Предсказуемые B2B продажи | Екатерина Ловрич

Что вы имеете в виду, когда говорите, что хотите увеличить продажи?

Собственник, РОП, менеджеры говорят, что хотят увеличить продажи. И для этого применяют вот такие инструменты: работа с базой, запуск акций, бонусов, распродаж, запуск рекламных кампаний.

Все эти методы стимулируют спрос в моменте, но не приводят к тому, что вы системно продаете больше - то есть с более высокой конверсией или с бОльшим чеком.

Чтобы увеличить продажи на системном уровне, необходимо растить конверсию, средний чек, пропускную способность отдела продаж, расширять количество сегментов, которым вы можете продавать, а иногда наоборот сужать.

Каждый из этих пунктов не делается за один день. Предполагает анализ и настройку процессов.

На конверсию влияет квалификация клиентов, способы коммуникации и доказательства ценности.
На средний чек - квалификация и продуктовая линейка.
Пропускная способность - автоматизация рутинных процессов или расширение штата.
Расширение/сужение сегментов делается на основании оценки рынка, исследований и тестов.

На какой вариант сделать ставку зависит от стадии развития компании, продукта, рынка , имеющихся ресурсов и текущей ситуации.

Разобраться в этом помогает аудит вашей системы продаж.
Хотите получить новые векторы развития? Пишите в лс.

Привет, друзья!

На днях у меня случился интересный клиентский опыт, хочу поделиться с вами.

Итак, мне понадобилась срочная консультация юриста. Я нашла один из онлайн-сервисов и опубликовала там свой вопрос.

И вот мне отвечает ТОП-юрист. У него максимальный рейтинг на платформе, много отзывов, кейсов, регалий.

Я в предвкушении. Думаю, что такой крутой товарищ точно поможет мне во всем разобраться.

Открываю ответ...

Передо мной несколько страниц убористого текста с большим количеством ссылок на различные законы, приказы, конституцию.

И параллельно еще целая простыня сообщений в личный чат с информацией о том, как нужно остерегаться некомпетентных юристов, которые присылают ответы, сгенерированные ИИ; как правильно выбирать специалиста; сколько будет стоить дальнейшая работа и как оплатить консультацию.

То есть человек предлагает взять в работу мой кейс и ждёт оплату. А я даже не могу оценить, понял ли он мои цели и задачи? Ведь для этого мне нужно перечитать огромный объем информации.

Я подумала, как же мы часто не понимаем истиную задачу, для решения которой нас нанимает клиент.

Например, когда обычный человек приходит к юристу за консультацией, он не хочет получить десять ссылок на законы.
Вместо этого он хочет услышать: «В вашей ситуации варианты такие. Риски такие. Вот такого делать не стоит. Я могу помочь с тем-то. Стоит столько.»

И когда после разговора у тебя появилась ясность -> ты получил ценность -> ты готов за неё платить. Когда же у тебя просто стало в десять раз больше информации, в которой теперь нужно разбираться самому, ценности ты не чувствуешь.

Почему я решила поделиться этой историей?

Вижу прямую аналогию с B2B-продажами и вообще с тем, как компании работают с клиентами:

▪️Клиент спрашивает о продукте — ему отвечают:«Вот ссылка на сайт, там всё написано».
▪️Просит показать кейсы- снова отправляют на сайт.
▪️Обращается в техподдержку — получает ответ техническими терминами, из которых ничего не понимает.
▪️Хочет узнать стоимость — получает бриф на 20 вопросов, в которых должен самостоятельно разобраться, чтобы компания вообще смогла подготовить ему КП.

Во всех этих ситуациях происходит одно и то же. Мы перекладываем работу на клиента.

Я всегда говорю менеджерам: не отправляйте клиента в путешествие по сайту:
✅ Просит информацию — скиньте нужный кусочек сразу в чат.
✅ Просит кейсы — выберите и отправьте 1–2 релевантных именно под его ситуацию, а не ссылку на раздел с двадцатью кейсами.
✅ Просит отзывы — пришлите 2–3 подходящих отзыва.
✅ Нужно подготовить КП, но без дополнительной информации это невозможно — пройдитесь по вопросам брифа вместе.

