Андрей Карабанов

«Вместо того, чтобы искать подтверждение вашим идеям, ищите правду»

Сегодня в акселераторе провели вебинар по кастомер-дискавери, где спикером был Константин Хомченко, и я в который раз поймал себя на мысли: это тот редкий эксперт, после которого хочется не вдохновленно мечтать, а тихо закрыть ноутбук и пойти наконец нормально проверять гипотезы.

Константин — человек, через которого прошло уже несколько тысяч стартапов, он участвовал в десятках акселераторов. Он из той породы методологов, которые не продают «магическое мышление», а учат очень приземленной, инженерной работе с реальностью.

У него есть простая, но жесткая мантра:

«Главный вопрос, который нужно задавать себе постоянно: где доказательство?»

Не «нам кажется», не «друзья сказали, что купят», не «рынок огромный». А цифры, интервью, альтернативы — вместе, а не по отдельности.

Мне очень откликается его позиция про честность с самим собой:

«Вместо того, чтобы искать подтверждение вашим идеям, ищите правду. Если правда подтверждает вашу теорию — здорово. Если нет — значит, время дорабатывать.»

Это больно, но экономит годы жизни, которые можно было бы закопать в ваш замечательный продукт.

Отдельно люблю, как он ломает культ ярких кейсов:

«Яркие истории — это не частые проблемы.»

Когда стартап драматично рассказывает, как «клиент потерял 5 миллионов», Константин спокойно лезет в данные и показывает: из сотен случаев это один редкий, а настоящая проблема вообще в другом месте.

Его подход к исследованиям очень простой и поэтому беспощадный:

«Сначала система, потом наблюдение, потом интервью. Сначала данные, потом интервью.»

Сначала смотреть, что реально происходит в CRM, логах, 1С, поддержке — и только потом разговаривать. Не чтобы добавить драматургии, а чтобы понять «почему», опираясь на «что».

И, пожалуй, самая красивая планка качества:

«Если у вас появляется предсказательная сила — вы действительно хорошо знаете своего клиента.»

Не когда вы провели 5–10 интервью и что-то там «почувствовали», а когда можете заранее угадать 80% ответов нового респондента — потому что сегмент и контекст у вас уже вшиты в голову.

Я очень ценю работу Константина за три вещи:

1. За уважение ко времени команд — он честно помогает понять, когда продукт не стоит двух лет жизни.

2. За жесткость без токсичности — все его 3 вопроса, чтобы разнести продукт делаются не назло, а чтобы вы не занимались ерундой.

3. За системность — после его лекций кастдев перестает быть магией и превращается в нормальную управленческую практику.

Если вы в акселераторе, продукте или корпоративных инновациях и ещё не спрашиваете себя по-хомченковски «где доказательство?» — очень рекомендую начать.

Усвоить Абрама Маслова без пирамид: главное, что действительно важно

Большинство людей знает Маслова по примитивной «пирамидке». Но в книге «Мотивация и личность» он раскрывает совсем другое и гораздо интереснее.

1. Человек — не набор рефлексов.

Маслов критикует традиционные теории мотивации и предлагает смотреть на личность целостно: биология, культура, опыт, ценности действуют одновременно. Он пишет о необходимости «рассматривать личность как единое целое».

В современном языке: человек — это система, а не сумма деталей.

2. Потребности — не ступеньки, а динамика.

Да, в книге есть знаменитая структура потребностей, но это не жесткая лестница. Маслов подчеркивает, что потребности конкурируют, могут становиться доминантными в зависимости от ситуации, проявляются частично, а не по порядку раз в полгода.

Если читать Маслова внимательно, иерархия — это модель для объяснения, а не закон природы.

3. Самоактуализация — не мечта, а рабочий процесс.

Маслов спрашивает: «Что делает человека счастливым, творческим, удовлетворенным?» и ищет ответ через анализ «психологически здоровой личности». (По психологически не здоровой — не очень понятно, как должно работать.) Его вывод: высшие потребности так же реальны, как физиологические. И да — счастье это не награда, а эффект развития.

