Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense

Команда вроде бы адекватная, а обсуждать сложные темы всё равно — как ходить по минному полю?

⛔️ Одни уводят разговор в шутки.
⛔️ Другие сразу в оборону.
⛔️ Третьи ждут, пока всё само рассосётся.

Если в команде не проговорены способы реагирования на конфликты, то даже обсуждение сроков может превратиться в напряжённую драму.

🗓 29 апреля в 18:00 МСК проведём вебинар «Конфликтный профиль команды: как сделать коммуникации прозрачными и развивать культуру взаимодействия»

Он поможет найти новые инструменты, чтобы команда начала говорить о сложном без пассивной агрессии и зарытых обид.

🎓Спикер:
Светлана Болсуновская, стратегический agile-коуч YADRO и фасилитатор. Автор бизнес-игр «Демоны эффективных встреч» и «Офисные кобры». Больше 14 лет в IT, наработала 3000+ часов практики и провела 250+ сессий.

На вебинаре вместе со Светланой вы:
— разберетесь, что такое модель Томаса — Килмана: 5 базовых стратегий поведения в конфликтах;
— узнаете, как на основе этих стратегий собрать конфликтный профиль команды;
— рассмотрите типовые сочетания профилей и что из них следует — на практике;
— обсудите, какие стили взаимодействия приводят к результату, а какие — к перегоранию.

🏆 Кому будет полезно:

Руководителям, тимлидам и всем, кто строит команды на осознанном взаимодействии, а не на надежде «авось сработаются».

👉 Зарегистрироваться можно через бота

Как сократить встречи и усилить команду: шесть правил асинхронной работы, которые реально сработали

Классическая проблема менеджеров, знакомая многим:
— переполненный календарь,
— обед — по остаточному принципу,
— постоянные переключения между задачами,
— ощущение, что на саму работу времени не остаётся.

Когда во всем этом делать результаты, развиваться самому и заниматься развитием команды? Если такой вопрос встал ребром, то стоит внедрить ряд изменений в рабочие коммуникации.

В основе изменений — простая мысль: встреча — самый дорогой способ коммуникации. Особенно если учесть зарплаты, подготовку, потери времени при задержках и опозданиях.

В одной из компаний решили пересмотреть подход к коммуникациям и внедрить следующие изменения:

➊ SLA на ответ — 72 часа
Поначалу опасались, что упадёт скорость. Но через полгода стало понятно: большинство задач решаются даже быстрее. Сотрудники начали чаще брать ответственность на себя, если вопрос не критичный и ждать нет смысла.

➋ Прямая ответственность через модель DRI*
*Directly Responsible Individual — модель прямой ответственности компании Apple
На каждую задачу — один ответственный с полномочиями. Всегда ясно, к кому идти. Если нет — следует определить и назначить такого человека. В спорных ситуациях именно этот человек принимает финальное решение.

➌ Прозрачность
Информация о целях, статусах и метриках доступна каждому. Никаких “узких горлышек” — всё можно найти самому.

➍ Конкретика в управлении проектами
До старта проекта обязательно определяются сроки, цели, ответственные и метрики успеха. Четкая структура снижает неопределенность и упрощает согласования.

➎ Актуальность информации
Документы и данные должны быть своевременно обновлены — это базовое условие для принятия решений в асинхронном режиме.

➏ Общие шаблоны и стандарты
Чем больше рутинных вещей автоматизировано — тем проще процесс. Стандарты экономят время, избавляют от разночтений и задают ритм.

По результатам:
— Удовлетворенность ритуалами поднялась с 31 до 74%.
— Удовлетворенность кросс-планированием поднялась с 25 до 60%.
— Асинхронную работу в команде оценивают на 4.5 из 5.
— Хорошо пережили процесс интеграции с другой компанией, большое количество уже имеющихся артефактов внутри помогли сэкономить силы, нервы и помочь интегрировать других людей в процессы.

По мотивам доклада «Работа в ритме свободы: как асинхронные коммуникации помогают сделать меньше встреч и больше результатов» Евгении Варанкиной на конференции ProductSense’24.

P.s. На конференцию ProductSense, которая пройдет 11-12 сентября 2025 года, продолжается прием докладов.
👉 Оставить заявку можно тут

@pplsense

Цены повысятся уже завтра

🕐 До 23:59 сегодня можно приобрести билеты по текущим ценам. Завтра — станет дороже.

А для тех, кто работает на стыке управления и продукта, у нас есть комбо-билет на PeopleSense в мае + ProductSense в сентябре. Это выгоднее, чем покупать два билета по отдельности.