Не заставляйте клиента самостоятельно искать, читать, фильтровать и разбираться. Сделайте эту работу за него.

Потому что клиент приходит к нам не за ссылкой на каталог, сайт, инструкцию или нормативный документ. Он приходит, чтобы ему помогли решить его задачу.

Казалось бы, базовый минимум нормального клиентского сервиса. А на практике — до сих пор жирное конкурентное преимущество.

ICP описали. Что дальше?

А дальше начинается то, что всегда происходит со скрипом и болью.

Как правило, видно, что реально целевых клиентов мало, зато много мелких, низкомаржинальных, с низким LTV и даже убыточных.

Но как только встаёт вопрос: «От каких сегментов отказываемся ?» — почти каждая команда начинает защищать свои "плохие" сегменты.

Аргумент обычно звучит примерно так:

«Да, клиенты не самые маржинальные. Да, возни с ними много. Но они же приносят деньги прямо сейчас. Вот наберём жирка — тогда и откажемся».

Логично? Вполне.

Но есть одна проблема.
Пока компания продолжает работать с сегментами, от которых давно стоило бы отказаться (низкомаржинальными, с низким LTV, сложными в сопровождении), происходит вот что:

1️⃣Возникает иллюзия, что работы много и все очень заняты.

2️⃣Менеджеры реально заняты. И вместо поиска целевых клиентов тратят время на тех, кого компания сама же считает нецелевыми.

3️⃣Внедрение и сопровождение тоже расходуют ресурс на клиентов, которые мало зарабатывают для компании, требуют много внимания, а потом ещё и уходят.

В итоге компания много работает, но практически не наращивает прибыль и капитал.

Получается довольно странная картина: все заняты, у всех куча задач, даже продажи идут, клиентов обслуживаем. А бизнес при этом может годами топтаться на месте.

То есть все дружно куда-то бегут, очень заняты и делают вид, что делают бизнес.

Поэтому работа с ICP не заканчивается на красивой табличке с портретами клиентов.

Самое важное решение начинается после неё: на кого мы действительно будем тратить свои ограниченные ресурсы, а на кого - больше нет.

Составляем ICP

Ну что же, обещала дать прикладную информацию про ICP - даю.


С чего начать?
Выгрузить базу ваших клиентов, проанализировать и выбрать самых классных, которые покупают легко, много и довольны продуктом. Описать их.

Так двигаемся от самых классных к менее классным. В итоге появятся разные портреты.

Что важно?
Довольно часто сегментацию строят по фирмографике (отрасль, выручка, масштаб).

Но реальная сегментация строится на основании похожих задач, контекста и поведения клиентов.

Потому что именно эти факторы определяют, на основании каких критериев клиент принимает решение. А это меняет сценарии продаж.

Фирмографика здесь нужна скорее как набор внешних признаков, по которым можно искать таких же клиентов.

Начинать я бы советовала именно с блока контекста и задач. Обычно он самый сложный и меньше всего проработан. 🙂
И сейлзы редко осознанно погружаются в эту тему.

Если тоже забуксуете — не расстраивайтесь. Пусть вас вдохновит мысль, что вы наконец-то добрались до важного дела. И теперь точно разберётесь в своих клиентах глубже, чем раньше. А значит, и инсайтов будет больше.

Вот компактный шаблон с ключевыми блоками ICP.
Скопируйте себе и заполняйте своими данными.

На своих проектах вижу, что тема, которая вызывает больше всего споров внутри команды, это ICP (портрет идеального клиента).

Причём и у молодых компаний, и у вполне зрелых.

