Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Помогают ли дэйлики

Держите результаты интересного рисерче по одной из наших любимых холиварных тем:

👉Ежедневные стендапы помогают вырастить чувство психологической безопасности в коллективе.
👉Напрямую на удовлетворение от работы дэйлики не влияют, но повышают его через влияние на психологическую безопасность.
👉Такой же эффект они оказывают на командную производительность и ее воприятие другими.
👉Улучшение психологической безопасности наблюдалось и в уже устоявшихся командах, и в совсем новых.

Я пробежался по другим бумагам, прямо хорошего мета-анализа нет, но нет и каких-то опровергающих исследований. Так что, коллеги, встречаемся в понедельник в 9 утра на 15 минутный созвон!

Подборка лучших постов за 2025 год

Я вот еще кое-как выдерживаю ежедневный темп публикации постов, а вот вам не позавидуешь – вам же все статьи читать приходится! Я уверен, что многие из крутых ссылок вы пропустили, потому собрал для вас традиционный даджйест самых заплюсованных постов за этот год. Сохраняйте себе в закладки, чтобы было что почитать, подъедая остатки оливье!

🤝Управление людьми и командой
Кто виноват в плохой передаче знаний при увольнении
Про принадлежность к группе
Непопулярные мнения про организацию команд
Никогда не используйте DISC
Сколько инженеров работают на двух работах сразу
Советы по управлению большими проектами

❤️Культура
Важность благодарности для менеджера
Избегайте нытиков
Почему 10х инженеры – антипаттерн
Принципы СТО Amazon
Менеджмент через последствия
Почему бигтех такой медленный

🤖AI
Карьера вайб-кодера – это тупик
Заменять джунов на AI – тупейшая идея
AI код сразу же становится легаси
AI фейки на собеседованиях
Почему сеньоры теперь особенно ценны

↗️Карьера менеджера
Как прокачаться в менеджменте за год
Топ-5 красных флагов при поиске работы
Как понять, что компания тебе не подходит
Про карьеру в форме пирамиды
Как начинать работу в новой компании
Как получать удовлетворение от работы

Ну и вообще, с наступающим, держитесь там, и продолжайте ставить лайки к статьям и вести холивары в комментариях!

Если у вас есть свободный час времени, подключайтесь на традиционный новогодний стрим подкаста Подлодка – будем подводить итоги года, рассказывать про наши главные открытия, самые полезные книги и всякое такое. А главное – разыграем среди зрителей Switch 2!

👉Начинаем через 10 минут

Опыт работы по фреймворку Shape Up

Shape Up – довольно модный сейчас фреймворк организации командной работы. В чем суть:
👉Команда работает циклами по 6 недель сфокусированной продуктовой работы, после каждого из которых идут 2 недели на багфиксы, менее приоритетные задачи, техдолг и планирование следующей итерации.
👉До попадания в цикл разработки каждая идея проходит этап Shaping, на котором снимается достаточно рисков, чтобы над ней можно было начинать работать.
👉В цикл попадает очень ограниченное количество идей. Если не успевают сделать – режут скоуп.

Так вот, автор поста рассказывает, как они в компании два года жили по такому фреймворку, и почему в итоге от него отказались. Детали можете прочитать сами, я хочу выделить ключевую мысль, которая применима к любому процессу вообще:

We turned to the framework to create focus and discipline through process when what we really needed was clearer product direction.

Мне прямо очень сложно вспомнить, когда за любой проблемой с процессами на самом деле во весь рост не стояла бы проблема отсутствующей продуктовой стратегии🤷

И снова возвращаемся к вопросу promotion driven development в бигтехе.

Главный навык, определяющий сеньора

Если откинуть все громкие слова про лидерство, прозрачные коммуникации, архитектурные навыки, проактивность и прочее – то главное, что останется – умение снижать неопределенность.

В этом основное отдичие сеньора от мидла. Мидл может спокойно решить любую, пусть даже сложную, проблему, если она хорошо описана, имеет понятную спеку и ограничения. Но если дать ему задачу вида "надо улучшить перфоманс" или "пользователи жалуются на онбординг" – то тут вы и заметите разницу.

