Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Как внезапные встречи создают тревожность

Не забывайте, что каждая неожиданная встреча без агенды, которую вы ставите своему сотруднику в календарь, с огромной вероятностью очень сильно испортит ему день. Если он не умеет справляться с тревожностью, то он:

👉Будет предполагать самое худшее, что на таком звонке может произойти (условно увольнение)
👉Будет накручивать себя, представляя, как после увольнения окажется со всей семьей под мостом
👉Из-за этого давления будет бесконечно прокручивать всю эту историю в голове, пытаться проанализировать причины, выработать план разговора – и все это в отсутствии хоть какой-то информации от вас

Учиться справляться со своей тревогой с помощью базовой ментальной гигиены – это, конечно, личная задача каждого конкретного человека. Но как менеджеры мы должны стараться не создавать дополнительных триггеров, если этого можно избежать.

Как AI агенты влияют на работу

Держите интересные инсайты из анализа опыта ~85.000 программистов разного уровня, работавших с AI агентом:

👉Сеньоры реже вызывают агента, чем джуны – но при этом acceptance rate у них существенно выше.
👉Чем больше опыта в программировании, тем выше acceptance rate – эта зависимость сохраняется для всех ролей, индустрий и грейдов.
👉В результате регулярного использования агента заметно вырастает количество PR, а revert rate остается неизменным (на него смотрят как на прокси-метрику качества).
👉Чем опытнее программист, тем больше он отправляет задачи типа "Plan" (совместная работа с AI над планом изменений). Скорее всего, именно этим обьясняется первый факт – сеньоры сильно больше внимания уделяют проработке плана и постановке задачи, поэтому и итераций требуется меньше.

Пять видов долга в продуктовой компании

1️⃣Technical debt – ну с этим в целом все понятно, и его мы миллион раз в канале обсуждали.
2️⃣Product debt – неэффективные продуктовые решения, которые, накапливаясь, ухудшают пользовательское качество продукта. Например, нормальный самостоятельный онбординг невозможен без подключения customer success команды.
3️⃣Organisatiomal debt. Чаще всего оргструктура развивается органически по жадному алгоритму. Никто не продумывает идеальную картину, а решения принимаются оптимальные для текущего момента. И в один прекрасный день вы просыпаетесь и видите, что вам пора заводить PMO, и все абсолютно проклято.
4️⃣Vision debt (не придумал хорошего перевода сходу). Стратегические решения, принятые для выживания компании, но которые расходятся с долгосрочным видением и миссией.
5️⃣Revenue debt. Накопленный набор частных решений и исключений, сделанных в погоне за отдельными клиентами – и по итогу не собирающихся в цельный продукт.
6️⃣Salary debt – долг по зарплате всем сотрудникам, когда компания обанкротится из-за того, что не управляла предыдущими пятью долгами.

Откуда (возможно) берутся переработки

Держите занятную теорию Максима Дорофеева о том, почему многие люди по собственному желанию загоняют себя в переработки:

👉В основе всего лежит убеждение в том, что даже если проект оказывается полностью провальным, но именно ты сделал все, что только от тебя зависело, ты не будешь выглядеть засранцем.
👉Выглядеть засранцем в глазах других людей, а в особенности руководителя, никто не хочет.
👉Отсюда появляется задача – показать тому, от кого зависит потенциальное наказание, что ты сделал все, что от тебя зависело.
👉Тут в дело вступает еще одно убеждение – "если ты не впахивал на максимум, то ты не сделал все возможное для успеха".
👉Как результат, получаем следующую зависимость – если ты не упахал себя до максимума, то ты засранец. Отсюда и берутся переработки.

Напоминаю про наш опрос – всего несколько ваших минут помогут мне разобраться с тем, что вам интереснее всего читать, и сделать канал еще круче, чем он есть сейчас❤️

Собираем свой совет AI агентов

AI довольно неплохо помогает докручивать сырые идеи и находить в них слабые места. Я, например, всегда закидываю свои пропозалы в LLM, и прошу их покритиковать – иногда это помогает сделать их лучше.

Но можно пойти еще на шаг дальше, и завести целый совет из агентов, которые отыгрывают разные роли. Или на два шага, и даже использовать разные модели!

Никто не должен вам повышений

Довольно отрезвляющая история про то, как бодрый мотивированный IC всеми силами затаскивал сложные проекты, управлял кроссфункциональной командой, а, когда все закончилось, не получил никакого повышения и, кажется, других видов благодарности.