19–20 мая, Москва, Loft Hall #4
Онлайн с докладами тоже будет. Мастер-классы либо офлайн, либо в записи.

✔️ На PeopleSense 2025 поговорим о том, что накапливается и долго остается «за дверью»:
— когда делегировать страшно;
— когда всё держится на одном человеке;
— когда команда ждет указаний, а не действует;
— когда вы тащите на себе — и сами мешаете ей расти.

Будем разбирать, как выстраивать доверие, распределять ответственность, создавать рабочую культуру — без микроконтроля, но с ясностью.

→ Посмотреть билеты

С этим не все согласятся, но быть руководителем — это не всегда про «вести за собой».
Часто это про «держать на себе».
Про то, что не видно снаружи.

Про бессонницу перед 1:1, который может всё поменять.
Про ощущение, что ты должен всё знать, даже если не знаешь.
Про необходимость быть сильным, когда внутри — пусто.
Про заботу, которая не помещается в рабочее время.
Про одиночество среди людей.

Об этом говорят редко.
А жаль. Потому что именно здесь начинается настоящий разговор — про работу, команды и нас самих.

Работа с командой: лидерство, конфликты, коммуникации и развитие руководителя

Собрали для вас подборку материалов о работе с командами, здоровых коммуникациях, выстраивании корпоративной культуры и лидерстве.

📱 Видеолекции на тему управления командами, лидерства, личностного развития:

• Что нужно знать о мозге, чтобы работа с людьми приносила кайф?
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О cложных эмоциях, интенсивных переживаниях, отказе от контроля и усложнении картины мира
• Естественное продуктовое мышление команды и личности
• Как быстро вырасти: менторство, фидбэк, системное мышление и доверие руководителю
• Как помочь людям меняться?
• Мама, я научился увольнять
• Конфликт — двигатель прогресса

🎧Выпуски подкаста make sense о конфликтах, коммуникации и изменении культуры компании:

• О построении и изменении культуры в растущих компаниях, качествах СЕО, больших целях и ценностях
• Об отношениях "сотрудник — руководитель", профессиональном развитии и встречах с руководителем
• О границах между конфликтом и токсичностью, доверии в команде и конфликтах со стейкхолдерами
• О психологии в работе и жизни менеджеров продуктов, безопасности и напрасном выходе из зоны комфорта
• О people management, retention и KPI технических специалистов, развитии карьеры и здоровье команд
• Об аутентичной коммуникации, искренности, манипуляциях, шести уровнях общения и работе с конфликтами
• O "Вау!", ожиданиях клиентов и коллег, неподдельном интересе, вечном преодолении и лестнице жизни
• О работе с командой топ-менеджеров, внедрении изменений, выгодах и проблемах remote first компаний
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О переходе на самоуправление, ключевых стимулах для команды и решении конфликтов

📖Статьи на тему работы с командами:

• Гайд по менторингу для продакт-менеджеров: зачем он нужен и как запрашивать его у своих руководителей
• DIY. Как разработать матрицу компетенций менеджеров продукта для качественной оценки сотрудников и кандидатов + подборка из 14 готовых матриц
• Между часовыми поясами и культурами: рекомендации по эффективному управлению международной командой
• Мотивация команды с точки зрения базовых потребностей (взгляд с необычного ракурса на OKR и KPI)

📚Подборка книг:

"Культура компании и взаимодействие внутри команд"
• Никаких правил. Уникальная культура Netflix, Рид Хастингс и Эрин Мейер
• Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products, Марти Каган
• Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры, Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
• Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде, Эрин Мейер
• Аутентичная коммуникация. Практика честного и бережного общения, Алексей Иванов, Света Шедина

"Личное развитие"
• Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих, Джеймс Клир
• Сила воли. Как развить и укрепить, Келли Макгонигал и Ксения Чистопольская
• Это норм! Книга о поисках себя, кризисах карьеры и самоопределении, Елена Резанова
• Поток: Психология оптимального переживания, Михай Чиксентмихайи
• Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов, Максим Ильяхов

@pplsense

Почему обсуждения не приводят к изменениям — и что с этим делать

👉 Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре с Наташей Епейкиной поговорим о том, как работать с глубинными целями группы, чтобы принятые на встречах договорённости действительно приносили результат, а не оставались лишь обещаниями. В этом поможет вертикальная фасилитация — она помогает группе не просто принять решения, а взять реализацию на себя и начать действовать.

Наташа Епейкина — профессиональный Vertical Facilitator, сооснователь beinspired .agency, сертифицированный тренер ICAgile, breathwork-инструктор. Провела 150+ фасилитационных сессий для топ-команд Dodo, Mindbox, Raiffeisen и других. Помогает создавать рабочие процессы, в которых есть не только структура, но и осмысленность, мотивация и реальная вовлечённость.

