизнес – две разные вселенные, не факт, что стоит заимствовать друг у друга термины (хотя на этот вопрос у нас пока нет ответа), но на пути к достижению результата делиться мнениями и призывать друг друга к диалогу точно важно и полезно. Спасибо организаторам за приглашение.

В конце февраля у нас проходил вебинар, на котором мы с Елизаветой Разовой из РТЛабс (системный интегратор группы компаний «Ростелеком») поговорили о том, какие подводные камни могут возникнуть при создании профессиональных компетенций и как их нивелировать.
Если вы планируете внедрять у себя в компании профессиональные компетенции, вам будет интересно посмотреть выступление Елизаветы (а под видео есть ссылка на полную запись вебинара).📺
https://www.youtube.com/watch?v=i2V6sgyj2Ww&t=7s

Успешность рабочей деятельности зависит от ряда факторов. Мы традиционно подразумеваем, что формула результата выглядит следующим образом:

Результат = (Люди есть х Люди вовлечены х Люди умеют) / Организационные барьеры.

Люди есть – ключевые функции и процессы компании обеспечены персоналом в нужном количестве.

Люди вовлечены – сотрудники инициативны, увлечены работой и привержены компании. Высокомотивированные, вовлеченные сотрудники больше вкладываются в работу. Они ориентированы на результат и склонны анализировать свой опыт, стараясь понять, какие действия привели к успеху, а какие к неудаче.

Люди умеют – у сотрудников в достаточной мере развиты компетенции, необходимые для выполнения работы. Именно на этом пункте мы остановимся чуть подробнее.

https://telegra.ph/CHto-takoe-professionalnye-kompetencii-i-kak-oni-razvivayutsya-04-10

#профсообщества

Зачем создавать профессиональные сообщества? Речь пойдет не об отраслевых, а о корпоративных профессиональных сообществах.

Какие задачи они решают? Как может выглядеть профсообщество? Какие ключевые шаги внедрения? В чем заключаются ключевые факторы успеха профсообщества?

https://telegra.ph/Zachem-sozdavat-professionalnye-soobshchestva-04-08

#карьерные_маршруты

​​Сегодня поговорим о карьерных маршрутах:

• Какие требования предъявлять к людям при переходе?
• Как понять, какие траектории возможны?
• Какие преграды могут возникнуть при разработке маршрутов?

https://telegra.ph/Karernye-marshruty-04-05

#удержание_сотрудников

Сейчас во многих отраслях рынок труда принадлежит кандидатам. В такой ситуации приоритетом HR-политики компании является не только поиск новых методов для привлечения профессиональных сотрудников, но и их грамотное удержание. Сегодня удержание в виде «тушения пожара» (например, контрофферы) обходится компаниям очень дорого. Будущее за системным подходом к удержанию ключевых компетентных сотрудников.

Давайте рассмотрим несколько первых шагов по формированию системы удержания.

https://telegra.ph/Sistema-uderzhaniya-sotrudnikov-04-03