Казалось бы, продажи уже есть. Клиенты есть. Компания вроде бы должна хорошо понимать, кому и что она продаёт. Но как только мы собираемся командой и начинаем формулировать конкретные критерии целевого клиента, выясняется, что единого мнения нет:
- С какими клиентами нам действительно целесообразно работать?
- Какой сегмент для нас самый интересный?
- На ком стоит сфокусировать продажи и маркетинг?
- А от каких клиентов стоит отказаться?

ICP - это не просто описание компании в духе «ИТ-компания от 100 сотрудников». Это повод довольно трезво посмотреть на то, как мы на самом деле работаем с рынком сейчас, то есть:

1️⃣Каких клиентов мы уже умеем привлекать, а каких пока нет? И что нужно изменить, чтобы целевых клиентов стало больше?

2️⃣Какие клиенты преимущественно находятся в нашей базе и воронке? Это действительно те компании, которых мы хотим видеть там?

3️⃣Одинаково ли мы работаем со всеми сегментами и тратим на них одинаковое количество ресурсов?

4️⃣Понимаем ли мы, с какими клиентами имеет смысл вкладываться в длинную продажу, а где затраты времени команды просто не окупаются?

5️⃣Что можно упростить в работе с менее целевыми сегментами и, наоборот, усилить для самых перспективных?

Ответы на эти вопросы, как правило, рождают новые гипотезы по маркетингу, продажам, продукту, сегментам.

Этот разговор внутри команды позволяет синхронизироваться и договориться: кого мы действительно хотим привлекать, почему именно этих клиентов и как будем с ними работать.

Если хотите войти в осенний бизнес-сезон с новыми идеями, энергией и более чётким фокусом, попробуйте провести такую работу вместе с командой.

Будет очень полезно.

В следующих постах расскажу, как составить ICP.

Самый честный дедлайн в мире — это судно. Оно не читает вашу переписку, не входит в положение и не переносит отход, просто стоит и жжёт деньги.

Как это было: огромный балкер под погрузкой. В трюмы должны уйти 240 тысяч тонн железорудного сырья — судовая партия в Китай, а сделка ещё не закрыта. Тогда я и понял окончательно: время — не фон переговоров, а их главный участник.

Зафрахтованное судно такого размера — это счётчик, который тикает деньгами. Каждые сутки простоя — десятки тысяч долларов. Не «когда-нибудь», а прямо сейчас, пока мы сидим и не можем сойтись.

👉 Судно не ждёт. Погода в порту не ждёт. Окно погрузки закрывается.

А ситуация патовая: по одному параметру уперлись, каждый держит свою цифру. Взять паузу на неделю, как в обычной сделке, нельзя — недели нет. И тут велик соблазн давить: «у вас же судно горит» и превратить время в дубину.

Я пошёл иначе. Разложил честно: а чей счётчик тикает громче? Оказалось — не только наш. У партнёра свои сроки: комбинату руда нужна - технология непрерывна, дальше по цепочке — его обязательства, его потери, если сырьё опоздает. Часы тикали у обоих, просто каждый смотрел только на свой циферблат.

И разговор сменился: не «кто кого передавит, пока судно жжёт деньги», а «у нас общий враг — этот счётчик, давай решим, пока он не съел маржу у обоих». За пару часов нашли развязку, которая устроила обоих больше, чем ещё трое суток простоя.

☑️ Судно ушло вовремя — 240 тысяч тонн отправились в Китай.

С тех пор я действую по правилу: перед сложной сделкой рисую не только свои дедлайны, но и дедлайны партнёра — и последствия для него. Календарь сроков — не бюрократия, а карта: где время работает на тебя, где против, а где оно общее.

Время не остановить, но им можно управлять, если знаешь, на чьих часах какая стрелка.

❓А у вас время в переговорах чаще союзник — или враг, который гонит подписать что попало, лишь бы успеть?

Реклама: ИП Рощупкин А.Г.
ИНН 312813294098
Erid: 2VtzqxTZSV9

В продажах мы всегда живем в дедлайнах:
нужно закрыть сделку до конца месяца, успеть попасть в бюджетное окно, запустить проект.