4. Высшие потребности требуют условий.

Маслов пишет, что удовлетворение высших потребностей дает больше счастья, но требует «лучших внешних условий». То есть всем нам нужна среда, чтобы расти: поддержка, безопасность, достойная культура, нормальные отношения.

5. Позитивная природа человека — не наивность.

Маслов спорит с Фрейдом и считает, что природа человека не враждебна сама по себе; культура помогает, а не подавляет. Это важный сдвиг: человек стремится к развитию, если не мешать.

Что можно вынести для жизни и работы

Первое.
Не надо упрощать себя до «лестницы потребностей». Ваша мотивация всегда сложнее, чем одна причина.

Второе.
Рост невозможен без среды. Психологическая безопасность, ритм жизни, поддержка — это не слабость, а условия для высших форм существования.

Третье.
Самоактуализация — не про «стать особенным». Это про честное использование своих способностей и энергии так, чтобы самому было не стыдно.

Четвертое.
Большинство внутренних блоков — не «леность» и не «характер». Часто это неудовлетворенные базовые потребности: безопасность, уважение, принадлежность.

Если коротко: Маслов — не про пирамиду. Он про то, как человек становится собой — и почему это так непросто.

Как понять, есть ли у твоей новой оперы шанс на успех — резюме статьи Симонтона об исследовании 911 опер.

1) Успех — это не твой контроль.

Исследования оперных авторов за 400 лет показывают:
- карьера любого композитора — это хаос чередующихся хитов и провалов;
- даже мастера пишут шедевр, а следом — полное непонимание публики;
- объём и качество отклика от мира всегда непредсказуемы, рассеяны и меняются во времени.
- даже огромный опыт не защищает от провалов. Никто не умеет стабильно попадать в гениальность.

Не стоит рассчитывать, что “если я выложился, то будет шедевр”. Шедевры почти всегда появляются как странные статистические всплески — не как закономерность.

2) Шанс создать великое — вполне реален.

Несмотря на хаос, исследования показывают: чем шире общая музыкальная практика (не только опера, но и инструментальные, вокальные и др. произведения), чем дольше творческий путь (именно годы, а не количество написанного), тем выше вероятность, что именно сейчас может случиться большой успех.

Операм “мастеров широкого профиля” в среднем везёт больше, чем “узким операписцам”. Побеждает не тот, кто написал 20 опер подряд, а тот, кто занимался разной музыкой, впитывал разные формы, экспериментировал. То есть твой шанс вырастает от жизни, насыщенной творческими видами нагрузки.

3) Что должно быть креативного (иначе опера умрёт на премьере)

Слишком традиционные оперы проваливаются. Слишком оригинальные — тоже. Работает только золотая середина, где новизна ощутима, но форма остаётся понятной слушателю, а музыкальные и драматические решения дают “эффект узнаваемости в неожиданном”.

Креативная часть должна включать:
- один-два концептуальных рывка, которые делает эту оперу другой;
- новую комбинацию привычных элементов, а не полный разрыв со всеми правилами;
- тонкое, продуманное управление вниманием, неожиданностями и эмоциональными контрастами.

Креативность — это не “всё иначе”, а “иначе в нескольких ключевых точках”.

4) Что должно быть “обычного” (иначе опера потеряет публику).

Есть проверенные требования формы, которые просто необходимо держать:
- устойчивая драматургическая структура;
- вокальные линии, которые дают певцам раскрыться;
- эмоционально считываемые сцены;
- узнаваемость жанра (пусть и с поворотом).
Публика должна чувствовать, что это опера, а не экспериментальная инсталляция, случайно оказавшаяся на сцене.

5) Что не работает

По исследованиям:
- чем больше подряд опер в одном жанре пишет автор, тем хуже становятся их оценки — до определённой точки.
- слишком узкая специализация вызывает “перетренированность” и творческое угасание, идёт потеря свежести восприятия собственных идей.
Если ты пишешь уже пятую оперу подряд в одной манере — твой мозг незаметно начинает сам себя копировать.