Еще успеваете зарегистрироваться →

Разбор кейса 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»

Команда сильных специалистов не озвучивает проблемы — возможно, из-за страха признаться в провале, усталости от постоянных изменений или просто недоверия к реакции руководства.

Уже знаете, какие управленческие действия будут оптимальными в такой ситуации? Обсудим несколько вариантов в этом посте.

✅ Что может сработать

Смешанный стиль с прозрачными процессами

Вы не влетаете с указаниями, но и не делаете вид, что «всё хорошо», когда тревожно.

Как реализовать:

1. Обозначьте свою тревогу фактами: «Меня беспокоит, что за две недели нет внятной интеграции — хотя мы договаривались о первых результатах к этому сроку. Давайте обсудим, где мы на самом деле».
2. Поставьте цель с дедлайном в 1–2 дня, например: «Хочу увидеть рабочую интеграцию / покрытие тестами».
3. Дайте команде пространство самим решить, как туда дойти.

Как это работает:

– Вы сохраняете уважение к команде и их опыту.
– Даёте понять, что ответственность — это не «сами решают что-нибудь как-нибудь», а «сами решают и доводят до результата».
– Показываете, что доверие — не слепота, а рамка.

Временное директивное вмешательство с последующим возвратом к доверию

Если видно, что всё горит и команда не признаёт это, временная директива может быть спасительной.

Как реализовать:

1. Фиксируйте ситуацию: статус, проблемы, пробелы.
2. Назначьте «оперативный план» с ежедневным трекингом.
3. Чётко проговорите, что это не навсегда — только чтобы вырулить из кризиса.
4. Устройте разбор полётов — обсудите, что вы с командой сделаете иначе, чтобы не оказаться в подобной ситуации в следующий раз.
5. Верните команде её ответственность — разбирать задачи и следить за сроками самостоятельно, как было до возникшей ситуации.

Как это работает:

– Спасает сроки, если уже пахнет срывом.
– Команда чувствует, что вы не пытаетесь рулить вечно, а включаетесь по делу.
– Важная часть стратегии: вернуться потом к прежнему доверию, а не «подсесть» на контроль.

Важно не застрять в этом режиме. Прямо обозначьте, когда и по каким признакам вернётесь к обычному формату — иначе команда начнёт воспринимать контроль как новую норму.

❌ Что может навредить

Жёсткое директивное управление «с порога»

Как это может быть:

– «Почему ничего не готово?»
– «Теперь всё под моим контролем, делаем вот так».

Что происходит:

– Команда замыкается, уходит в пассивность.
– Пропадает инициатива: «Раз нас не слушают, будем молчать и ждать указаний».
– Может вызвать внутренний протест или даже саботаж (в мягкой форме).

💡 Контроль без контекста или без обратной связи воспринимается как недоверие — даже если изначально это просто попытка снизить риски.

Игнорирование тревожных сигналов

Как это может быть:

Вы думаете: «Они сказали, что всё под контролем. Ну ладно».

Что происходит:

– Проблема становится видна уже в проде, на демо или перед релизом.
– Вы узнаёте об этом последним.
– Бизнес недоволен.
– Команда тоже нервничает, но поздно.

💡 Доверие ≠ «верю на слово без проверки». Это диалог и прозрачность.

Не обязательно сразу «жестить», но и отстраняться до последнего — путь к провалу. Включаться по делу, обозначать ожидания, сохранять рамку автономии — вот рабочий баланс.

А если хочется попробовать эти стили управления в безопасной среде и посмотреть, как они срабатывают на практике — приходите на мастер-класс «Испорченный телефон в бизнесе. Почувствуй, как коммуникации влияют на успех команды» от Евгения Агеева, продуктового консультанта и сооснователя шоу «Чтобы что?».

Мастер-класс пройдёт на конференции PeopleSense 2025 19–20 мая в Москве и онлайн.

Смотреть программу →

#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

Кейс 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»

Вы — руководитель продуктовой команды. Проджекта у вас нет, зато все спецы опытные, давно работают вместе, умеют договариваться и тащить задачи.

Но вот ситуация: команда уже третий спринт делает сложную интеграцию с внешним API. Сроки поджимают, ожидания от бизнеса высокие. По плану в этом спринте всё должно быть готово.

На созвонах вроде всё спокойно:
• Держится нейтральная атмосфера.
• Все говорят, что «в процессе».
• Никто не бьёт тревогу.

