Финансы в бизнесе с Сергеем Барановым

Я сейчас работаю с собственниками в ситуациях, где старые бизнес-модели перестают приносить удовлетворительную прибыль.
Помогаю разобраться почему именно бизнес-модель перестала работать, как ее можно оживить или пересобрать.
А дальше встаю рядом и довожу до результата.
Движемся еженедельными спринтами.
Я говорю что надо делать, как делать и почему именно так, а собственник организовывает работу команды.
Необходимое условие - внутри компании должны быть руки, которые будут делать то, что я говорю.

Сейчас освободилась емкость чтобы взять в работу 3-4 компании.

Если вы сами в такой ситуации - приходите.
Если можете порекомендовать меня 3-5 своим знакомым, кто находится в такой ситуации, с меня благодарность в виде бесплатной консультации или в иной полезной для вас форме :)

Друзья мои, с удовольствием делюсь анонсом:
Дружественное собщество Fortius Forum организует закрытый бизнес‑завтрак «Интеллект без границ: как ИИ упрощает жизнь Финансового Директора».

Дата - 28 мая с 09:00 до 12:30
Локация - отель «Звезды Арбата» ул. Новый Арбат, 32

Спикер Сэм Якушев @robocorp_by_Sam - один из самых крутых экспертов по внедрению ИИ на практике, по совместительству - мой одноклубник по бизнес-клубу Атланты.

Это завтрак-практикум. Будем работать в группах, разбирать реальные кейсы внедрения ИИ, обсудим окупаемость инвестиций в ИИ.
Камерная атмосфера и сильный нетворкинг - бонусом.

Мероприятие рассчитано на CEO и СFO компаний с оборотом от 500 млн из реального сектора экономики (производство, стройка, дистрибуция, логистика и т.п.).

Участие бесплатное, но осталось буквально 9 мест.

Заявки направляйте на почту:
elena.yutlandova@fortiusforum.ru

Эта неделя выдалась насыщенной на публичные активности:
Понедельник - подготовка к выступлениям.
Вторник - мастер-класс для резидентов бизнес-клуба Club Dom.
Среда - трехчасовой открытый мастер-класс
Четверг - выступление в бизнес-клубе Атланты.

Мой внутренний интроверт уже хочет забиться в норку поглубже 😂

Поэтому сегодня традиционного пятничного эфира не будет. 🤷

Сегодня отсматриваю записи выступлений, отбираю фрагменты для публикации.

Завершился третий по счету антикризисный эфир.
Спасибо всем, кто подключался.
Особенно приятно было видеть знакомые лица :)

Ссылка на сегодняшнюю встречу https://financeforowners.ru/ether

Какое рефлекторное решение приходит на ум, когда попадаем в кассовый разрыв?
Верно! Надо быстро перехватить денег - либо попросить аванс у клиента, либо взять кредит в банке.

Вместе с тем, кассовый разрыв - это как повышенная температура у больного. Лечить саму температуру бесполезно - она лишь следствие какой-то болезни. А чтобы вылечить болезнь, надо сделать анализы и понять в чем собственно проблема.
Если узнаем причину проблемы, у нас появляется шанс не только сбить температуру, но и избежать повторения болезни.

Какие анализы своего бизнеса должен регулярно смотреть собственник, чтобы уверенно расти и не влетать в кассовые разрывы?

Для начала всего четыре:

1) Удостовериться, что вы забираете дивиденды как долю прибыли, а не как долю выручки или хуже того - как долю клиентских авансов

2) Удостовериться, что вы не вложились в дорогостоящие основные средства или новые проекты, которые пока не приносят прибыль

3) Сравнить рентабельность продаж с аналогичным периодом прошлого года - не упала ли?

4) Сравнить оборачиваемость рабочего капитала с аналогичным периодом прошлого года - не стали ли вы замораживать деньги на более длительный срок.

Напишите в комментариях - какой из анализов было бы полезно разобрать поподробнее!

Одна из ключевых дилемм собственника - это выбор между ростом бизнеса и дивидендами.