6) Что работает?

У самых великих композиторов успех приходит из сочетания:
1) Сильная специализация (ты действительно знаешь, что такое опера, как она дышит, как устроена сцена, голос, ансамбль).
2) Широкая творческая эрудиция (ты пишешь песни, камерные пьесы, симфонические вещи, экспериментируешь, учишься новым жанрам).

Эта двойная траектория создаёт “креативный фитнес”: ты и мастер формы, и человек свежих идей.

Поржать с коллегами на совещании — повысить креативность и бизнес-показатели

Представь: две группы людей решают одну задачу. Одни — просто по фану, другие — за вознаграждение. В первой группе смеются, шутят, кайфуют. Обстановка расслабленная и веселая. Во второй — серьезность, напряжение и нацеленность на результат. Итог? Более креативный результат у тех, кто работал ради интереса. Это не байка, а реальный эксперимент из книги Терезы Амабиле «Creativity in context», 1996.

Внешние награды (деньги, оценки, призы) могут убивать творчество. Когда цель — «получить премию», мозг играет по правилам и ищет самый легкий и безопасный путь к достижению приза. Когда цель — кайфовать от процесса — рождаются настоящие нетривиальные идеи. Добавьте к этому немного юмора — и получаете топливо для инсайтов.

Смех снижает стресс, объединяет команду и запускает креативный драйв. Радость, интерес, воодушевление делают мышление более гибким, увеличивают способность видеть нестандартные связи. Креативность и творческий потенциал раскрываются тогда, когда люди подходят к задаче в игровой манере: терпимость к ошибкам, множественные попытки, поиск разных вариаций решения — наилучшего, а не подходящего. Здесь рождается истинный интерес и страсть сделать что-то выдающееся.

Как образно заметила Тереза Амабиле:

Нельзя заставить человека быть креативным под дулом пистолета – творчество питается свободой.

Так что в следующий раз, когда захотите «просто поржать» на митинге — не сдерживайтесь. Возможно, именно это и спровоцирует прорыв.

Практический вывод для руководителей и команд очевиден. Если вы хотите поощрить инновации – создайте обстановку, в которой людям безопасно играть с идеями. Ставьте амбициозные цели, но не душите творческий процесс жесткими рамками и соревнованием за бонусы. Признавайте достижения, но не превращайте каждое действие в гонку за наградой. Дайте коллегам возможность повеселиться, поэкспериментировать ради самого процесса – и вы удивитесь, насколько больше оригинальных решений они смогут сгенерировать.

Если нейминг, то только такой.

ТЦ Ховрино

Перед тем как слать презу эксперту, сделай вот так:
- возьми 1–3 реальных кейса людей и распиши их на уровне «вот Вася, вот его день, вот где все ломается»;
- покажи процесс «как есть» и место сбоя — словами или схемой;
- отдели боль (симптом) от проблемы (сбой в процессе);
- не пиши «нет приложения» как проблему — это следствие, а не суть;
- проведи хотя бы 10–20 интервью с живыми людьми и вставь 1–2 цитаты и выводы.

Если после этого ты вдруг понял, что проблемы нет — поздравляю. Ты только что сэкономил себе год жизни и кучу денег.
А если проблема есть — у тебя, наконец, появился шанс показать не пустую красивую презентацию, а внятный проект, который можно оценить.

На той неделе я очень разозлился.

Задача была вполне рабочая: посмотреть пачку презентаций и оценить problem–solution fit — насколько решение вообще попадает в проблему.
А сделать этого… нельзя. Потому что презы пустые. Красивые, стильные, с ИИ-картинками — но по сути там ноль данных, чтобы сделать хоть какой-то вывод.

Типичный слайд «Проблема»

Что я читаю в презентациях:
«рынок растет, киберугрозы усиливаются»
«МСП тяжело получить финансирование»
«финансовая грамотность низкая»
«нет удобных приложений для зумеров»
«инвесторам сложно принимать решения»
«утечки данных, рост инцидентов»
«людям трудно инвестировать»

И все это выдают за проблему. Но так не работает.