Сеньоры умеют постепенно уменьшать риск неопределенного проекта, задавая правильные вопросы, находя на них ответы и постепенно декомпозируя его на понятные небольшие куски. Примеры таких вопросов:

👉Какую проблема мы на самом деле решаем?
👉Кто наш пользователь, и что у него болит?
👉Какие наши предположения могут быть ошибочными?
👉Что случится, если мы ошиблись, но все равно выпустим релиз?

Свежая подборка тимлидских подкастов

Держите последний в этом году дайджест подкастов, и сохраняйте выпуски на длинные праздники!

👉Бреслав и Ложечкин про разработку внутренних платформ, организационные структуры и проблемы, связанные с ними.
👉Подлодка про рынки предсказаний, как публичные, так и внутрикорпоративные – как надежный способ прогнозировать будущее.
👉"Три тимлида заходят в бар" про кризисы в команде – что такое кризис, как понять, что он происходит, поддерживать команду и выходить из него.
👉Weekend Talk про поиск C-level позиций и текущее состояние рынка.
👉"Едим слона целиком" про то, от каких руководителей уходят команды, и как управлять своими негативными чертами личности.

Как быть исключительным в чем угодно

1️⃣Проявляйте максимальную заботу во всем, что бы вы ни делали. Сделайте ее своим внутренним стандартом качества.
2️⃣Относитесь к первому пришедшему в голову решению как к плохому, переосмысливайте его.
3️⃣Уделяйте исключительное внимание мелочам, даже тем, которые другим людям кажутся скучными.
4️⃣Всегда делайте follow up, и возвращайтесь с информацией, с которой пообещали вернуться.
5️⃣Берите ответственность за свои ошибки. Они неизбежны, поэтому лучше не прятать их, а признавать, объяснять причины и то, как вы их исправите.

Про принцип Джервейса

Всех людей, работающих в организации, можно очень условно разбить на три категории:

1️⃣Социопаты – люди, ориентированные на собственные интересы и власть. Занимают верхние уровни иерархии, контролируют ресурсы и решения. Сознательно формируют структуру компании так, чтобы она служила их целям.
2️⃣Наивные – верят в корпоративные ценности, процессы и правила игры. Чаще всего средний менеджмент.
3️⃣Лузеры – рядовые исполнители, играют по правилам системы. Сделали рациональный, но не очень экономически эффективный выбор – предпочли предсказуемую роль и безопасность в виде постоянной зарплаты более рисковой борьбе за власть, влияние и долю.

Так вот, принцип Джервейса, отталкиваясь от этих ролей, объясняет все происходящее в организациях следующим правилом:

"Социопаты" в своих собственных интересах промоутят самых высоко перформящих "лузеров" в мидл-менеджмент, постепенно превращают низко перформящих "лузеров" в социопатов, а всех остальных "средних лузеров" оставляют барахтаться самим.

Иначе говоря, любая стабильная компания оптимизируется под захват власти, а не под экономическую эффективность. Какие у этого принципа есть интересные следствия:

👉Продвижение в карьере – не награда, а инструмент управления. Повышают не лучших, а удобных.
👉Менеджмент среднего звена – это слой стабилизации, а не эффективности. Такие менеджеры нужны, чтобы поддерживать корпоративные мифы и оправдывать любые решения. Без этого слоя организация нестабильна, все начнут быстро видеть реальность.
👉Социопаты заинтересованы в существовании лузеров, так как они создают основную ценность, не претендуют на контроль, принимают правила игры.

От менеджеров требуют писать код

Когда я только начал руководить командами разработки, все вокруг пытались отучить менеджеров программировать. Правильным считалось забыть про свою IDE, и фокусироваться только на управлении людьми. Много воды утекло, рынок поменялся, взгляды на размер компании и необходимость мидл-менеджерской прослойки – тоже. В бигтехе и в стартапах Кремниевой долины ожидания стали противоположными – менеджер теперь должен быть максимально техническим, по локоть в коде и в архитектуре. До России эти ожидания докатываются с отставанием в пару лет, но уже становятся заметны.