В статье звучит прямо сильная обида и на конкретно эту компанию, которая не дала повышения в менеджерскую роль, и в целом на индустрию и классовое неравенство. Но, мне кажется, ключевая мораль здесь вообще другая – если вы не проговорили ожидания на берегу, то вне зависимости от того, насколько вы выложились, сколько проектов спасли и какие качества показали, никто вам ничего не должен. Невысказанные ожидания – корень всех зол.

Сдаваться – не так и плохо

Недавний мета-анализ кучи бумаг показал, что если на пути достижения своих целей вы столкнулись с большим стрессом и трудностями, то адаптировать их, или вообще отказаться, в целом, довольно заметно помогает ментальному и физическому здоровью, стойкости к выгоранию и будущим амбициям.

Поэтому в следующий раз, когда вам будут продавать OKR под соусом того, что challenging over-stretched goals – это хорошо, отнеситесь к этому со здоровым скептицизмом.

Как работает промо в Amazon

Я точно несколько раз уже закидывал материалы, связанные с тем, как в Amazon устроена карьерная линейка (раз, два, три). Но сегодня – прямо очень детальный разбор от их недавно вышедшего на пенсию VP of Engineering, который заседал во всяких комиссиях по повышениям инженеров. Что бросается в глаза:

👉Что считается признаками хорошего мидла: способен независимо решать проблемы и не ноет.
👉Что нужно мидлу, чтобы вырасти в сеньора: предлагать и затаскивать большие проекты, которые приносят ощутимую ценность команде. Причем важно затащить такой проект именно в соло, договорившись со всеми нужными людьми вокруг. Помимо этого нужно решать неочевидные, но важные проблемы – а еще лучше, если это проблема завтрашнего дня; иметь уникальную техническую экспертизу и быть "go-to person" по каким-то вопросам; менторить других разработчиков; иметь заметное влияние на других; уметь бороться с кризисами.
👉При этом с того момента, когда вас признали крепким мидлом (см пункт 1), и вы начали показывать признаки сеньора (пункт 2), ждать промо еще 1-2 года.

Опрос подписчиков Teamlead Good Reads

Помогите мне разобраться с тем, как лучше вести канал – расскажите немного про себя, свой опыт в управлении, а главное – про то, какие темы канала вам интереснее всего! Опрос небольшой, минуты за 3 точно справитесь.

А чтобы обмен получился более честным, среди ответивших на опрос я разыграю несколько сертификатов на хорошие книги в МИФ! От себя могу посоветовать там как минимум Код, Азбуку системного мышления и Пять пороков команды – но и помимо них там есть много всего хорошего.

👉Пройти опрос

Так, распространяем лучшие практики вычисления AI и на тестовые задания!

Вневременные навыки менеджера

Каждые несколько лет ожидания индустрии от менеджеров меняются. В тучные 2010е от нас ожидали полностью перестать писать код и заниматься только человеческим аспектом – наймом, удержанием, удовлетворением от работы, смыслами. В 2020е, с отменой нулевых процентных ставок, усилением AI и общим фокусом на эффективность компас повернулся – и теперь от менеджеров ждут техлидства, знания предметной области и глубокого погружения в детали. Еще через десять лет ситуация снова изменится, а вместе с ней – и коллективный миф о том, кто такой "хороший менеджер".

Вне зависимости от текущего положения индустрии, есть несколько ключевых мета-навыков, которые вам будут в любом случае нужны:

👉Execution – делать так, чтобы команда приносила ожидаемые от нее результаты.
👉Team – управлять командой и ее окружением, помогая ей достигать успеха.
👉Ownership – искать способы достичь результатов даже в сложных обстоятельствах.
👉Alignment – выстраивать единую картину мира между командой и стейкхолдерами.
👉Taste – иметь сильное мнение о том, что значит "хорошо" в инженерной работе.
👉Clarity – делать так, чтобы все вокруг понимали что вы делаете и зачем.
👉Navigating Ambiguity – превращать непонятные сложные проблемы в понятные следующие шаги, подкрепленные вашим экспертным мнением.
👉Working across Timescales – показывать импакт и на коротком, и на длинном горизонтах.

Подьехал новый стандарт по тому, как надо писать сопроводительные письма. Ознакомьтесь, внедрить надо до конца декабря!