Проблемы не бывает у «рынка», «отрасли» или «сектора экономики».
Проблема всегда у конкретного человека в конкретной ситуации, когда он выполняет конкретную задачу — и у него что-то ломается.

У кибербезопасности как «сектора» нет проблемы.
Есть, например, директор по ИБ Петя в банке, у которого утечка данных, минус репутация и прилет от ЦБ.

У МСП в целом нет проблемы.
Есть владелец пекарни Маша, которой три банка подряд отказали в кредите, и ей нечем платить аренду.

У «зумеров» нет проблемы финансовой грамотности.
Есть Сережа 23 года, который влез в три кредита и не понимает, куда рассасываются деньги.

И вот этого почти нигде нет.
Вместо этого — абстрактные диаграммы и декларации уровня: «рынок 50–70 трлн, проблематика актуальна».

Красивые слайды ≠ внятная проблема

Я видел очень модные презентации с глянцевым дизайном и странной буквой «А» в заголовках, ИИ-картинки, броский визуал, слайды «vision», «mission», «ecosystem», «roadmap».

Но:
нет нормального описания клиента;
нет сценария, где видно, что у человека что-то реально болит;
нет процесса, в котором понятно, где произошел сбой.

А кто этот человек, у которого это болит?
Что он делает конкретно?
На каком шаге у него все ломается?
Какие негативные последствия он ловит?
Чем затыкает эту дыру сейчас?

Ответов нет. А без этого невозможно оценить, попадает ли ваше решение хоть куда-то.

Я не против слабых проектов.
Я против того, что:
- невозможно даже сказать «да» или «нет», потому что информации нет;
- люди пишут «проблема» и дальше описывают свою проблему: «нет инструментов», «нужна платформа», «рынок не сформирован»;
- половина «проблем» — это «нет чего-то», «нет приложения», «нет сервиса», «нет единого окна».

Отсутствие чего-то само по себе — редкий случай, когда это проблема. Проблема — это то, что мешает выполнить задачу в процессе.

«Человек теряет кешбек» — не проблема.
«Человек дважды залезает в приложение, путается, платит не той картой, регулярно теряет деньги и бесится» — вот это уже ближе к проблеме.

«МСП сложно получить кредит» — верхний уровень.
«Директору малого производства три раза отказали, он платит зарплаты с личной карты и месяц живет в минус» — вот тут уже есть жизнь.

Почему это важно

Когда в презентации нет нормального описания проблемы, нельзя оценить ценность решения, отличить нормальную идею от надуманной.

Что я хочу от любой презентации

Кто этот человек?
Не «рынок МСП», а конкретный тип: «владелец шиномонтажа с выручкой до 5 млн в год».

В какой ситуации он находится?
«Пытается взять кредит на оборудование / открыть счет / инвестировать / оплатить учебу ребенка».

Какую задачу он выполняет?
Задача — шаг в процессе: получить одобрение кредита, перевести деньги, оформить льготу, найти инвестора.

Что мешает выполнить эту задачу?
Это и есть проблема.

Какие негативные последствия он ловит?
Деньги, время, нервы, риски, упущенные возможности.

Какие костыли он уже пробовал?
Друзья, форумы, таблицы, ручные процессы, другие сервисы.

Если ты это не можешь рассказать на примере одного живого человека — у тебя не проблема, а слайдик.

Урок от эксперта отбора проектов

Подошел к концу этап очного отбора в Вектор 8.0, предакселерационную программу Академии Ростеха. Пять дней презентаций, 151 проект на оценке.

И больше всего запомнилась одна простая, но болезненная реплика коллеги.
Сначала сказал это проекту с рынком 80 тысяч в год. Потом другому, обещающему выручку около 500 тысяч в год. Рублей. Обоим сказали одно и то же.

Комментарий был приблизительно такой:

Дорогой участник, на бюджетной комиссии тебя будут слушать очень важные топ-менеджеры с очень большими зарплатами. Час их внимания стоит больше, чем твой проект заработает за год. Пожалуйста, найди такую бизнес-модель, которая стоит их времени.