Сами вы в код не лезете, но на всякий случай просите синьор-разработчика скинуть вам промежуточный результат. И вдруг видите, что далеко не всё готово:
• половина интеграции не работает;
• баги не зафиксированы;
• документации нет;
• тесты на нуле.

Вы возвращаетесь к команде с вопросом: «Что происходит?»
И получаете ответ: «Да, не всё гладко, но добьём. Всё под контролем».

Реальное состояние проекта, на ваш взгляд, тревожное. А команда не говорит, что тонет.

Всё вот-вот пойдёт ко дну — или вы увидели не всю картину? Что делать? Какой путь вы выберете как руководитель?

Делитесь в комментариях, какие решения кажутся вам оптимальными. Может помочь теория из этого поста.

А совсем скоро мы выпустим разбор кейса.

#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

@pplsense

Можно ли собрать идеальную команду, убрать руководителя — и пусть себе работают?

Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.

Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.

Зачем команде руководитель

Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?

Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».

Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.

🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.

Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.

Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.

🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением

Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.

Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.

Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.

Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.

Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.

Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.

Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.

После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.

🌿 Демократичный стиль — в мирное время

Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.

Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.

Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.

Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.

Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.

🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации

На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.

На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.

В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.

В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.

Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.

Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.

В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.

#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

@pplsense

Программа PeopleSense 2025 готова 🔥

Мы выложили полную программу конференции PeopleSense — посмотрите, что в ней будет:

❌ Топовые спикеры из таких гигантов, как «Яндекс», «ВКонтакте», «Озон», «Авито», «Купер», «Коммерсантъ», МТС, — живые выступления, где можно будет задать вопросы и сразу получить ответы.

❌ 20 мастер-классов в формате игр, тренингов, разборов кейсов от вас и от спикеров — можно сразу закреплять знания и применять инструменты.

❌ Нетворкинг с теми, кто действительно разбирается в управлении командами, процессами и собой: среди спикеров не только владельцы и директора, но и прокрастинатологи, исследователи, гештальт-консультанты, антропологи, бизнес-консультанты и коучи.

Билеты продолжают разлетаться — уже 16 апреля цены станут выше.

👉 Посмотреть программу на новом красивом сайте

Команды конфликтуют? Разбираемся в причинах

В компаниях с функциональной структурой конфликты между подразделениями — не редкость. Разные цели, разные метрики успеха, разные подходы к работе.

Вот как это может происходить:

Клиент общается с отделом продаж. Менеджер по продажам видит шанс на крупный контракт, но у клиента есть особый запрос. Чтобы продвинуть сделку, продажник обращается к продуктовому менеджеру: «Можем ли мы это реализовать?»
⬇️
Продакт понимает, что запрос потенциально интересный, но требует оценки. Он идёт к руководителю команды разработки: «Нужно понять, насколько это реалистично и в какие сроки вообще возможно».
⬇️
Менеджер проекта и разработчики напрягаются: текущий план забит, приоритеты выстроены. Внезапное добавление задачи может сорвать сроки и снизить качество. Команда начинает осторожно анализировать риски: как это повлияет на архитектуру, техдолг, нагрузку на QA — и стоит ли оно того.

И вот тут начинается конфликт:

• Менеджер продукта хочет внести задачу как можно раньше — иначе клиент может уйти.
• Менеджер проекта говорит: «Это сломает текущий спринт и поставит под угрозу уже запланированные фичи».
• Разработчики спрашивают проджект-менеджера: «Почему мы узнаём об этом только сейчас? Почему кто-то обещает фичи без нашей оценки?»
• Менеджер по продажам настаивает: «Если сделка сорвётся — минус к квартальной выручке».

Все действуют в рамках своей логики, но без общего процесса и синхронизации это превращается в напряжение и взаимное раздражение.

Почему так происходит?

Проблема кроется в разрыве приоритетов:

• Отдел продаж ориентирован на результат здесь и сейчас.
• Менеджер продукта — на пользовательскую ценность и рост ключевых метрик.
• Команда разработки — на техническую устойчивость и управляемость процессов.

При этом каждая сторона мыслит исходя из своего контекста, который обособлен от контекстов других команд:

• Продажи не знают, какие задачи реально внедрить.
• Разработка не видит ценности запроса.
• Продакт оказывается между интересами бизнеса и реальностью команды.

В следующем посте расскажем, как этого избежать и что помогает разным подразделениям работать слаженно. Но лучше приходите на PeopleSense 2025 — будем разбирать ситуации лидерства и управления командами на практике, обмениваться опытом и прокачивать навыки, необходимые любому менеджеру.

Посмотреть программу →

Почему сильные команды могут замедляться — и как это исправить

Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре разложим бизнес на 3 ключевых составляющих — продукт, организацию и процессы, — и разберемся, почему локальная эффективность вашей команды может мешать общему результату.