И чем сильнее поджимает время, тем слабее становится наша переговорная позиция и больше соблазн уступить.

Так происходит, когда весь фокус только на своих задачах. А контекст клиента вне зоны внимания.

И есть один вопрос, который может поменять ход событий:
«А что произойдёт у клиента, если он не примет решение в срок?»

Сорвётся запуск? Закончится бюджет? Встанет производство? Не будет выполнено обязательство перед своим клиентом? Придётся ещё полгода жить с текущей проблемой?

Пока мы знаем только собственный дедлайн, время работает против нас.

Когда понимаем сроки второй стороны и, главное, последствия этих сроков для бизнеса клиента, ситуация меняется.

Дедлайн перестаёт быть способом давления и становится частью переговорной позиции.

На эту тему увидела очень показательный кейс у эксперта по переговорам Антона Рощупкина.

Простаивает грузовое судно, 240 тысяч тонн груза и десятки тысяч долларов за каждый день простоя, а стороны не могут договориться об условиях поставки.

Чувствуете масштаб?)

И самое интересное - автор не стал использовать горящий дедлайн, чтобы дожать вторую сторону.
Что сделал вместо этого - читайте ниже.

И подписывайтесь на канал Антона Рощупкина.

Реклама: ИП Рощупкин А.Г.
ИНН 312813294098
Erid: 2VtzqvikHKh

Привет, друзья!

Сегодня хочу разобрать один из частых вопросов, который задают мне фаундеры:

Должны ли сейлзы прогревать лиды?
Менеджеры все время жалуются, что лиды холодные. Маркетинг утверждает, что с ними нужно просто уметь работать. А у фаундера дилемма.

Ответ на этот вопрос зависит от экономики вашей модели продаж.

Представьте конвейер. Если задача отдела продаж быстро превращать поступающие заявки в сделки, то на входе должны быть достаточно подготовленные лиды. Иначе вместо того, чтобы продавать, менеджеры будут заниматься прогревом.

Особенно критично это для бизнеса, где:
🔹продукт стоит несколько десятков тысяч рублей;
🔹клиентов на рынке тысячи или десятки тысяч;
🔹менеджеру нужно закрывать много сделок каждый месяц, чтобы делать план и нормально зарабатывать.

И вот что вы получите, если ваши сейлзы вынуждены будут заниматься прогревом:
- текучку, т.к. менеджеры не зарабатывают, потому что мотивация привязана к продажам, а они занимаются прогревом;

- убыточный отдел продаж, если будете платить рыночную зп сейлзам, которые много греют, а сделок закрывают мало;

Поэтому при невысоком чеке и массовом рынке прогрев логичнее выносить за рамки работы сейлзов: в маркетинг, автоматические коммуникации, контент или отдельную функцию.

Теперь возьмём другую ситуацию.

Вы продаёте сложное ИТ-решение стоимостью несколько миллионов или десятков миллионов рублей. А потенциальных клиентов на всём рынке несколько десятков или сотен.

Здесь ждать исключительно «горячих» лидов бессмысленно.

Менеджеру приходится заранее выходить на потенциальных клиентов, формировать отношения, разбираться в задачах компании, поддерживать контакт и постепенно развивать возможность для сделки.

И здесь прогрев уже часть продажи. Причём это совместная работа маркетинга и продаж.

Почему это экономически оправданно?

Потому что размер одной закрытой сделки позволяет окупить месяцы работы с клиентом. И в этом случае задача крутого сейлза - начать работать с клиентом еще до того, как тот решил что-либо покупать.

Поэтому я бы вообще не ставила вопрос так: «Кто должен прогревать лиды: маркетинг или продажи?»

Правильнее спросить:
«Как должен быть устроен процесс привлечения и продажи, чтобы при нашем среднем чеке, количестве потенциальных клиентов и цикле сделки сходилась экономика?»