И это лучший совет, который можно дать всем, кто делает проекты внутри корпораций.

Мысль простая. Если ты привлекаешь большое внимание — будь соразмерен этому вниманию.
Проект должен быть хотя бы потенциально дороже минуты, которую на него тратят.

Не заворачивай мелкую идею в громкие термины.
Не пытайся продать хобби как проект.

Проверь себя перед питчем:

- твой рынок действительно существует?
- этот объем денег может кого-то впечатлить, кроме тебя?
- это вообще задача масштаба компании, или ты просто хочешь «сделать что-то классное»?
- проект соразмерен ресурсам, которые ты просишь?

Фильтр внимания:
Может ли твой проект окупить хотя бы время, потраченное на его рассмотрение?

А если проект действительно стоит внимания — это видно сразу. Соразмерность — это уважение. К себе, к команде и к тем, кто тебя слушает.

Что такое проблема (и почему боль — это не она)

В продуктах, бизнесе и жизни мы часто путаем боль, проблему и негативные последствия.
Разберёмся по порядку.

1. Боль — это симптом

Боль — это ощущение дискомфорта, сигнал, что что-то не работает.
Но сама по себе боль — не причина. Болит колено. мы регистрируем признак того, что что-то не так.

2. Проблема — это сбой в процессе

Проблема — это функциональная поломка, из-за которой человек не может выполнить задачу или выполняет её хуже, чем хотелось бы.
Проблема всегда про действие и про нарушение хода процесса. Из-за травмы коленного сустава ты медленнее бежишь к автобусу. Это проблема — потому что в твоём процессе «вовремя добраться до работы» произошёл сбой. Если с больным коленом бежать можешь с той же скоростью, для данного процесса это проблемой не является.

3. Негативное последствие — это то, к чему приводит проблема

Когда процесс ломается, это всегда имеет последствия — экономические, эмоциональные, социальные. Опоздал на работу, начальник депремировал за попоздание. Это — негативное последствие.

Схема простая

Боль — сигнал.
Проблема — сбой в процессе.
Негативное последствие — результат сбоя, который человек ощущает как потерю.

Пример из жизни продукта

Ситуация: клиент жалуется: «Я не могу оплатить счёт, это бесит!»

Боль: жалобы в службе поддержки.
Проблема: форма оплаты не принимает номер карты с пробелами.
Негативное последствие: клиент не оплачивает счёт, компания теряет деньги.

Как описывать проблему правильно

Чтобы найти суть, двигайся от боли к процессу и дальше к сбою:

Что человек делает? — Опиши задачу.
Что идёт не так? — Определи место сбоя.
К чему это приводит? — Укажи последствия.
И самое главное — беспокоит ли это кого-то!

«Пользователь не может [действие], потому что [сбой в процессе], из-за чего [негативное последствие].»

Пример:

«Пользователь не может быстро оплатить услугу, потому что сайт не сохраняет реквизиты с прошлого раза, из-за чего он злится и уходит к конкурентам.»

Боль заставляет искать помощь. Проблема — то, что нужно лечить. Пока ты лечишь боль, ты просто снимаешь симптом. Когда лечишь проблему — меняешь процесс. А значит, делаешь систему устойчивее.

Для тех, кто ждет табличку после практикума по экономической эффективности 👆

Результаты 3 квартала по моим практикумам

Зеленое — улучшилось с предыдущего квартала. Красное — ухудшилось.

1. В 12 строке всего 3 ответа, в зачет пошло 2, поэтому нпс нулевой. В целом не репрезентативно. Но спасибо, что не -50%. За то за тренерство полные 5 баллов — редкость. Вообще за 3 квартал очень мало оценок почему-то.

2. Интересен разброс в "содержание соответствует теме" и "полезно для работы". По идее, не должно ни расти, ни падать хотя бы первое. Видимо зависит от состава участников и их профессий. Может от настроения?