На вебинаре выступит Сергей Рогачев — эксперт в области Agile. Он прошел путь от разработчика и архитектора до консультанта топ-менеджеров и основателя компании «Лидеры изменений». Сейчас он помогает крупным организациям выстраивать масштабируемые подходы к работе и развивать команды без потери синхронности с бизнесом.

→ Успейте зарегистрироваться — старт уже сегодня! 🚀

Не только темперамент: 5 типологий личности и как с ними взаимодействовать. Часть 2

Насколько эффективно распределяются задачи в вашей команде?

Возможно, личность-аналитик страдает от того, что вынуждена генерировать идеи, а личность-генератор идей — от рутины.

Это 2 часть поста о том, как типологии личности могут помочь избежать таких ошибок и сделать работу команды по-настоящему продуктивной.

В этом посте рассмотрим ещё 2 инструмента.

Модель ролей Белбина

Описывает 9 ролей, которые члены команды выполняют в процессе совместной работы, основываясь на личностных качествах, поведенческих особенностях и способности адаптироваться к командной работе.

📈 Координатор

Организует работу, распределяет задачи, направляет усилия команды к общей цели. Может показаться излишне авторитарным.

🎤 Формирователь

Драйвит команду, побуждает к действиям, мотивирует. Иногда слишком напорист и импульсивен.

💻 Исполнитель

Превращает планы в конкретные действия, систематично доводит проекты до конца. Не всегда гибок в условиях изменений.

🧠 Анализатор

Обдумывает варианты, оценивает риски, принимает взвешенные решения. Может быть медлительным или излишне критичным.

🎲 Генератор идей

Предлагает нестандартные идеи, новые подходы и инновационные решения. Иногда теряет связь с реальностью или игнорирует детали.

🧶 Исследователь ресурсов

Исследует внешние возможности, привлекает новые контакты и ресурсы, но может терять интерес после первого этапа.

🏆 Доводчик

Завершает работу, доводит проект до идеального состояния, проверяет детали. Может быть склонен к перфекционизму и тормозить сроки.

🎩 Дипломат

Строит гармонию, сглаживает конфликты, поддерживает позитивную атмосферу. Иногда избегает сложных решений и конфликтов.

⛑ Специалист

Обладает уникальными знаниями и навыками в конкретной области. Может быть узконаправленным и игнорировать общую картину.

Эта типология не требует тестов и быстро внедряется — с ней каждый человек получит посильные и мотивирующие задачи, а не будет мучиться от того, что с аналитическим складом ума должен генерировать идеи.

Типология DISC

Профили DISC описывают поведение человека в различных ситуациях — например, как реагирует на вызовы, как влияет на других, какой темп предпочитает, как реагирует на правила и процедуры.

🟠 Доминирование

Эти люди уверены в себе. Они берут на себя ответственность и принимают трудные решения, которые влияют на итоговый результат компании. «Пришёл, увидел, победил» — это про них.

🟠 Влияние

Личности I открыты для общения. Они строят отношения и вовлекают других в работу. В их лицах порой хорошо считывается мысль: «Спасибо мне за то, что я у вас есть».

🟠 Стабильность

Такие люди стремятся сотрудничать и поддерживать команду, чтобы выполнить общую задачу. Их мышление отражает фраза: «Все люди прекрасны».

🟠 Добросовестность

Люди с добросовестным стилем в основном одиночки. Они предпочитают работать самостоятельно и добиваться высоких результатов. Их девизом можно считать фразу: «На всё должен быть план».

Эта типология наиболее эффективна в коммуникациях: поможет понять, как члены команды будут реагировать в различных ситуациях и адаптировать стиль общения для каждого коллеги, чтобы добиться максимальной отдачи.

❗️ Напомним, типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.

В 3 части подробно расскажем о классификации PAEI, которая подходит для управления жизненными циклами организации.

Больше подробностей об этих типологиях с диаграммами и тестами вы найдёте в нашем блоге →

А какие типологии используете вы и какую пользу они приносят? Делитесь в комментариях 👇

Разбор кейса 1 «Решить сейчас нельзя подумать»

Итак, смоделируем мышление руководителя в ситуации с Иваном, которому в разгар проекта срочно понадобился отпуск.

Примеры автоматизмов, которые могли у вас возникнуть:

🟢 Раздражение или паника из-за срыва сроков.
🟢 Желание сразу отказать Ивану в отпуске, чтобы не рисковать проектом.
🟢 Поиск быстрого выхода — например, решение задач Ивана в ущерб своим.