Универсального правила здесь нет. Есть контекст вашего бизнеса и математика продаж.

Как мы сами усиливаем неопределенность

Работая с разными компаниями, я вижу, что простой и очевидный способ уменьшить неопределённость и добавить ясность часто упускают из виду.

Появилась задача, и мы сразу начинаем запускать партнёрскую программу, передавать лиды в продажи или искать сотрудника.

А спустя время понимаем, что пришли не совсем туда, куда хотели:
- партнёр оказался слишком маленьким для наших задач или слишком забюрократизированным;
- лиды оказались не совсем целевыми;
- у нового сотрудника не оказалось навыков, которые критически важны для работы.

Одно простое решение помогает уменьшить количество таких сюрпризов. Нужно просто определить критерии заранее.

Если выбираем партнёра , описываем подходящий нам портрет: масштаб, регион, возможности, формат сотрудничества, ожидаемые объёмы.

Если передаём клиента в продажи, фиксируем, по каким признакам считаем его целевым и готовым к работе с сейлзом.

Если ищем сотрудника, заранее определяем, какие задачи он должен решать, какой опыт и навыки для этого нужны и по каким признакам мы поймём, что человек справляется.

Критерии не гарантируют, что всё пойдёт по плану. Но они помогают заранее увидеть ограничения, одинаково понимать задачу и с самого начала действовать точнее. 👌

Зачем вашей компании методология продаж, если команда и так продает?

Во многих компаниях продажи складываются «исторически»: сначала фаундер закрывает первые сделки, затем приходят новые люди со своим опытом, и постепенно наступает этап, когда каждый продает как умеет. В начале, пока результат есть, не так важно, как именно каждый его достигает.

Но когда возникает необходимость расти быстрее, планировать расходы и выручку, такая ситуация начинает осложнять развитие.

Вот как это происходит
Один сейлз глубоко разбирается в задаче клиента. Другой сразу переходит к презентации продукта. Третий хорошо выстраивает отношения, но не выясняет, как клиент будет принимать решение.

В CRM все эти сделки могут находиться на одном этапе, например «отправлено КП». Но их реальное состояние и вероятность закрытия будут совершенно разными. А прогноз будет строится на ощущениях: «клиент заинтересован», «все идет хорошо», «должны закрыть в этом месяце».

Пока результат зависит от мастерства отдельных людей, продажи остаются в значительной степени творчеством и зависят от удачи. Поэтому вы попадаете в такую ситуацию: весь месяц менеджеры свято верят в свои сделки, а в конце месяца - упс, удача прошла мимо.

Изменить эту ситуацию можно с помощью внедрения методологии продаж, на основании которой строится единая логика работы с клиентом:
🔸какую задачу решает клиент;
🔸почему она важна именно сейчас;
🔸есть ли дедлайн;
🔸кто участвует в принятии решения;
🔸по каким критериям будут выбирать;
🔸как устроено согласование;
🔸что может остановить сделку.

У менеджеров остается свой стиль общения и способ выстраивать отношения, но у каждого появляется одинаковое понимание, какие элементы необходимо собрать, чтобы сделка могла состояться.

Это похоже на строительство дома. Архитектура может быть разной, но есть обязательные элементы, без которых конструкция не будет устойчивой.

Пока мы не знаем, из каких «кирпичиков» складывается сделка, нам остаётся надеяться на опыт менеджера и удачу.

Когда критерии определены, управление сделкой становится гораздо более утилитарным.

Не знаем, кто принимает решение, - ищем способ выйти на этого человека.
Не подтвердили ценность - возвращаемся к задаче и её последствиям.
Не понимаем критерии выбора - выясняем, с чем клиент будет сравнивать решение.

Мы смотрим, каких «кирпичиков» не хватает, и из этого формируем следующий шаг.
Стратегия сделки становится понятной.

Что это дает компании?