3. Особенно грущу от практикума 3, поскольку в него добавил ии инструмент, чтобы опыт участников был глубже, а стало хуже. Видимо, придется его откатить и переделать.

Смотреть результаты для меня — всегда боль. Даже если они хорошие.
🧐Мечтаю, чтобы преподам в школе и универе тоже показывали их реальные энпиэсы и вот это вот все. Но для этого кто-то в учебной части должен захотеть их измерять.

Генераторы злости — на пользу дела

1. Препятствие в достижении цели

Ты стремишься выполнить задачу, но что-то или кто-то мешает. Намеренно или нет. Тебя, естественно, это бесит. Такая злость — большая энергия. Направь ее на преодоления препятствия.

Например, клиенты не хотят покупать твой продукт. Ты злишься на них, бурлишь — они не понимают всю его полезность и красоту. Вот это кипение отлично подойдет для проведения дополнительного исследования целевой аудитории.

2. Нарушение твоих границ

Кто-то намеренно или нет влезает в твое пространство без приглашения. Эта злость — тоже энергия. Ее можно пустить на отстаивание границ. И еще — идентификацию.

Например, соседка в лифте говорит: «тебе надо то-то и то-то». Во-первых, при появлении злости ты можешь узнать, что она влезла в твое пространство. Я вот не всегда такое замечаю сразу. Во-вторых, это лучший момент, чтобы отстоять свою границу, ответив: «сам решу, что мне и когда надо».

В этом году вышло полезное интервью “What Social Media Is Doing To Gen Alpha" с Джонатаном Хайдт, в котором он поднимает важные темы:
1. Кризис психического здоровья у молодежи.
2. Влияние технологий на человеческое развитие.
3. Ответственность технологических гигантов.
4. Разрыв поколений и родительская роль.
5. Утрата свободного времени и игры.
6. Социальная изоляция и одиночество.

👀ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОСМОТРИТЕ ЕГО👀 яндекс браузер обладает функцией перевода в режиме просмотра

Кто такой Джонатан Хайдт (Jonathan Haidt) ⁉️– это один из ведущих американских социальных ученых-психологов, известный своими исследованиями в области моральной психологии, социологии и поведения человека.

Ниже кратко перечислено, о чем же он говорит в этом видео:

⚠️Резкое изменение в развитии детей.
⚠️Утрата детского мира.
⚠️Связь между социальными сетями и психическим здоровьем.
⚠️Эпидемия психических расстройств.
⚠️Изменение природы игры.
⚠️Влияние на формирование личности социальных сетей.
⚠️Дети более уязвимы, чем взрослые.

Результаты его исследований, которые он приводит:

😱Хейдт ссылается на данные, показывающие значительный рост тревожности, депрессии и суицидальных мыслей среди девочек-подростков начиная примерно с 2012-2013 годов, когда смартфоны стали массовыми.

😱Уровень самостоятельных прогулок и игр вне дома резко сократился за последние десятилетия, что коррелирует с ростом времени, проводимого детьми в цифровом пространстве.

😱Платформы, ориентированные на визуальное представление, способствуют постоянному сравнению себя с другими, что особенно вредно для подростков, чья идентичность еще формируется.

😱Использование смартфонов перед сном и постоянная доступность уведомлений нарушают режим сна, что напрямую влияет на психическое и физическое здоровье.

😱Автор предполагает, что дети, которые провели большую часть своего детства в цифровом мире, испытывают трудности при переходе к реальной жизни, когда им приходится взаимодействовать с людьми и решать задачи в физическом пространстве.

Что он предлагает ❗️

✔️Строгие ограничения на время, проводимое онлайн, и полный запрет смартфонов в комнате перед сном.Активное участие в жизни детей, создание альтернатив цифровым развлечениям, поощрение реальных игр и общения.

✔️Создание условий для свободного, неконтролируемого детьми времени игры вне дома. Поощрение самостоятельности и уменьшение родительского гиперопекунства, которое могло возникнуть как реакция на страхи, связанные с внешним миром.