Примеры проявления осознанности для принятия решения:

А) Задать себе вопросы:
🟢 Насколько критично отсутствие Ивана для проекта?
🟢 Какие есть альтернативные варианты?
🟢 Какие долгосрочные последствия могут быть у моего решения?

Б) Использовать «Улитку» Максима Дорофеева для проверки своих предположений:
Если я откажу Ивану в отпуске,
То он может потерять мотивацию или даже уволиться,
Потому что он чувствует, что его личные обстоятельства не учитываются, а ещё это увидит команда и сделает выводы.

Если я соглашусь на его отпуск,
То команде придется перераспределить задачи,
Потому что это может повлиять на сроки, но сохранит доверие и лояльность сотрудника.

Варианты решений:

1️⃣ Перераспределить задачи внутри команды
+ Быстрое решение, которое позволит сохранить темп работы.
− Нагрузка на других членов команды увеличится, что может привести к новым неудобным просьбам об отпуске.

2️⃣ Взять на себя часть задач — например, координацию, тестирование, документацию
+ Дополнительная нагрузка на команду будет не критичной, а вы продемонстрируете хорошие лидерские качества.
− Потребуется перераспределить ваши текущие задачи, чтобы не пострадали другие процессы.

3️⃣ Обратиться за помощью к другим командам
+ Решение может быть эффективным, если есть свободные ресурсы.
− Новым разработчикам потребуется время на вхождение в проект, что может замедлить процесс.

4️⃣ Пересмотреть сроки сдачи проекта
+ Уровень стресса в команде снизится, а качество работы сохранится.
− Руководство может не согласиться, особенно если сроки жёсткие.

5️⃣ Организовать удалённую работу для Ивана (частично)
+ Иван сохранит вовлечённость в проект.
− Не всегда возможно, если обстоятельства действительно не позволяют.

♥️Бонусное решение: отказать Ивану в отпуске
+ Сроки проекта не пострадают, а команде не придётся тратить время на пересборку или адаптацию новых участников процесса.
− Иван может почувствовать себя недооценённым, что скажется на его мотивации, лояльности и качестве работы.

Верных или неверных решений в примерах выше нет. В одном контексте лучше отказать Ивану в отпуске, в другом — взять часть задач на себя. Главное — сделать паузу, обдумать ситуацию и принимать решение осознанно.

Поставьте посту 👍, если понравился формат, чтобы мы начали готовить следующий кейс.

Или 👎, если новая рубрика вам не понравилась — и напишите в комментариях, как её можно улучшить.

#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense

Кейс 1: «Решить сейчас нельзя подумать»

Вы — начинающий руководитель продукта в IT-компании. Ваша команда из 5 человек работает над новым функционалом для мобильного приложения. Сроки поджимают, и вы чувствуете давление со стороны руководства, которое ожидает быстрых результатов.

Вдруг один из ключевых разработчиков, Иван, сообщает, что ему нужно срочно уйти в отпуск на две недели по семейным обстоятельствам. Вы понимаете, что это может серьёзно повлиять на сроки сдачи проекта.

Иван:
— Мне нужно уйти в отпуск с завтрашнего дня. Другого выхода, к сожалению, нет.

Вы:
— Иван, я понимаю, что у тебя серьёзные обстоятельства, но мы в очень напряженной фазе проекта. Ты уверен, что это единственный вариант?

Иван:
— Да, это срочно. Я постараюсь закончить текущие задачи сегодня, но уже завтра мне нужно будет уехать.

Вы:
— Хорошо, я подумаю, как мы можем решить эту ситуацию.

Как вы поступите в этой ситуации? Какое решение примете?

Попробуйте проанализировать свои мысли, используя теорию из этого поста.

И делитесь в комментариях:

1. Какие автоматизмы могут возникнуть у вас в этой ситуации?
2. Как вы можете включить осознанность для принятия решения?

Разбор кейса выпустим совсем скоро — не пропустите 👀

#кейс #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense

Что делать, если привычные методы решения задач не работают

У каждого руководителя или менеджера своя система управления командой и сценарии реагирования на нештатные ситуации.

Например, в команде происходит конфликт, руководитель действует по плану для решения конфликтов: беседует с участниками отдельно, после чего предлагает компромиссные решения. И это всегда работает.

Но вот в команду приходит новый сотрудник и пытается навести порядок, как привык в другой компании, коллеги недовольны. Но личная беседа с ним не решает ситуацию.

Закрадывается мысль: «Может, дело в человеке?»

Только чаще всего это как раз не так — мир постоянно развивается, с каждым следующим поколением меняются жизненные ценности и установки, бизнес эволюционирует. Проверенные методы со временем устаревают. Сценарии перестают работать.