1️⃣Руководитель может управлять сделками на основе данных, а не ощущений: видеть, что уже подтверждено, где есть риск и какое следующее действие необходимо.

2️⃣Становится проще масштабировать команду. Новый менеджер получает не только продуктовую презентацию и план продаж, но и понятный процесс «производства результата». Ему не нужно годами изобретать собственную систему методом проб и ошибок.

3️⃣Появляется основа для планирования выручки. Если все сделки оцениваются по единым критериям, компания видит реальное качество воронки и может отличить сделки с высокой вероятностью от пустых надежд сейлза.

Благодаря правильной методологии продажи переходят из области надежды и удачи в управляемый процесс на уровне отдельных сделок, работы команды и планирования выручки.

Если в ваших продажах много творчества, а прогноз строится преимущественно на ощущениях, приходите на диагностику системы продаж. Посмотрим, где процесс теряет управляемость и с чего стоит начать изменения.

Сначала теряем клиентов в CRM, потом снова платим за лиды

Привет, друзья!
Сегодня пост-база.

Заметила, что часто повторяю фразу «данные о клиентах – капитал компании» . Поэтому,видимо, пора об этом написать🙂

Пока команда бежит за планом, проводит мероприятия и тестирует гипотезы, информация о клиентах кажется второстепенной.

Контакты копятся, но почему клиент пришёл, что хотел решить, почему отказался и когда к нему стоит вернуться - неизвестно. Так CRM из инструмента управления клиентской базой превращается в не очень аккуратную записную книжку.

И вот что получается: сначала мы как попало закидываем контакты клиентов в CRM, а потом покупаем новые базы и трафик, не научившись использовать уже оплаченный.

Если вы сейчас читаете этот пост, проверьте какую информацию о клиентах собирают ваши менеджеры.

Если кроме номера телефона, имени и первичного запроса в CRM ничего нет – зафиксируйте, что именно нужно собирать о каждом клиенте и сделайте эти поля обязательными.

Ведь именно правильная информация о клиентах превращает базу в актив.

Недавно попалась интересная мысль про проработку клиентов и планирование продаж. Хочу с вами поделиться.

Идея вот в чем:
Представьте, что вы зашли в кабинет клиента и случайно уронили ваш план продажИ на пол. И клиент его прочитал.

Захочет ли он купить еще больше после того, как ознакомится с вашим планом? )

Что он там увидит?
Свои цели и потребности и как ваше предложение создаёт для них ценность или, как вы достигнете своей цели, используя механики «дожима»?

Конечно, звучит как идея для идеального мира.
В наших реалиях фраза «план продаж» используется только одна коннотация - цифры.

И сейлз, который задумывается о плане закрытия сделки, а не едет по привычным рельсам, редкая птица.

Но именно так и закрываются хорошие сделки, когда есть четкое понимание в чем ценность для клиента и есть план «продажи» и доставки этой ценности.

Как разогнать продажи и остаться без денег

Лиды есть. Продажники есть. Продажи идут. Выручка растёт. А денег на счете нет.

Да, так бывает. Вот как в это попадают.

Фаундер решил масштабировать продажи: нанял сейлзов, прикинул план, посмотрел средние зарплаты на HH.ru и запустил процесс.

Сейлзы обучились, сделки закрывают, условиями довольны. Рост выручки радует.

Месяц закончился, выплатили ЗП, и денег не осталось.🤷‍♀️

Потому, что всю эту выручку съел ФОТ отдела продаж. Получился отдел, который кормит сам себя и не приносит компании ничего сверху.

Почему так получается?
Потому что отдел вывели в работу раньше, чем посчитали, сойдётся ли экономика. Прежде чем масштабировать продажи, модель должна сойтись в эксельке.

Не сходится на бумаге, не сойдётся и в реальности, только там это будут уже настоящие деньги.

И вот тут второй вопрос:
Отдела раньше не было. Сколько будет продаж неизвестно. Как в таких условиях поставить план и собрать мотивацию сейлзам? На что опираться?