С одной стороны хочется чтобы бизнес рос.
Во-первых, обладание бизнесом с оборотом 1-3-5 млрд дает совершенно иные ощущения по сравнению с тем, когда обороты 100-300-500млн.
Во-вторых, есть надежда, что с выручки в 1-3-5 млрд получишь больше прибыли и больше дивидендов, чем можешь получить с сегодняшних 100-300-500 млн 🙂 

С другой стороны, жить достойно хочется уже сегодня, а не когда-нибудь потом.
А для этого надо больше прибыли забрать на дивиденды уже сейчас.
А заберешь сейчас - будешь медленнее расти завтра.

В общем, есть над чем подумать.

Если вам знакома эта дилемма, посмотрите мой видеоурок.
Он поможет вам находить оптимальный баланс между желанием обеспечить рост бизнеса и достойный уровень дивидендов.

Дисклеймер:
Это один из завершающих уроков моего курса "Финансовый прорыв».
Поэтому некоторые важные вопросы упоминаются в уроке вскользь, или вовсе опущены, например - как именно увеличить маржинальность продаж, оборачиваемость рабочего капитала и др.

Если после просмотра у вас останутся какие-либо вопросы, пишите их в комментариях ниже.
А лучше - приходите на мастер-класс 15 апреля - там можно будет задать все вопросы вживую.

Приятного просмотра!

Спасибо всем, кто своими лайками дал понять, что важно публиковать резюме прошедших эфиров!
Вы даже представить себе не можете, как это поддерживает и мотивирует писать дальше!
Ну и спасибо, что большинство выбрало именно текстовый формат резюме!

Держите продолжение:)
Для тех, кто впервые - начало здесь

Вопрос: Какие решения по оборотному капиталу в кризисе чаще всего дают быстрый эффект без разрушения бизнеса?

Универсального решения нет.
Всегда надо смотреть - в чем именно заморожена бОльшая часть денег компании.
Если бизнес высокомаржинальный (70-80-90 и более %), то как правило существенно бОльшая часть денег заморожена в дебиторке и ключевую роль в улучшении оборачиваемости играет именно дебиторка.
А чем ниже маржинальность (например - 30-20-10%), тем большее внимание (помимо дебиторки конечно) надо уделять еще и оборачиваемости запасов сырья и готовой продукции.

Вопрос: Какие 3-5 управленческих метрик реально помогают принимать решения в кризис, а какие только создают иллюзию контроля?

Две основные метрики - это рентабельность продаж и оборачиваемость активов и их оптимальное соотношение.
При этом разных типах бизнесов эти метрики могут претерпевать некоторые изменения в зависимости от того, что является ключевым активом того или иного бизнеса.

Например:
В капиталоемких бизнесах это традиционные:
• рентабельность продаж и
• оборачиваемость активов.
Если дальнейшее улучшение рентабельности продаж ухудшает оборачиваемость, или наоборот, то ищем оптимальное соотношение рентабельности и оборачиваемости.
В интеллектуальноемких бизнесах ключевые метрики:
• та же рентабельность продаж
• оборачиваемость дебиторки 
• производительность труда (выручка на сотрудника)
В ресторанном бизнесе:
• количество посетителей
• средний чек
• оборачиваемость посадочного места
В автоперевозках:
• маржа на автомобиль в сутки
• оборачиваемость дебиторки
И т.д.

Вопрос: Как проектной компании приспособиться к тому, что поток заказов неравномерный. Людей то не хватает для выполнения заказов, то некуда девать, потому что заказов нет.

В этом случае можно выделить в компании несколько ключевых сотрудников, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке. Эти сотрудники - ядро бизнеса.
А остальных сотрудников набирать с рынка труда/самозанятых по мере увеличения потока заказов/проектов. А по мере сокращения заказов - отдавать их обратно в рынок. Дисклеймер - эта схема работает только если рынок труда позволяет.

Вопрос: Как в ситуации высокой неопределенности выбирать между двумя плохими вариантами, а не ждать хорошего.

