Irregular CDO

Ничего личного, только бизнес.

За последние несколько месяцев много завтракал, обедал и ужинал с друзьями из разных компаний. Объединяло их одно - компании, в которых работали мои собеседники, либо проходили этап «ничего личного» либо проходят сейчас, либо ожидают «ничего личного» в обозримом будущем. И да, это все, в той или иной степени, IT. И да, это почти всегда люди, которые что-то достигли. Техлиды, биздевы, разные руководители или директора. И все они слегка фрустрированы. Ну как так? Что значит «Ничего личного, только бизнес»?

У меня всегда эта фраза вызывает желание ударить себя ладонью по лицу. И за последнее время я слышу ее все чаще. Скоро лицо в синяк превратится. И нет, блин, это не правда. Причем тут бизнес? Частное видение частного руководителя в частном случае. Дофига топ-менеджеров считает, что они управляют эффективностью бизнеса управляя ФОТом. Не задачами, не операционной эффективностью, а тупо фондом оплаты труда. Впрямую используя принцип, что для увеличения прибыли надо меньше тратить (забывая про то, что еще надо больше зарабатывать). Да, акционеры не виноваты, что они денег хотят. Но все равно.

Кстати, почти всегда «только бизнес» происходит в момент прихода нового руководства. И чем меньше новое руководство понимает в том, чем вы занимаетесь, тем больше шансов попасть на «только бизнес». Мы закрываем ваш проект, "ничего личного". Мы увольняем людей вне зависимости от их перформанса, "только бизнес». И чем чаще руководство меняется, тем чаще эта фраза слышна. А потом новое руководство (иногда) приводит свою команду. Тут то и хочется сказать - "ааааа, вот в чем бизнес заключается."

Новый прекрасный тренд про «ничего личного», кажется, заключается в том, что ценность людей даже в технологических компаниях, сильно упала. Видимо в противоход ставке рефинансирования.
Мы прожили интересных 20 лет, где правильные, сильные, вовлеченные люди в IT были достоинством и вызывали у окружающих желание в этой компании работать, ценность этого была неоспорима и зачастую присутствовала в культурном коде компаний. Тут должны быть еще слова про бренд работодателя, но в последнее время это стало прямо баззвордом.

Всем наплевать в нашем прекрасном современном мире на то, какой человек HiPo, насколько проект или продукт приносит пользу в горизонт событий. Кост каттинг, и вперед, и с песней. Всем все равно на проекты в долгосрок, хотят маржинальности бизнеса здесь и сейчас. Проект не перформит на операционный ноль через полгода после запуска? Мы не понимаем, как его домонетизировать в моменте? «Ничего личного, просто бизнес»! Всем плевать что, например в B2B только цикл продаж занимает 9-12 месяцев, и это постоянное взаимодействие преселла и потенциального заказчика.

Сразу хочется вспомнить стародавний принцип, по которому строилось большое количество продуктов Яндекса - «мы делаем продукт, которым люди захотят пользоваться, который решает их проблему, а как потом зарабатывать на нем, мы придумаем». Конечно, можно сказать, что блин, Черный, ну что ты тут, вспомни, какая подушка денег у упомянутой тобой компании. Ну ок. Давайте посмотрим на трансформацию Озона из продавца книг в Маркетплейс, финтех, да и много еще чего. Я не хочу думать какое количество денег это стоило, и какие минуса были и сколько из тех минусов еще осталось непокрытыми. При этом я не слышал о каких-то глобальных «только бизнес» в рамках организации. Были идеи, которые не сработали, их отрезали. Но вектор движения не менялся. Воля и видение. Так-же, как воля и видение позволили Сберу стать из сберкассы крупнейшей технологической компанией страны (навеяло AI Journey).

Простите, небольшое бамболейо закончилось, всем добра

Меня не оставляет ощущение, что Трамп и Маск - это два жирных тролля в песочнице. Даже абстрагируясь от инаугурационной речи вчера, следим за руками.

Маск возглавил департамент государственной эффективности. Другими словами - Department of Government Efficiency (сокращенно DoGE).
Мемная монета, за которую Маск регулярно топил - DogeCoin.
А теперь смотрим на официальный сайт - doge.gov.