Это нормально, но как понять, что пора пересмотреть свои подходы? И главное — с чего начать?

Шаг 1: Осознать автоматизмы

Автоматизмы — это «встроенные программы», действия, которые совершаются без раздумий. Например, когда руководитель из года в год одинаково реагирует на снижение выручки — сокращением штата. А потом вынужден увеличивать затраты на наём новых сотрудников.

Как работать с автоматизмами:

🟢 Подмечать за собой автоматизмы, фиксировать их.
🟢 Анализировать, почему предпочли автоматизм, а не альтернативу.
🟢 Изменить подход, пробовать мыслить и делать не так, как обычно.

Шаг 2: Перейти от автоматизмов к осознанности

Осознанность — это способность думать «здесь и сейчас», принимать решения, основываясь на анализе, а не на эмоциях или привычках. Например, проработать первое желание импульсивно высказаться в обсуждении проекта, подождать несколько минут и сформулировать обстоятельный комментарий.

Как развивать осознанность:

🟢 Практиковать паузы, например, перед действием делать вдох-выдох.
🟢 Задавать вопросы, прежде чем приступать к делу: «Что я хочу получить? Какой шаг будет самым эффективным?»
🟢 Рефлексировать, отслеживать осознанные решения и анализировать их.

Шаг 3: Найти удобный инструмент для выхода за рамки мышления автоматизмами

🐌 Мы разберём «Улитку».

Это метод, который помогает разложить любую задачу или проблему на слои, как будто вы раскручиваете улитку. От внешнего (очевидного) к внутреннему (глубинному).

1️⃣ Внешний слой: что происходит на поверхности?

2️⃣ Средний слой: какие процессы и взаимосвязи за этим стоят?

3️⃣ Внутренний слой: какие глубинные причины или мотивы поведения были в ситуации?

Пример

Ситуация: сотрудник регулярно опаздывает.
☀️ Внешний слой: «Он опаздывает».
☀️ Средний слой: «Возможно, у него проблемы с тайм-менеджментом или мотивацией».
☀️ Внутренний слой: «Может, он не чувствует себя частью команды или не видит смысла в пунктуальности».

Теперь, когда проблема разложена по слоям, можно выстроить работу над ней от внутреннего слоя к внешнему: поговорить с сотрудником и выяснить, в каком он состоянии → вместе выявить мотивацию к опозданиям → найти решение, чтобы воздействовать на состояние или мотивацию сотрудника, а не на сами опоздания. Так и сам сотрудник будет больше вовлечён в решение проблемы, и вы будете понимать причину и учитывать это в дальнейших действиях.

Автор инструмента — Максим Дорофеев, один из спикеров конференции PeopleSense 2025.

Посмотреть спикеров и темы докладов →

#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense

Запустили новую рубрику: «Кейсы»

Давайте разогреемся перед конференцией — приготовили для вас серию кейсов, чтобы прокачать мышление руководителя. Испытайте свои менеджерские навыки.

1️⃣ В следующем посте — немного полезной теории.

2️⃣ Затем мы выпустим кейс и дадим вам время подумать над вариантами его решения.

3️⃣ А позже опубликуем разбор.

Все посты будут связаны общим тегом #кейсы, так что легко сможете вернуться от кейса к теории и обратно.

Включайте уведомления, чтобы не пропустить разборы кейсов 🔔

Не планируем спамить: теория + кейс + разбор — по три поста раз в две недели.
Чтобы ничего не перепуталось, у каждой такой связки будет общий тег с нумерацией.

#кейсы #peoplesense

Загрузка PeopleSense 2025: 50%…

Нажмите здесь, чтобы посмотреть все темы и спикеров →

70 дней до конференции PeopleSense 2025 — у нас уже готова половина программы.

Программный комитет продолжает отбирать самые интересные и полезные темы докладов. Сегодня к нам присоединились:

📌 Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal[.]ru с докладом «Личная неэффективность — кто мешает тебе наслаждаться работой и жизнью».

📌 Валерия Орлова, директор бизнес-юнита в VK с докладом «Лидер как коуч: слушай, спрашивай, вдохновляй».

📌 Вера Маневич, IT HRD в Ozon с докладом «История развития people management: истоки, тенденции, влияние на индустрию».

📌 Ксения Панкратова, руководитель продуктового кластера в «Самокате» с докладом «Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?».

📌 Григорий Храбров, кофаундер, главный методолог в «УНИВЁРS» с мастер-классом «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир».

📌 Екатерина Пилипчук, ментор игры в EQTRAIN[.]RU с мастер-классом «Как управлять изменениями с помощью спиральной динамики».