Что с этим делать, и надо ли подстраиваться под новые ожидания – разбираем сегодня в новом кейсе нашего проекта "Тимлид не спит" вместе с Александром Орловым из Стратоплана и Евгением Антоновым, автором канала "Тимлид Очевидность"!

🚀 МТС Линк открывает позицию Stream Lead Backend разработки!

Компания ищет сильного технического лидера, который готов взять на себя ответственность за развитие backend-направления и команду разработчиков.

Что предстоит делать:

✨ Наставлять и управлять кросс функциональные команды:
выстраивать эффективные процессы, делиться экспертизой, устранять блокеры и выступать связующим звеном между командой и бизнесом.

✨ Возглавлять и развивать техническое направление (единая авторизация и On-Prem решения):
курировать процесс упаковки всех продуктов МТС Линк «в коробку» и обеспечивать высокое качество технических решений.

Если знаете человека, который идеально подходит под это описание — или сами хотите попробовать себя в этой роли — МТС Линк будет рад откликам и рекомендациям.

👉 Подробности о вакансии — на карьерном сайте МТС Линк.
👉 Откликнуться можно там же или написать напрямую рекрутеру в Telegram: @aleksasha_MTSLink

Реклама. ООО «ВЕБИНАР ТЕХНОЛОГИИ», ИНН 7707340808, erid:2SDnjc6DQD5

Про эффект голема

Эффект голема – психологический феномен, при котором низкие ожидания от человека формируют получаемый от него результат. Чем меньше от кого-то ждешь, тем меньше получаешь.

Никакой магии тут нет. Если вы заранее считаете кого-то недостаточно мощным, это по умолчанию влияет на следующие вещи:

👉Климат вокруг этого человека. Вы уделяете ему меньше своего фокуса, менее внимательно слушаете его мысли и аргументы, подталкиваете к тем заключениям, которые ожидаете услышать сами.
👉Входные данные. Тем, в чьи способности вы верите, вы скорее всего дадите гораздо больше контекста вокруг задачи и обрисуете общую картину. Тем, в кого вы не верите, вы будете просто перекидывать задачи в Jira.
👉Ответственность. Чем меньше вы верите в кого-то, тем менее ответственные и видимые задачи будете ему передавать. Оно и понятно, вы не хотите рисковать важными вещами – но со временем это создает повторяющийся паттерн.
👉Обратная связь. Человек, в рост которого вы вкладываетесь, получает от вас гораздо более детальную обратную связь, а не просто пустую похвалу.

Так и получается, что с менеджерской стороны все выглядит так, как вы и ожидали – сотрудник слабенький, результатов никаких нет. А вот с точки зрения сотрудника все выглядит так, что вы посадили его в жесткие рамки, не дали никакой возможности раскрыть свой потенциал и полностью лишили своей поддержки.

Инвестируем в AI правильно

В прошлом квартале я выкатил Microsoft Copilot на 4 000 сотрудников.

30 долларов за пользователя в месяц.

1,4 миллиона долларов в год.

Я назвал это "цифровой трансформацией".

Совету директоров понравилась эта фраза.

Они одобрили всё за одиннадцать минут.

Никто не спросил, что этот Copilot вообще будет делать.

Включая меня.

Я всем сказал, что он увеличит продуктивность в 10 раз.

Это не настоящее число.

Но звучит как настоящее.

HR спросили, как мы будем измерять эти 10x.

Я сказал, что мы задействуем аналитические дашборды.

Они перестали спрашивать.

Через три месяца я посмотрел отчёты по использованию.

47 человек его открыли.

12 использовали больше одного раза.

Один из них – я.

Я использовал его, чтобы суммировать письмо, которое мог прочитать за 30 секунд.

Это заняло 45 секунд.

Плюс время на исправление галлюцинаций.

Но я назвал это "успешным пилотом".

Успех – это когда пилот не провалился явно.

Финансовый директор спросил про ROI.

Я показал ему график.

График шёл вверх и вправо.

Он измерял AI-enablement.