Один мой знакомый исследовал особенности адресации в Эквадоре. Там конечно интересный ад, google maps кстати ее не осилили:
[удаление от перекрёстка] [название первой улицы] [конъюнкция] [название второй улицы] [уникальный указатель] [район] [город]

Примером может служить адрес:
5-12 Av. De Los Shyris y Calle Gaspar de Villarroel, Edificio Gran Plaza, La Carolina, Quito.

Элементы адреса в Эквадоре имеют следующие особенности:
[Удаление от перекрёстка в метрах] - это инструкция о необходимости пройти 5-12 метров от указанного перекрёстка для нахождения нужного здания.
[Название первой улицы] - выполняет двойную функцию: указывает на часть адреса, совместно с названием второй улицы формируя перекрёсток, и определяет улицу, с которой осуществляется доступ к зданию или участку.
[Конъюнкция] - слово "y" на испанском, соединяет названия улиц, создавая точку пересечения и уточняя локализацию.
[Название второй улицы] - дополняет первую улицу, вместе они образуют перекрёсток, служащий ориентиром. В данном контексте, вторая улица не является основным входом, но важна для ориентации.
[уникальный указатель] - может включать в себя различные данные, от номера квартиры до названия заведения, расположенного над или под интересующим объектом.
[название района] - предоставляет дополнительные сведения о местоположении, уточняя район в городе, что помогает в дальнейшей локализации.
[название города] - завершает структуру адреса, обеспечивая его уникальность в пределах города или региона.

Вспоминаю ад про турецкую навигацию, которая вся построена на топонимах, и способу найти нужный адрес относительно топонима. Типа «От мечети направо мимо аптеки, продуктового магазина, хилтона, вот за ним поверните в переулок, и дом после синего будет тот, который тебе нужен, там еще парикмахерская». И это живет в параллель с системой адресов, которой не пользуются никак, кроме как для почтовых отправлений.

Давайте сделаем так-же

Встречался несколько раз в своей жизни с интереснейшим изворотом сознания.

Уважаемые начальники/акционеры/топ менеджеры, не удовлетворенные состоянием дел в одном из подразделений компании, смотрят по рынку, находят компанию, у которой, по их мнению, все хорошо. И зовут руководителя такого-же подразделения из компании, в котором все хорошо, рассказать - как именно хорошо бывает. Ну или нанимают консультантов. Или сначала слушают эксперта, потом нанимают консультантов.

И, вдохновленные рассказом про «хорошо», иногда даже с написаной теми самыми консультантами стратегией, начинают прессовать своих - «Сделайте нам хорошо как в … . Желательно быстро, за годик. Ну в крайнем случае за два. Ладно, не делайте круглые глаза, за три, но нам надо в процессе получать quick win-ы».
Проходит мало времени, например полгода - с квиквинами не очень, движение в светлое будущее не то, что бы быстрое. И начинается чехарда, с командой, с людьми, с целеполаганием. И все же понимают, что business as usual никто не отменял.

Во всей этой катавасии, ЛПРы забывают три простых вещи:
1. Вам рассказывают картинку. Не реальное положение дел, а картинку. Где за холстом спрятано куча проблем. Зачастую эта картинка включает в себя образ будущего. Вы все равно не проверите.
2. Консультанты любые, не важно от бизнеса или из большой четверки не знают глубоко бизнес конкретно вашей компании. Это всегда будет некая стратегия, назовем это так, построенная либо на опыте личном, либо на опыте обобщенном. Но это не будет «доточка напильником под вас».
3. Даже если картинка честная или опыт заточенный под конкретный бизнес конкретной компании - все забывают спрашивать, сколько времени ушло на построение и доработки всего этого богатства. А если спросить, то выяснится, что лет 10-15, например. И повторить это за год даже выдающейся командой малореально.

И самое интересное. Глядя на картинку обычно не спрашивают - Сколько людей все это делает? И как считается экономический эффект, и какие цели ставятся перед командой, и как они верифицируются и масштабируются, и что является признаком и критерием успеха? А зачем вы вообще это делали, как вы пришли к тому, что это надо? Ну и для того, что бы двигаться вперед, обычно надо получить «Право на изменения», а обычно на это забивают.