Зависит от того в чем собственно заключается проблема.
Например, проблема может быть в экономике, когда оба варианта приводят к некоторым убыткам.
А бывает, что проблема скорее в отношении собственника или другого ЛПР к вопросу выбора, когда мозг может вытеснять неприятные размышления, или впадать в панику "мы все умрем".

Если проблема в экономике, то выбираем тот вариант, который несет минимальный ущерб.

Если же проблема в психологии, то лучше запросить помощь человека, который может посмотреть на проблему со стороны, неличностно. И тогда может оказаться что на самом деле есть не одно, не два, а целое множество решений, и что жизнь на этом не заканчивается.

Кстати, напишите в комментариях, приходилось ли вам сталкиваться с подобными вопросами в своей жизни и как вы из решали?

Решил опубликовать часть резюме с прошлого эфира "вопрос - ответ":

1. О диверсификации рисков для проектных компаний.
В каждом проекте что-то может пойти не по плану. Поэтому при прочих равных компания, которая за год выполняет 20 проектов по 100 млн, несет существенно меньшие риски для бизнеса, чем компания, которая за год делает 2 проекта по 1 млрд.

2. Необходимый минимум инструментов для управления финансами компании:
• Бюджет (План) движения денежных средств (платежный календарь). БДДС (ПК) бесценен для того, чтобы скоординировать ожидаемые поступления и предполагаемые платежи. При этом ничего не говорит о том, насколько компания прибыльна. Как ни странно, но компания может быть убыточна, хотя и быть временно при деньгах. И наоборот.
• Бюджет (План) прибылей и убытков. Нужен для того, чтобы понять - а зарабатываем ли мы прибыль вообще.
Ну и чтобы можно было сравнить планы с тем, что на самом деле получилось, и скорректировать свои действия, хорошо бы составлять еще 2 отчета:
• Отчет о движении денежных средств - сколько на самом деле денег получили, а сколько и кому заплатили
• Отчет о прибылях и убытках - сколько на самом деле прибыли заработали и почему.

3. В бизнесе турагентств рентабельность составляет 1-2%. Чтобы выжить агентствам придется как-то разнообразить линейку своих продуктов. Например, за счет авторских туров, образовательных продуктов и т.д.

4. Вопрос: "Как понять, у бизнеса временный кассовый разрыв или уже сломанная экономика модели?"
Любая бизнес-модель имеет границы, в пределах которых она жизнеспособна. Чем больше отдача на капитал, тем шире эти границы. Чем меньше отдача на капитал - тем они уже.
При неблагоприятных изменениях внешней среды (санкции, высокие ставки, падение спроса, повышение налоговой нагрузки и т.д.) первыми сыплются те компании, бизнес-модель которых обеспечивала меньшую отдачу на капитал.
Если отдача на капитал в рублях у компании МСБ меньше 10% и способов ее повысить не просматривается, то владение таким бизнесом экономически нецелесообразно, а кассовые разрывы гарантированы даже при самых незначительных изменениях внешней среды. Проще все продать и вложиться в корпоративные облигации или ОФЗ.

5. Вопрос: "Как в кризисе определить, какие направления надо поддерживать, а какие сокращать или сворачивать?"
Основной критерий - отдача на капитал по направлениям бизнеса.
При этом если у собственников есть стратегия захвата рынка и понимание того, как после этого захвата им удастся отдачу на капитал повысить, то можно продолжать развивать и те направления, которые пока дают маленькую отдачу на капитал, а то и вовсе убыточные.
При этом чтобы не обанкротиться по пути к светлому будущему захвату рынка, хорошо бы запастись доступом к достаточно большому и достаточно дешевому капиталу 🙂
Если доступа к такому капиталу нет, то основной критерий - где поставить запятую "сохранить нельзя сворачивать этот бизнес", это достаточная для собственника отдача на капитал.

Если считаете такие резюме полезными - ставьте лайки. Наберем хотя бы 10 реакций, опубликую продолжение.