Почему ретроспективы не работают

Многие ретроспективы дисфункциональны. Вместо того, чтобы служить механизмом continuous improvement, они помогают команде отпустить чувство вины по поводу проблем, которые не чинятся. Так получается, потому что стандартный исход ретроспективы – записать все проблемы в трекер, и либо вообще больше к ним не возвращаться, либо немного поисследовать, и только потом забить.

При этом, если покопать в Toyota Production System, откуда вообще пошла идея continuous improvement, можно найти конкретные вещи, которых не хватает сломанным ретроспективам:

👉В TPS у всех участников производственного процесса есть возможность (и более того, требование) остановить процесс разработки, когда обнаруживается проблема – вместо того, чтобы вернуться к ней только через пару недель на запланированной ретроспективе.
👉В TPS проблему пытаются исправить сразу же, не откладывая. В наших реальностях мы пытаемся быстро ее запатчить, обещая, что в будущем обязательно вернемся и поправим как надо – но приоритеты до этого никогда не доходят.
👉В TPS у результатов root cause analysis есть четкие дедлайны, ответственные и понятный ожидаемый исход. Сравните со стандартными "улучшить процесс" или "обновить документацию", которые появляются после ретроспектив.
👉В TPS действия, которые предпринимают по итогам инцидента, должны не давать повторяться исходной проблеме. Иначе говоря, это постоянные решения, а не временные.

Менеджмент через последствия

Когда вы делаете карьерный скачок из менеджерской позиции в директорскую, на одном только умелом делегировании вы уже не сможете вывезти. Вам нужно научиться делать так, чтобы огромная толпа людей, разбитых по разным командам, готовы были бы двигаться в том направлении, которое выбрали вы. А для этого вы должны понятно обьяснить стратегию, повторить ее нужное количество раз, а затем – олицетворять собой Последствия, которые приходят, если она не соблюдается.

Давайте приземлим на конкретику, как такая коммуникация может выглядеть:

Перед нами стоит вот такая-то проблема. У нас, как у компании, есть вот такие цели и ценности, и эта проблема им мешает. Я, как лидер нашей группы, верю, что если мы не решим проблему, то получим вот такие негативные результаты. Вот данные и факты, которые это подтверждают. Чтобы решить проблему, нам надо сильно изменить то, как мы работаем. Я прошу команду сделать Х. Если не получится, я сделаю У.

Последствие в этом контексте – какое-то конкретное ваше действие, с помощью которого вы будете стоять над душой у команды, пока не получите нужный результат. Вы явно объясняете, как в вашей системе будет работать цикл обратной связи и контроль выполнения.

Главное – не сваливаться в микроменеджмент. Если команда не выполняет поставленной цели, то в вашей цепочке что-то сломалось – либо нет buy-in общей стратегии, либо выбранный командой план не очень хороший. В любом из случаев вам надо не просто стоять у них над душой, а активно слушать команду, разбирать их возражения, и адаптироваться при необходимости.

Обновился OWASP Top-10

Чем бы вы ни руководили, разбираться в инфобезе вы должны хотя бы на уровне понимания основных угроз из списка OWASP Top 10.

Так вот, этот список недавно обновили впервые с 2021 года. Все основные изменения есть на скриншоте, а в статье – их детальный разбор.

Самым интересным мне кажется появление в рейтинге supply chain атак – но я скорее удивлен, что раньше их тут не было. Если кратко, то это тип атак через любой из компонентов вашей цепочки поставки – используемые сторонние библиотеки, переданный подрядчиками код, инфраструктура сборки, хранения кода, релизов, мониторинга, да и вообще все что угодно, что как-то касается исходников или готовой программы. Если хотите вкатиться подробнее, мы как раз недавно чудесный выпуск Подлодки про это записали!

Виртуальный офис внутри редактора кода

Zed – быстро набирающий сейчас популярность редактор кода. Он правда очень классный – супер-быстрый, отзывчивый и максимально простой. Я его использую во всех сценариях, где мне надо быстро поредактировать какой-то текстовый файл, скрипт, или небольшой проект на неосновном техническом стеке.

Помимо всего этого, одна из фундаментальных фичей Zed – коллаборативность. Он прямо заточен на то, чтобы было удобно программировать и редактировать документы как вдвоем, так и большой группой. И, казалось бы, все юзкейсы этого должны ограничиваться парным/моб программированием. Но все интереснее!

В статье команда Zed рассказывает, как прямо внутри него построила свой виртуальный офис – проводит All Hands встречи, работает над проекткмм, делится новостями, устраивает дейлики. Почитайте, у меня прямо руки зачесались!