И получается так, что на картинку все смотреть любят. И просят повторить. А как дело доходит до деталей, там не интересно. Мы тут в космос летим…

Было такое?

У меня есть теория, подкрепленная личным опытом…

Даже не теория, ответ на вопрос скорее. Вопрос, который растет из так называемого синдрома самозванца
Вопрос такой. «А когда я могу считать себя хорошим руководителем?»
И ответ - «В тот момент, когда ты сможешь быстро принимать «правильные решения» на неполном наборе вводных.».

Тут два пояснения. Правильные решения - это решения, которые в средне или долгосрочной перспективе положительные, для бизнеса, для команды, для акционеров. Неполный набор данных - это любое множество данных под вариантами решения, которое не дает однозначного решения, а служит лишь для аргументации в пользу того или другого выбора.

Быстро принимать решения важно. Не менее важно, чем иметь положительный баланс исходов принятых решений. На эту тему уже дофига копьев сломано и интернет полнится аргументацией.
Но то, что вы на ограниченной информации можете принять решение с положительным ожиданием равно тому, что:
1 - вы хорошо понимаете бизнес
2 - вы хорошо понимаете дерево событий и последствия
3 - вы готовы нести ответственность за решение
4 - то, что вы называете интуицией и чуйкой, на самом деле набор факторов, разной степени очевидности, которые сидят у вас в голове. И да, насмотренность тоже туда входит
5 - вы не ограничены той информацией, которую вам транслируют, у вас есть еще источники, влияющие на решение, а еще и собственное мнение и ощущение правильности, которое совпадает с мнением компании

И обычно, если вы впервые заняли должность руководителя, или вы заняли должность руководителя в новой для себя области, у вас уйдет от 6 до 9 месяцев на то, чтобы достичь этого. Ну, за исключением случаев, когда ваша функция административная, и не несет за собой влияния на реальный продукт или бизнес.

Не благодарите 🙂

Заметки на полях

Лучшая цитата от продакта последнего времени: «Я ничего не понимаю в технике, но мне надо, что бы это работало вот так…». И что-то таких стало немало.
Краткое резюме - Вон из профессии

Как сделать аналитика счастливым?

Обычный рабочий день аналитика: «Маша, СРОЧНО выгрузи мне количество заказов из Ижевска в разбивке по цвету волос с 2009 по 2019 год с группировкой по часам». И Маша безропотно выгружает, хотя прекрасно понимает, что эти данные бессмысленные, выгрузка будет долгой так как нужно будет объединять данные из нескольких хранилищ, а результат потом ляжет в стол. Как итог - умный аналитик страдает от бессмысленной работы, а бизнес не получает результат и платит Маше за то, что она является кнопкой «Скачать отчёт».

В продуктовой компании здорового человека аналитик понимает цели бизнеса, сам анализирует метрики вместе с продактом, после чего строится продуктовая гипотеза и после релиза на пользователей аналитик же интерпретирует результаты эксперимента.

Как этого достичь?

1. Максимально автоматизировать все типовые отчеты, чтобы аналитикам не нужно было каждый раз строить их руками. Если не знаете, как это должно выглядеть - возьмите Amplitude и сделайте так же.
2. Дать аналитикам право посылать «заказчиков» в жопу.
3. Рассказать аналитикам, каких показателей должна достичь компания (выручка или продуктовые метрики), чтобы они исследовали то, что может повлиять на бизнес, а не то что прикольно было бы посмотреть или то что сказали.
4. Закрепить за каждым аналитиком конкретные направления и продактов. Чтобы аналитик всегда был погружен в продукт, а не погружался каждый раз с нуля в названия событий, особенности их отправки, специфики платформ и тд.
5. Ставить аналитику задачи не «выгрузи данные», а «разберись что тут происходит»: почему упали заказы, из-за чего происходит отток, в какой момент пользователи больше всего готовы оформить подписку.

В результате получаем счастливого аналитика, который имеет прямое воздействие на продукт. А продукт получает внимание от человека, который хорошо знает математику, понимает причинно-следственные связи и умеет работать с данными.