✔️Необходимость для технологических компаний взять на себя ответственность за вред, который их продукты наносят детям. Изменение алгоритмов, которые усиливают зависимость и подталкивают к вредоносному контенту. Возможно, внедрение возрастных ограничений, более строгих проверок и ограничений на контент.

✔️Возможно, потребуется регулирование со стороны государства для защиты детей от вредного влияния социальных сетей, аналогично тому, как регулируются другие опасные продукты. Создание законов, которые заставят компании быть более прозрачными в отношении своих алгоритмов и воздействия на пользователей.

✔️Повышение осведомленности родителей, учителей и самих детей о рисках, связанных с чрезмерным использованием социальных сетей. Обучение критическому мышлению и медиаграмотности.

Три навыка, без которых ты останешься бедным. Или просто неудобным.

Все хотят «развиваться», «масштабироваться» и «расти в доходах». Но давай честно — пока ты не умеешь трех базовых вещей, ты в минусе, даже если у тебя на визитке написано «руководитель руководителей».

1. Делать презентации, которые хочется смотреть.
Не те, где 40 слайдов текста шрифтом 10. А такие, где смысл ловится с первого взгляда. Хорошая презентация делает за тебя половину переговоров: она продаёт идею, объясняет позицию, создает доверие. Плохую презентацию никто не дочитает. А ты останешься с чувством, что “всё рассказал”, но почему-то все отвернулись. Потому что люди не обязаны расшифровывать твой бардак.

2. Писать структурированные документы.
Не простыни на 100 страниц, где «в целом всё логично». А документы, где с порога видно — где цель, где факты, где выводы. Когда текст прозрачный, ты экономишь людям мозг. Когда нет — ты забираешь у них энергию. А никто не любит тех, кто забирает энергию. Особенно руководители.

3. Владеть табличным редактором хотя бы на уровне взрослого человека.
Не обязательно быть гуру макросов. Но знать, как работают ВПР, сводные таблицы и ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ.ИТОГИ — это как уметь читать карту, если ты решил идти в поход. Без этого твоя аналитика остается на уровне второго класса. Это критично.

Все три навыка — это не про офис и таблички. Это про уважение к чужому времени. Если ты ими не владеешь, люди будут в разной степени страдать от работы с тобой. А страдать долго никто не хочет. Особенно — с тобой. 😜

Выбирай тех, кто выбирает тебя

Если друг полгода не звонит просто спросить, как ты — он друг? Если партнёр хочет «поработать вместе», но не делает ни одного шага — он партнёр? Если коллега говорит «надо увидеться», но не хочет до тебя доехать — он хочет увидеться?

Каждый раз, когда ты делаешь шаг, а в ответ тишина — это не связь, это потеря энергии. И чем дольше ты продолжаешь, тем меньше остаётся сил на тех, кто действительно рядом.

Мы часто держимся за отношения, где есть привычка, но нет взаимности. За проекты, где есть интерес, но нет движения. За людей, которым просто удобно, что ты тащишь. А ведь всё проще: если человека, дела или партнёрства бы не существовало без твоей инициативы — может, и не стоит их поддерживать?

Проверка простая: убери себя из уравнения и посмотри, что останется. Если ничего — ответ уже есть.

Что такое рынок (и почему ты, скорее всего, считаешь его неправильно)

Рынок — это не отрасль. Не «рынок EdTech», «рынок логистики» или «рынок ИИ».

Рынок — это количество денег, которое люди уже тратят, чтобы решить свою проблему любым способом.

Если ты делаешь продукт, который помогает людям учиться — твой рынок не «онлайн-образование». Твой рынок — всё, что люди тратят, чтобы научиться: курсы, книги, менторы, конференции, ютуб-подписки, даже платный доступ к ChatGPT.

Если ты делаешь решение для «чистоты», твой рынок — не бытовая химия, а всё, чем люди достигают чистоты: моющие средства, услуги клининга, пылесосы, стиральные машины.

Потому что рынок — это не категория. Это денежный поток, направленный на удовлетворение конкретной потребности.