А ближайший эфир "вопрос-ответ" будет уже завтра в 17:30 мск. Ссылка на регистрацию тут.
Приходите, это бесплатно 🙂

Анонс номер два:
Ровно через 2 недели, 15 апреля в 18:00 мск буду проводить большой мастер-класс "Как управлять финансами, чтобы денег хватало и на рост бизнеса и на дивиденды, не смотря на кризис".

Будем разбираться как сохранить способность бизнеса не только выжить, но и расти в условиях, когда экономика замедляется.

Провожу такие мастер-классы нечасто, последний был почти 7 месяцев назад.
Обещаю, будет интересно.
Приходите сами, и берите с собой своих финансовых и операционных директоров.

Ссылка на регистрацию здесь

Поздравляю всех нас с тем, что слухи о полной блокировке Телеграм оказались сильно преувеличенными!

В связи с этим у меня будут два анонса.

Анонс первый:
В пятницу 3 апреля в 17:30 мск буду проводить антикризисный эфир в формате "ответы на вопросы".
Готовьте вопросы, над которыми работаете, или над которыми хотите вместе подумать, и приходите.
Отклики на предыдущий эфир можно почитать под вот этим постом.

Чтобы обезопасить эфир от наплыва ботов приходится делать регистрацию участников. Ссылку на регистрацию опубликую дополнительно.
Понимаю, что это не очень удобно, но увы, это веяние времени.

В бизнес-клубе, где я состою, разгорелась дискуссия надо ли предпринимателю задумываться от отдаче на капитал в его бизнесе.🤔

Ведь и выбираем/начинаем мы свой бизнес не по критерию где выше ROE, а потому что понравилась идея или подвернулась возможность.

И наша самореализация в собственном деле нам тоже крайне важна.

Или нам просто нравится продвигать в жизнь какую-то большую идею. Например - развитие малой частной авиации, или глубокую переработку отходов, или что-то еще красивое и полезное для общества.

А не вот эта вот душная финансовая математика про ROE и другие абстрактные коэффициенты.

Вместе с тем любой бизнес обречен рано или поздно сменить владельца. 🤷
Хотя бы просто в силу возраста.
Или потому что надоело/выгорел и/или хочется продать.

И в этот момент становится понятно, что бизнес с низкой отдачей на капитал не продается по той цене, какую в своей голове нарисовал собственник.
А если еще вся отдача на капитал получалась за счет самореализации собственника в операционке, то такой бизнес без собственника может вообще ничего не стоить.

Поэтому в какой-то момент хорошо бы переключить приоритеты с великой идеи и самореализации на ROE.
Чтобы не удивляться "как странно выглядят мечты о выходе из операционки", когда они сбываются.

P.S. Важный дисклеймер во избежание победы арифметики над здравым смыслом (да простят меня борцы за чистоту русского языка за англицизм):

1) Если ваш бизнес капиталоемкий - надо следить за ROE.

2) А вот если ваш бизнес - интеллектуальноемкий (консалтинг, архитектурно-проектировочная компания и т.п.), где конечный продукт создается в первую очередь за счет человеческого, а не финансового капитала, то ваш ROE показывает примерно ничего. И вам нужны другие метрики.

Кстати, напишите в комментариях, будет ли вам интересно узнать про заменитель ROE для интелектуальноемких бизнесов?

Только что закончился двухчасовой эфир "вопрос-ответ".
Огромное спасибо всем кто пришел и отдельное спасибо за интересные и непростые вопросы!

Спасибо, друзья, вы лучшие!
Приятно с вами работать!

В комментарии к предыдущему посту один из моих подписчиков попенял мне на то, что что описанный мною подход к управлению запасами оказался несколько упрощенным.

Замечания сводились к двум тезисам:
1) Хорошо бы учесть влияние стоимости основных средств на стоимость запасов готовой продукции и как следствие - на маржу
2) Как подходить к управлению запасами сырья, если цены на сырье растут быстрее, чем цена на готовую продукцию?

Влияние основных средств мы разберем попозже.
А сейчас поговорим о том, что делать если цены на сырье растут и возникает соблазн закупить сырья "под завязку", чтобы сохранить маржу.