Очень красивая история. Коллектив товарищей из MIT и Berkley доказал, что при обучении машинлёрнинговой модели её можно будет собрать с "бэкдором". Например, так, что скоринговая модель банка всегда будет одобрять кредит определённому заёмщику. Или, как в сериале Altered Carbon - камеры не смогут распознать конкретного человека. Что самое важное в их статье - это математичеки строгое доказательство того, что подобный финт ушами принципиально невозможно выявить и доказать. Даже если банк - заказчик кредитного скоринга запросит исходники модели и training dataset, модель с "бэкдором" неотличима от нормальной.

Последний апдейт от ноября 24 года, и там правда прикольно

https://arxiv.org/abs/2204.06974

Этому видео уже 14 лет, но оно все еще прекрасно. https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc. Оно иллюстрирует не менее прекрасный доклад Дэна Пинка на ТЕДе. Кстати, видео самого доклада есть тут https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y.

Всем, кто так или иначе работает с мотивацией - крайне рекомендую.

Ну и конечно прекрасную книгу того самого Пинка тоже рекомендую, если кто не читал. Зело полезно. https://www.danpink.com/books/drive/ или https://www.litres.ru/book/daniel-h-pink/drayv-chto-na-samom-dele-nas-motiviruet-5019930/chitat-onlayn/

Я не знаю, сколько там маркетингового bullshit-а, но

Nvidia выпускает «Project DIGITS» - 1 петафлоп мощи, возможность объединения в пару с таким-же устройством, объединенная в паре девайсина умеет работать с 405 миллиардами параметров (ну то есть ровно Llama 3.1, там как раз столько). В нагрузку идет доступ к библиотеке Nvidia с предобученными моделями, системами оркестрации и всем таким. И все это счастье за 3 000 долларов (ну или 6 за пару).

Идея отлаживать модели у себя на рабочем столе по цене ноутбука как-то греет мне душу. И учитывая что весь мир последние несколько лет помешался на ИИ, кажется это только первая ласточка. Дальше должно быть лучше (и дешевле).

Вообще интересно CES начинается… Продолжаем наблюдать

Интересно, через сколько этот девайс приспособят для майнинга

Если верить HBR, то основные причины по которым люди уходят с работы это:
- Они не любят своих боссов
- Они не видят возможностей для продвижения по службе или роста
- Им предлагают лучшую работу, которая часто сопровождается более высокой оплатой

Ребята из Data Leadership Сollaborative опросила пачку CDO и других лидеров направления данных, для того, чтобы понять, насколько эти факторы играют для этой роли (а вдруг отличается?).
Обнаружилось интересное.

В порядке ранжирования от наиболее важного фактора к наименее важному, ТОП 6 выглядит следующим образом (с цитатами):
- Тяжелая работа с нулевым эффектом для компании

Я пришел к выводу, что все, что я делаю, для компании не имеет смысла. Продукты делаются исходя из желания и видения CEO. Я ничему не учусь

Становится больше однотипных и рутинных задач, при жестком ограничении во влиянии на бизнес и ресурсах

Не дают участвовать в принятии решений влияющих на бизнес. А доносят это решение к исполнению.

- Меня и мою функцию воспринимают как источник информации. А я больше чем просто источник.

Постоянно сталкиваюсь с историей, где команда данных воспринимается как источник информации, без малейшего влияния на то, что будет дальше и как эта информация будет использоваться.

- Нет пути вперед

Иногда просто нет пути к росту. Ты сделал то, что должен был, построил продукт, который должен был, и начал сталкиваться с формулировками, на все свои предложения “Мы всегда так делали и менять ничего не будем, слишком рисковано”

- Восприятие, как сервисной функции

Работа перестала быть чем-то инновационным, работу с данными стали воспринимать как топливо для машины, которое должно поступать бесперебойно, а рулить этой машиной будет кто-то другой

- Наличие активных блокеров, которые видят во мне угрозу

Мне не дают делать мою работу, потому, что люди вокруг считают, что я залезаю на их территорию, являюсь угрозой их безопасности, их работе. И они активно этому противодействуют на всех уровнях.