Когда ты считаешь рынок, не начинай с красивых аббревиатур вроде TAM/SAM/SOM. Начни с простого вопроса: «Сколько денег люди уже тратят на то, чтобы решить эту проблему, без моего продукта?»

Вот это и есть твой рынок.

Селекция порождает «звездочек», обучение всех — страдание

Представь: есть группа проектов — стартапы, корпоративные пилоты, идеи сотрудников, предприниматели. Все разные, но всех зовут в одно «развитие»: обучение, трекинг, консалтинг, акселерацию. Цель — прокачать и довести до результата.

И тут два пути:
- первый — селекция, когда ты отбираешь тех, кто реально тянет и выстрелит;
- второй — обучение всех, когда задача звучит благородно, но по факту превращается в гонку за KPI «доходимости».

Бывает, проекты отваливаются, организаторы судорожно добирают новых, отчитываются по мертвым душам или превращают обучение в насилие.
Если ты не связан с KPI и можешь позволить себе работать с мотивированными — повезло. Остальные — страдают.

Три категории участников

- Звездочки (10–20%) — запланировали, сделали, получили результат.
- Середнячки (50–70%) — двигаются, но медленно, по инерции.
- Шлак (20–30%) — не двигаются вовсе, часто не по своей вине.

Снаружи их не отличишь — заявки, речи, красивые PDF. Только динамика покажет, кто есть кто: к третьей-четвертой неделе становится ясно, у кого есть темп, кто думает, кто просто присутствует.

Маркер простой: темп проверки гипотез. Если команда проверяет по две–три в неделю — это живой проект. Если две–три за всю программу — все, безнадежно.

Как быть

1. Селекция «звездочек».
Смотри на динамику, не на слова. Если команда три-четыре раза подряд «запланировала — сделала — получила результат» — это твоя звезда. Работай с ней, усиливай, вкладывай ресурсы туда.

2. Допинг для середнячков.
Многие из них просто не успевают за звездами. Дай им время (в два раза больше), экспертизу и индивидуальную работу — и половина выйдет на тот же уровень.
Стероиды для проектов — это экспертиза, внимание и обратная связь. Но дозированно: часть выстрелит, часть — нет.

3. Здоровье и мана.
У каждого проекта — своя «энергетическая ёмкость».
Мана — это их мотивационная выносливость, внутренний заряд.
Здоровье — способность восстанавливаться после провалов.

Звездочки не потому летят, что умнее. У них выше мана: они самоходные. Им не нужно постоянное внешнее одобрение или контроль. Они знают, ради чего двигаются, и у них есть запас внутреннего топлива.

Середнячки часто выгорают не от неспособности, а от нехватки маны: энергии, смысла, обратной связи. Им нужно подпитывать систему — признанием, вниманием, видимой пользой от своих действий. Если этого нет, мана падает, и даже талантливый проект тухнет.

Твоя задача — управлять этой энергией. Не пытайся залить мертвые батарейки деньгами и наставниками. Лучше найди, где мана рождается, и усиливай эти места.

Среда, в которой растут сильные

Звезды вырастают не на KPI, а в живой среде. Там, где они видят друг друга, вдохновляются, соревнуются, учатся. Среда — это не «сообщество по графику», а место, где есть ритм и контакт.

Если в группе много сильных — они начинают притягивать похожих, формировать поле, где норма — пробовать, ошибаться и двигаться.
Если сильных мало — они тратят энергию на борьбу со средой, и ты теряешь их.

Что делать

- Селекционируй звездочек и делай ставку на них.
- Середняков — прокачивай экспертизой и ритмом, но только если у них есть внутренняя мана.
- Шлак — отпускай. Это честнее и для них, и для тебя.
- Создавай среду, где сильные видят друг друга.
- Следи не за доходимостью, а за энергией.

Резюме

Обучение всех — страдание. Селекция — развитие.
Звезды рождаются в динамике, растут в среде, живут на мане.
И если ты хочешь, чтобы сильные множились, — перестань спасать всех подряд. Создай систему, где их энергия течет свободно. Дай им пространство, где они сами воспроизводят себе подобных.