👉 Выбрать билет на конференцию

Не только темперамент: 5 типологий личности и как с ними взаимодействовать. Часть 1

Когда вы общаетесь с человеком, но не можете прийти к взаимопониманию — дело не всегда в ком-то из вас. Проблемы в коммуникации могут возникать из-за разного восприятия мира и факта, что никто из собеседников этого не учитывает.

В этом посте разберём 2 типологии личности — инструменты, которые помогают понять, как думают, чувствуют и принимают решения другие люди.

Концепция «7 радикалов»

Описывает человеческое поведение через семь базовых психотипов, которые отражают склонности личности и влияют на восприятие, мышление и поведение.

🧐 Эпилептоид

Пример: системномыслящий человек, который планирует заранее, пунктуален, ориентирован на выполнение обязательств.

🤩 Гипертим

Пример: активный оптимистичный лидер, который вдохновляет окружающих и умеет «заводить» коллектив.

🥴 Эмотив

Пример: человек, который попробует прочувствовать, понять собеседника, поддержать и помочь.

🤪 Шизоид

Пример: склонный к философским размышлениям креативный человек, который придумывает нестандартные решения.

😎 Истероид

Пример: человек, который ориентирован на признание и блестяще презентует идеи.

🤔 Параноик

Пример: руководитель, который сосредоточен на своих идеях и напористо добивается поставленных целей.

🤯 Тревожный

Пример: специалист, который старается предусмотреть возможные риски и минимизирует ошибки.

Если выстраивать работу в команде с опорой на концепцию «7 радикалов», можно лучше понимать сильные стороны каждого члена команды и распределять задачи в соответствии с их склонностями. Это повысит эффективность работы и создаст комфортную атмосферу, где каждый чувствует себя на своем месте.

MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

Эта система помогает понять, как люди воспринимают мир, обрабатывают информацию и принимают решения.

Основой MBTI являются четыре дихотомии (пары противоположностей), из которых складывается 16 типов личности:

💃 Экстраверсия vs. интроверсия 🧘‍♂️

Экстраверты: ориентированы на внешний мир, получают энергию от общения, активны в социуме.
Интроверты: сосредоточены на внутреннем мире, предпочитают уединение, размышляют перед действием.

📈 Сенсорика vs. интуиция 🖼

Сенсорики: сосредоточены на конкретных фактах, живут в настоящем, предпочитают проверенные методы.
Интуиты: ориентированы на общую картину, идеи и будущее, любят абстракцию и инновации.

🧠 Мышление vs. чувствование 🎭

Мыслители: принимают решения на основе логики и анализа, объективны.
Чувствующие: учитывают эмоции, ценности и отношения, эмпатичны.

💼 Суждение vs. восприятие 🎢

Рассуждающие: предпочитают планирование, структурированность, порядок.
Воспринимающие: гибкие, спонтанные, любят импровизацию.

С помощью MBTI можно не только лучше распределять задачи и создавать комфортную атмосферу в команде, но и укреплять отношения между сотрудниками и поднимать их мотивацию.

❗️ Типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.

Ещё о 3 типологиях расскажем во 2 части поста.

А в нашем блоге можно прочитать статью с подробными разборами типологий и картинками →

Системное мышление, корпоративная антропология и культурный интеллект: новые темы конференции

Продолжаем публиковать подтверждённых спикеров PeopleSense 2025.

В этом посте рассказываем о 6 из них.
Полный список экспертов и тем — на сайте.

Корпоративная культура и коммуникации

📍 Ольга Шувалова и Вячеслав Староверов, корпоративные антропологи в «Счастье в деятельности. Консалтинг»
Мастер-класс: «Коммуникации, которые работают: как IT-лидеры создают ясность и вовлекают команды через корпоративную антропологию».
📍 Григорий Фрольцов, Head of Product в «Купер»
«Карта культурного интеллекта: 8 точек прорыва».

Системность и системное мышление

📍 Сергей Рогачев, генеральный директор в «Лидеры изменений»
«Бизнес как система: как управлять сложным, разложив на отдельные элементы».
📍 Мария Серёгина, Lead of 1С analytics в Una Financial
«Проще, чем кажется: как находить скрытые закономерности и понимать мир через системное мышление».

Современное лидерство и управление людьми

📍 Юлия Пряхина, фасилитатор, консультант по развитию команд в Top2Top
Мастер-класс: «Сила взаимодействия: как сделать больше результатов в команде и меньше конфликтов».

Посетить конференцию PeopleSense можно 19–20 мая 2025 в Москве, Loft Hall #4 или посмотреть онлайн из любой точки мира.

Посмотреть всех спикеров и темы →