- “Компания сейчас” не равно “компания в которую я приходил”

Компания прошла реструктуризацию, меня засунули в какую-то жопу в оргструктуре

На мой взгляд небесспорно, но правда, многие пункты во мне откликаются. Сегодня вечером или завтра попробую написать на эту тему. Stay tuned

А пока, покомментируйте, что-ли. Праздники кончаются, пора пальцы разминать понемногу

Правда, которую все скрывают.
Бюджетирование - сложный процесс. Он многофакторный, составной, с большим количеством допущений. Но при этом требующий ясного видения и понимания факторов, которые влияют на горизонт событий. И дофига народу не понимает этого. Для них, это всего лишь цифры, которые надо сдать, потом обрезать по новым вводным от финдепа и HR и руководства и всех-всех, кто отвечает за финальное соотношение хотелок к ожиданию результата, и потом выдохнуть.

Самая большая проблема начинается, если вы начинаете процесс бюджетирования поздно. Видел в своей жизни ситуации, когда в год входили не имея утвержденного бюджета, и финализировали его в феврале, например. С одной стороны, это может быть даже неплохо. Чем ближе у вас планирование к отчетному периоду, тем точнее вы планируете. Но. Скажите, насколько часто вы можете корректно и с полным пониманием спрогнозировать ближайшие полтора года своей жизни? Если часто и корректно, блин, научите пожалуйста. С другой стороны, чем раньше мы понимаем планы и ограничения, тем раньше мы начинаем бежать в нужную сторону. И тем больше шансов, что все сойдется. (Для целей этой заметки мы отбрасываем случаи фантастических планов по захвату мира с обрезанными по самое немогу ресурсами). Ведь когда мы говорим о бюджете, мы говорим о планировании.

И цифры, которые у нас в бюджете есть = продуктам, которые мы хотим сделать, клиентам, которых мы хотим привлечь, инфраструктуре, которую мы хотим развернуть, что бы продукты которые мы хотим сделать для клиентов, которых мы хотим привлечь, работали.

И составляя бюджет мы признаем, что в какой то момент времени мы приходим к ситуации, когда у бюджет сходится с внутренним ощущением правильности. Вы начинаем воспринимаеть его как догму.
А потом те, кто занимается продуктами, инфраструктурой, продажами, работой с командой, начинают через 3-4-5 месяцев поднывать, что нам бы рефоркаст, хоть сколько-нибудь регулярный. А то реальность свои коррективы вносит. И даже если ФОТ, мы можем, по методу трех П, спланировать, хоть сколько-нибудь адекватно (и говоря ФОТ я имею ввиду приблизительно все, что у нас укладывается в людей, от OVH и до календаризации, от командировочного бюджета до повышения зарплат), то для всего остального эти самые три П еще более страдают от жестокой реальности.

К чему я все это написал? А я не знаю.
Улыбайтесь, дамы и господа, улыбайтесь. Это всех раздражает.

Интересное новогоднее.
Cloudfare выпустил итоги 2024 года.
В целом их можно посмотреть тут : https://radar.cloudflare.com/year-in-review/2024

Так как последние годы моей работы связаны с Узбекистаном – давайте посмотрим, что да как там в 2024 году происходило:
• Трафик в интернете растет быстрыми темпами, и, кажется, что это нормально. Вес контента растет, потребление контента не уменьшается. 1 апреля и 30 сентября для меня непонятные пики, но к концу года, к праздникам кажется взялась новая ступенька.
• Ютуб, Инстаграм, Тикток и Фейсбук – понятное контентное потребление, население страны молодое, очень активное в медиапространстве.
• Доля Андроида приближается к 87% при том, что на iOS остается чуть больше 13. Тоже понятное поведение, и понятный потребительский профиль, чуть отличающийся в сторону андроида из-за невысокой стоимости устройств в не очень богатой стране. (в России кстати доля iOS около 30% при доле мобильного трафика в 37-38%)
• Яндекс, как поисковая система стабильно держит около 20%, но мне кажется, если включить дистрибуцию, довольно быстро можно достичь 35% или около того. Особенно на мобильных устройствах. Учитывая усилия, которые вкладывает Яндекс в этот рынок, это кажется логичным следующим шагом, тем более, если, как ходят слухи, новые продукты райдтеха уже не за горами.
• Это-же, кстати, и к Яндекс Браузеру относится.
• Доля IPv6 еще маленькая, но будет расти по мере того, как больше и больше мировых интернет-сервисов будут явным образом присутствовать в стране
• Медиана по скорости интернета – около 80 мегабит, что вообще неплохо. Местные телекомы вполне вкладываются в каналы и сети, так что будет только лучше.
• Медиана по задержкам впервые в истории опустилась ниже 100мс, что тоже хороший показатель
• Почти 68 процентов трафика в стране – мобильный. Если хотите в Узбекистан выходить своими продуктами – помните, mobile first тут важнее, чем в большинстве стран мира
• Внезапно лакомой целью для кибератак стали сервисы здравоохранения. Ничего про это сказать не могу. Неожиданно для меня.