Ответ тот же: на юнит-экономику.

Она показывает две точки:

🔹 при каком объёме продаж сейлз выходит в ноль;
🔹 при каком начинает окупаться и приносить прибыль.

От этих двух точек и считается всё остальное: и план, и мотивация, и порог, ниже которого нанимать ещё людей рано.

Кстати, если работаете давно и пересматриваете мотивацию или расширяете отдел, тоже стоит посчитать экономику.

Пропустить этот шаг - значит нанять людей, разогнать выручку и через пару месяцев ловить кассовый разрыв на, казалось бы, растущих продажах.

Чтобы не считать это на салфетке, я собрала табличку для расчёта окупаемости отдела продаж. Увидите обе точки: где ноль, где прибыль.

Копируйте и вносите свои цифры

В мае-июне я проходила курс в Венчурной академии Московского инновационного кластера.

Часть лекций вели руководители венчурных фондов, делились своим опытом отбора стартапов и работы с ними. В некоторые компании они заходят не только деньгами, но и как эдвайзеры.

И одна из ключевых тем, с которой им приходится помогать, и она хромает у многих команд- это то, что не выстроен классический sales approach. (система продаж)

А без этого нет масштабируемого бизнеса. Когда ты вкладываешь деньги, тебе важно, чтобы внутри был понятный управляемый процесс, который:
🔹легко разобрать - видно, что происходит, на каком мы этапе и какой прогноз;
🔹воспроизводимый, и все в компании понимают, как он работает;
🔹не зависит от персоналий и продолжает работать при смене или расширении команды, обеспечивая устойчивость.

Если процесс продаж настроен, тогда понятно, что получишь на выходе, вкладывая в такую систему больше денег.

Здесь у многих фаундеров случается неприятное открытие: казалось, что какие-то продажи есть. А на самом деле это случайный денежный поток.

Вот простая проверка:
1. Можете сказать, сколько денег придёт в следующем месяце с точностью 80-90%?
2. Понимаете, где и почему зависает каждая конкретная сделка?
3. Могут ли продажи расти без вашего личного участия?
4. За какой период новый менеджер выходит на план и есть ли у него понятный трек развития?

Если хотя бы на 2 вопроса ответ «нет», у вас не выстроен процесс. Есть хаотичные усилия, которые иногда превращаются в выручку.

Если на все «да», то можно ускоряться.

Что значит «выстроить классический sales approach»:
1. Четко определить, кому вы продаёте (а кому - нет);
2. Зафиксировать ICP и критерии квалификации;
3. Разложить продажи на воронку с понятной конверсией на каждом этапе;
4. Ввести единые стадии сделки и критерии перехода между ними;
5. Строить прогноз на основании воронки, а не ощущений;
6. Использовать CRM как инструмент управления, а не склад контактов.
7. Применять инструменты регулярного менеджмента.

Когда все это настроено и работает, продажи становятся системой, которую можно масштабировать.


Выстраивание классического sales approach в IT- компаниях - это то, чем я занимаюсь 8 лет.

Если видите, что вам нужно больше ясности и предсказуемости с вашими продажами, пишите @ekaterinalovrich. Разберем вашу ситуацию и наметим план с чего начать наводить порядок.

Друзья, готова запись нашего эфира с основателем сервиса бизнес-диагностики Мента - Таней Соболевой.

Всем кто хотел быть на эфире, но не успел, приятного просмотра! 🙂

YouTube
VK Video

Друзья, принесла вопрос для обсуждения

Мы с коллегами в профессиональном кругу обсуждали кейс.

Ситуация такая:
молодая компания, saas, активно растут, осваивают рынок. На текущий момент доля рынка порядка 2%.

Целевые сегменты с хорошим LTV понимают, но не умеют привлекать.
Получается привлекать сегмент мелких клиентов, которые даже покупают, но быстро отваливаются.