Я выдумал эту метрику.

Он одобрительно кивнул.

Теперь мы "AI-enabled".

Я не знаю, что это значит.

Но это есть в инвесторской презентации.

Сеньор-разработчик спросил, почему мы не используем Claude или ChatGPT.

Я сказал, что нам нужна enterprise-grade безопасность.

Он спросил, что это значит.

Я сказал комплаенс.

Он спросил – какой именно.

Я сказал – полный комплаенс.

Он посмотрел скептически.

Я поставил ему в календарь митинг про его карьерные перспективы.

Он перестал задавать вопросы.

Microsoft прислали маркетологов для подготовки кейс-стади.

Они хотели представить нас как историю успеха.

Я сказал, что мы сэкономили 40 000 часов.

Я получил это число, умножив количество сотрудников на число, которое сам придумал.

Они не проверяли.

Они никогда не проверяют.

Теперь мы на сайте Microsoft.

"Международная корпорация достигла 40 000 часов прироста продуктивности благодаря Copilot".

CEO поделился этим в LinkedIn.

Он получил 3 000 лайков.

Он ни разу не пользовался Copilot.

Никто из руководителей не пользовался.

Для нас есть особое правило в корпоративной политике.

"Стратегический фокус требует минимального цифрового отвлечения".

Я написал это правило и всю политику.

Лицензии на Copilot продлеваются в следующем месяце.

Я запрашиваю расширение.

Ещё 5 000 мест.

Мы не использовали первые 4 000.

Но в этот раз мы простимулируем адопшн.

Адопшн – это обязательное обучение.

Обучение – это 45-минутный вебинар, который никто не смотрит.

Зато его прохождение будет отслеживаться.

Прохождение – это метрика.

Метрики идут в дашборды.

Дашборды идут в презентации для совета директоров.

Презентации для совета директоров приносят мне повышение.

Я стану SVP уже к третьему кварталу.

Я всё ещё не знаю, что делает Copilot.

Но я знаю, зачем он нужен.

Он нужен, чтобы показать, что мы "инвестируем в AI".

Инвестиции – это траты.

Траты – это коммитмент.

Коммитмент означает, что мы серьёзно относимся к будущему.

Будущее – это то, что я называю будущим.

До тех пор, пока график уверенно ползет вверх и вправо.

Как быть лидером во времена кризиса доверия

Во многих компаниях сейчас постепенно назревает кризис недоверия команды к менеджменту. Рынок нестабильный, что там будет с AI вообще непонятно, сокращения никуда не исчезли, бюджеты урезаются. Все это сильно сказывается на ощущении безопасности и скепсисе к любым решениям, которые могут поменять статус кво.

Что вы можете делать как менеджер, работающий в компании с таким кризисом недоверия к руководству:

👉Не нужно оставаться в пассивной роли, и перекладывать вину на СЕО, борд, и прочий топ-менеджмент. Это легкий путь, который даст вам дешевой репутации в глазах команды – но он не исправит ни одну из проблем, вызванных отсутствием доверия.
👉Создайте атмосферу, в который люди готовы честно с вами разговаривать. Признавайте текущие проблемы, будьте честным. Слушайте людей, и признавайте их чувства, даже если хороших ответов нет.
👉Будтте открытым и прямолинейным. Вместо стандартного корпоративного языка и отмазок рассказывайте честно о проблемах и о том, что происходит.
👉Если команда верит в то, что вы честны с ней, начинайте привлекать их к совместному поиску решения проблем.

Калькулятор шансов нормально поработать

Держите сервис, который оценивает вероятность того, что с вашим расписанием получится выделить столько слотов на глубокую работу без отвлечений, сколько вам требуется. Он берет на вход среднее количество прерываний в час (письма, сообщения в Slack, просьбы помочь, митинги), и время, которое вам требуется для восстановления контекста задачи – и использует это, чтобы прогнать много симуляций того, как может выглядеть ваш рабочий день.

У меня пока все грустенько получилось🫠

Вот в этом посте разложены все детали и идеи по тому, как выбраться из порочного круга.