В принципе, всем рекомендую покопаться в итогах – там интересно. Конечно, это все по данным 1.1.1.1. Но понять картинку можно. И поиграться с ней для понимания того, что есть интернет в твоей стране и в других странах.

В последнее время вижу в LinkedIn хейт про то, что люди проходят миллиард этапов собеседований.

И да, меня тоже слегка подбешивает эта история, потому, что для кандидата она множит неопределенность. Но поймите, это происходит в компаниях, где на каждую вакансию, особенно на не супер высокие грейды, стоит очередь. И компания имеет право выбирать. И каким образом организован процесс - это внутренние тараканы компании.

Поиск работы обычно матч ожиданий кандидата и ожиданий работодателя. Тот факт, что ты вошел в этот процесс почти всегда означает, что работодатель тебя, кажется, устраивает. А вот устраиваешь ли ты своим набором хардов и скиллов работодателя - вопрос, который требует выяснения.

Ну правда, глупо ожидать, что в ООО «Рога и копыта»будет 7 этапов и алгоритмическая сессия в конце? Умеешь 1С настраивать? Добро пожаловать в клуб!

У меня был рекорд в Яндексе, когда мы искали локального менеджера на Геосервисы в Турции, и мне пришлось отсмотреть что-то типа 1000 резюме менее чем за месяц. И воронка выглядела как:

около 1000 резюме
700 отказов по резюме
250 отказов по невыполнению ТЗ
30 отказов по результату ТЗ
20 собеседований с нанимающим менеджером (мной)
15 собеседований с технической командой
10 собеседований с руководителем сервиса
7 финалистов на очное собеседование
3 кандидата на закрытие позиции отранжированные по кумулятивной оценке
1 кандидат использовавший оффер для улучшения своего положения у текущего работодателя
1 нанятый кандидат (который потом в принципе возглавил Яндекс в Турции, но это вообще отдельная история)

А что, надо было брать первого же откликнувшегося?

Авиарезультаты 2024 года

114 дней не в Москве (в прошлом году 112)
40 перелетов (в прошлом году 41)
Самый короткий перелет - 272 мили (в прошлом году 316 миль)
Самый длинный перелет - 2 309 миль (в прошлом году 1753 мили)

Мне тут несколько человек высказали фу за лонгриды, особенно разбитые на больше чем один пост.
Больше не буду, но вопрос: куда их выкладывать?
🔤 - медиум
🔤 - фейсбук
🔤 - задолбал, просто пиши короче.

На правах не рекламы, но личных рекомендаций.
Мне очень нравится книга, которую написала Марина Перескокова - «Мама, я тимлид». Нравится настолько, что я, в какой-то новый год, всем своим лидам положил ее под елочку.

Короче, если вы работаете в IT, видите свое развитие как раз в управленческую вертикаль, или наоборот, недавно стали руководителем, прочитайте книгу. Ну и заодно насладитесь прекрасными иллюстрациями Кирилла Анастасина (@komikaki).

Однажды я придумал пирамиду мотивации, теперь всем про нее рассказываю.
Ну как придумал. Посмотрел назад и написал 🙂
- Сначала, на старте своей профессиональной деятельности, человеку интересно найти свою работу. Доказать, прежде всего себе, что он интересен как специалист.
- Второй ступенью, хочется денег. Денег для того, чтобы обеспечивать свои потребности. И еще немного сверху, а потом еще немного на сбережения и излишества.
- Затем хочется признания. Доска почета, общественное мнение.
- Четвертой ступенью мотивации идет карьера. Причем как в сравнении с другими (Вася директор, а я нет), так и для самоуважения.
- Пятой ступенью идет новые знания, новые отрасли. Такой вызов себе - я уже добился успеха и денег тут, смогу ли я показать себя где-то еще.
- Шестой ступенью идут новые знания - тут я уже все знаю, умею. Пойду, добавлю себе ценности в смежных областях.
- Седьмая ступень - учить других. Я не просто достиг, знаю и умею. Я научил других, они тоже достигли, знают и умеют.