У компании цели 2:
1. Сгенерить деньги в моменте, чтобы было чем «кормить» команду

2. Активно захватывать рынок целевых клиентов.

Как поступить?

Продавать ли мелким клиентам, которых получается привлекать, чтобы генерить хоть какую -то выручку?

Или не тратить ресурсы и сфокусироваться на том, чтобы научиться привлекать целевых клиентов?

Наш вчерашний эфир с Таней Соболевой (основателем сервиса бизнес - дианостики людей и команд Мента) пролетел на одном дыхании.

Разобрали много неочевидных ситуаций, связанных с формированием команды и распределением ролей.
Очень вдохновляющий опыт, когда несколько грамотных перестановок в команде с учетом потенциала и талантов людей, приводят к ускорению и росту.

И отдельная тема – это формирование команды кофаундеров и партнеров. Если у всех одинаковый профиль, например, все визионеры или системщики, – это тормозит бизнес. А люди ищут проблемы в продукте и маркетинге.

Если вам интересна тема осознанного формирования команды и партнерства, рекомендую заглянуть на сайт сервиса Мента. Там можно найти инструменты бизнес-диагностики под самые актуальные кейсы и получить для себя дополнительную точку опоры в принятии управленческих решений.

А еще подписывайтесь на канал Тани Соболевой. Он яркий, как сама Таня. Там разборы кадровых кейсов, инсайты из интервью с руководителями крупных компаний , которые Таня сейчас активно проводит, подкасты с предпринимателями и заметки из путешествий.

Друзья, мы начинаем!
Подключайтесь!

https://us06web.zoom.us/j/86250273649?pwd=hpNEGgvAji0VXJ9DUkUPXdHKZMp3ca.1

Друзья, у нас с Таней последние приготовления к эфиру!

Будет много управленческих кейсов! И классный подарок!

Встречаемся в 17:00 по Москве в зум!

Чтобы получить напоминание, зарегистрируйтесь в моем боте

Я искренне считаю, что команда - это ключевое конкурентное преимущество в любом бизнесе.

В стартапе с инновационным продуктом, который еще никто не ищет, именно первые люди в компании после фаундера двигают идею вперед, не давая фаундеру выгореть, а проекту умереть.

В зрелой компании, работающей на конкурентном рынке, где вы мало чем отличаетесь от других поставщиков, решает тоже команда: скорость реакции, простота общения, внимание, честность и искреннее желание помочь часто становятся тем, за что клиент выбирает именно вас.

И не знаю ни одного фаундера, у которого тема команды не вызывала бы головную боль. Найти надёжных, стойких, замотивированных людей сложно, удержать ещё сложнее.

Чтобы человек приносил максимум пользы, он должен быть на своём месте, но часто люди сами про себя это плохо понимают. Гонятся за деньгами, карьерой, пытаются казаться лучше, а потом разочарование с обеих сторон.

Недавно я решила пройти диагностику, чтобы лучше понять тоже самое про себя.

И в результате получила «инструкцию к себе»:
какие задачи мне лучше всего даются; какая рабочая среда подходит; с кем мне лучше работать рядом и что стоит делегировать, чтобы не выгорать. Высокая точность меня удивила.

И я подумала: как было бы здорово иметь такую же «инструкцию» на людей, которых ты нанимаешь.
Сразу, на берегу. А не через год совместной работы.

Тогда можно с самого начала правильно распределить роли и задачи, вовремя заметить, что человек не тянет самостоятельные решения или выгорает от рутины, и не тратить месяцы на пробы и ошибки.

Поэтому я позвала на эфир Таню Соболеву, основателя сервиса бизнес‑диагностики «Мента», чтобы поговорить о том, как собирать сильные, живые, эффективные команды и меньше ошибаться в людях.

Эфир состоится уже завтра в 17:00 Мск.

Если вам важно, кого вы берете на борт, и вы осознанно подходите к формированию команды, обязательно приходите!

Регистрация
Добавить в календарь

🔥-если идете на эфир