Проблемы чаще всего не в коде, а в людях

Когда вы начинаете бороться за качество кода и технологий, важно понимать корневые причины проблем – иначе новый технический долг будет появляться быстрее, чем вы закрываете старый.

Откуда вообще на самом деле берется технический долг:

👉Сейлзы пообещали нереалистичные сроки, чтобы удержать клиента
👉Никто не уделил времени прояснению всех требований
👉Разработчики выбрали устаревшую технологию, потому что так было проще
👉Менеджмент отменил проект посередине пути, потому что предпочел быструю выгоду долгой
👉Чье-то эго встало на пути того, чтобы выбрать более правильное решение

Переписать код сравнительно просто. Переписать поведение организации и людей в ней намного-намного сложнее. Да что там, даже признать наличие человеческих проблем уже часто почти невыполнимая задача.

Почему менеджеры увольняют лучших инженеров

Сильные инженеры не появляются в командах случайно. Это люди, которые годами копят знания и в итоге способны замечать риски и проблемы там, где другие видят только задачи. Такие инженеры умеют задавать вопросы, на которые нет простых ответов, и говорить неудобную правду. Например, честно говорить, что предложенные менеджером изменения сильно снизят надежность системы или ее поддерживаемость.

При этом для многих менеджеров такие инженеры часто выглядят как что-то вредное – вместо того, чтобы дружно со всей командой навалиться на продуктовый бэклог, они замедляют работу, челленджат решения, и не дают менеджеру заделиверить то, что от него ждут. Иногда все еще хуже – частое несогласие с менеджером начинает подрывать его авторитет в команде, а это – прямая угроза.

В итоге менеджеры чувствуют дискомфорт и выбирают самый простой способ от него избавиться – уволить неудобного инженера, который тормозит обсуждения и портит атмосферу вокруг. Такое решение первое время кажется правильным – обсуждения действительно идут лучше, команда пилит фичи более дружно, авторитет больше никто не подрывает. Но вот уже на среднем горизонте появляются все те проблемы, о которых этот инженер изначально предупреждал.

Правильный подход, конечно же, воспринимать таких инженеров как союзников, давая им понятную роль технического лида, вовлекая максимально рано в обсуждения решений и давая пространство для влияния.

И еще немного про то, как работает промо в Amazon!

Почему разработка замедляется

Кент Бек анализирует причины того, почему разработка новых проектов сначала идет быстро, но постепенно замедляется.

Дело в том, что каждая новая фича уменьшает наши возможные опции при выборе способа реализации следующей фичи. Код становится сложнее, нужно сохранять обратную совместимость. При этом с каждой следующей фичой опциональность падает все сильнее.

Чтобы избежать такого замедления, в опциональность нужно инвестировать. Нельзя одновременно увеличивать количество фичей и растить опциональность, этим надо заниматься отдельно – подчищать кодовую базу, рефакторить, обновлять архитектуру.

Плюс, в посте рекомендуют книгу Visual Display of Quantitative Information – выглядит кайф, забрал себе в список к прочтению.

Берегитесь охотников за вашим временем

Если вы зарекомендовали себя в компании как эксперта в какой-то области, или просто как сильного специалиста, ваше личное время постоянно будет находиться под атакой других людей. И нужно помнить один очень важный тезис – ваша основная задача не помогать другим, а делать свою работу и деливерить проекты. Если вы не будете защищать свое время, то погрязнете под невидимой работой, которая вообще никак не скажется на вашем промо.

Типичные примеры таких охотников за временем:

👉Продакт из другой команды, который вбрасывает в вас свои технические вопросы или просьбы по-быстрому что-то подкрутить
👉Слабый инженер, который не знает сам, как делать свою работу, и пытается переложить ее на других вместо того, чтобы разобраться самому

Не все просьбы помочь являются деструктивными, а только асимметричные – такие, в которых вы не получаете ничего взамен. Два признака таких запросов:

👉Заказчики не находятся в вашей менеджерской цепочке
👉Запросы неформальные, не проходят по стандартному процессу и не видны вашему менеджеру