Переход на каждую следующую ступень не убирает остальные из мотивации - просто уменьшает их вес.

Мне до сих пор эта программа кажется хорошо и правильно выстроенной (мы на нее грохнули дофига времени)

Не благодарите

Часть 2
• Приёмы и трюки для увеличения конверсий. Growth hacking
• Вовлечение - Онбординг. Поддержка пользователей и обучение команды саппорта. Настройка способов сбора обратной связи. Багфиксинг. Обучение пользователя пользованию продукта. Мотивация пользователя на дальнейшее использование продукта, возврат в сервис.
• Какие бывают документы в жизни продакта, зачем они нужны и как они помогают: описание продукта. Чеклисты (какие бывают и что в них входит). Дашборды. Карты user flow. Карты экранов. Прототипы. Карточки персон.
• Как ТЗ влияет на результат продакта (эффективность продукта и скорость). Принципы создания технического задания. Состав ТЗ, что необходимо, а чем можно пренебречь. Согласование ТЗ и его изменений. 
• Управление продуктом в гибких методологиях (Скрам, Канбан и пр.) Управление продуктом в классических методологиях. Lean-подходы к управлению проектами и продуктами.
• Стратегия развития продукта - Что такое стратегия. Зачем нужна стратегия. Как выстроить стратегию развития продукта. Можно ли менять стратегию? Как использовать продуктовую стратегию в применении к разработке продукта.
• Что такое дорожная карта, зачем и всегда ли она нужна. Как создавать roadmap в условиях быстро меняющегося рынка, внешних зависимостей и гибких методологий. От стратегии к тактике: от роадмапа к продуктовому плану и плану разработки.
• Формирование бэклога: поиск, формализация и проверка идей. Техники приоритезации.
• Какие метрики бывают. Как метрики помогают управлять продуктом. Чем измерять поведение пользователей. Обзор инструментов web и mobile.
• Когда и зачем нужны внутренние системы аналитки. Какие данные необходимо собирать самостоятельно. Как и где хранить данные. Как с ними работать. Кто для этого нужен. Какие инструменты визуализации данных бывают.
• Метрики - LTV. Воронки продаж. Возвращаемость, Удержание. Период принятия решения. Время на сайте, глубина просмотра. Конверсии. Типы трафика и их влияние на метрики, Как придумывать лучшие идеи на основе воронки, когорт, ретеншна, логов. 
• Системный подход к AB тестам — как его провести. Хаки, позволяющие выжать из ABT максимум. Где брать вдохновение для экспериментов. Культура экспериментов и влияние на продукт
• Метрики мобильной аналитики. Инструменты мобильной аналитики. Когорты и сегменты пользователей мобильных устройств.
• Взаимодействие с членами продуктовой команды - Типы личностей и взаимодействие с ними. Управление конфликтами, Лидерство и мотивация
• Результат работы дизайнера (макеты, прототипы, гайдлайны). Особенности работы с дизайнерами (как выстраивать коммуникацию и доносить задачи). Типы дизайнеров, зоны ответственности. Процессы в дизайне (авторский надзор, установочные встречи, следование гайдам и пр.). Принципы создания гайдов, польза и вред гайдов.
• Особенности работы с привлеченным трафиком. Особенность продукта в маркетинговых мероприятиях. Продукт и бренд.
• Донесение ценности до пользователей. Рассказ про новые продукты. О чем говорить, о чем нет. Продуктовые Инфоповоды. PR
• Взаимодействие с заказчиками (руководство, маркетинг), Как правильно доносить идею, презентовать результат.
• Собеседование на менеджера продукта. Как вас будут нанимать, взгляд со стороны нанимающего менеджера. Ожидания, реальность, примеры.