Вот вам реальный кейс на эту тему.

В 2007 году мне пришлось реанимировать один убыточный завод. Одним из наших продуктов был шифер. Примерно 80% себестоимости шифера приходились на цемент и асбест.
Надо сказать, что в это время был строительный бум, и цены на цемент постоянно росли. Производители асбеста тоже повышали цены, хоть и не так агрессивно - раз в год на 5-10%.
А вот цена на шифер практически стояла на месте. Шифер как продукт катастрофически проигрывал рынок скатных кровель более современным и более эстетичным товарам - заменителям.

Мне было нужно как-то проскочить в сужающийся коридор между замершей на месте ценой на шифер и растущей ценой на цемент и асбест.
Помните, как в одном из фильмов Индиана Джонс еле успевает проскользнуть под опускающейся каменной стеной? У меня были очень похожие ощущения.

2007 год закончили с маржой по шиферу примерно 10%.
Было понятно, что если в следующем году цемент вырастет в цене хотя бы на 10%, то по шиферу с учетом роста зарплат и цены на асбест мы уйдем в минус.
Решение лежало на поверхности - в декабре забить склад цемента и асбеста под завязку, чтобы сохранить маржу в 2008 году.
Сказано - сделано. Взяли кредит для закупки цемента (благо, ставки позволяли), договорились с поставщиком асбеста об отсрочке платежа, затарились сырьем "под завязку" и стали ждать оживления рынка по весне.
А весной рынок не ожил, а когда все же начал подавать признаки жизни, то эти признаки были примерно вдвое слабее обычных. При этом ни цемент, ни асбест не подорожали.
К маю стало понятно, что если тенденция сохранится, то мы еле успеем распродать то, уже произвели за зиму.
Пришлось останавливать производство шифера, сократить часть персонала и вкладываться в рекламу, чтобы распродать наработанный запас.

С учетом расходов на проценты и рекламу 2008 год закончили с маржой по шиферу около 6%

Какие выводы?
1) Бывает, что рост цены на сырье или товар подталкивает к тому, чтобы увеличивать запас в надежде сохранить маржу
2) В этом случае все равно хорошо бы посчитать каким будет прогнозируемое соотношение маржа/стоимость запаса для двух сценариев: Сценарий 1 - увеличиваем запас и сохраняем маржинальность,
Сценарий 2 - не увеличиваем запас и закупаем сырье/товар по мере необходимости даже при росте цены на них
3) В том случае, если Сценарий 1 дает лучшее соотношение Прогнозируемая маржа/Прогнозируемая стоимость запаса обязательно оцениваем риски. В первую очередь риск того, что на рынке нашего конечного продукта что-то может пойти не так.

И да пребудет с вами сила и финансовый результат!

Кстати, напишите в комментариях - как вы поступаете, если цена на сырье или товар обещает расти? Создаете запас впрок? Или стараетесь работать с колес? На какие данные вы опираетесь при принятии этих решений?

Ссылка не регистрацию здесь

Продолжаем разбираться какой ценой нам достается маржа. Начало здесь и здесь.

Сегодня поговорим о запасах.
Запасы - это замороженные деньги. Своего рода "депозит".
А маржа - доход по этому депозиту.

Предположим за месяц вы зарабатываете в среднем 1 млн. маржи.
Это даст 12 млн маржи в год.
Предположим, что средний уровень запасов у вас - 100 млн.
Тогда доходность денег, которые вы держите в запасах 12% годовых. Не слишком хороший результат. Особенно если учесть, что у вас есть еще и постоянные расходы, и какую-то часть маржи они съедят.
Выгоднее было бы положить деньги на депозит в банк.

Почему так может получиться?

Вариант 1.
Не попали в спрос, и часть запасов просто не продается, а значит и не приносит вообще никакой маржи.
Как это лечить?
АВС-анализ и распродажа залежавшегося ассортимента вам в помощь.
Иногда лучше с убытком продать то что залежалось, и быстро переложить деньги в то, что продается с хорошей маржой

Вариант 2.
В погоне за маржой выбили скидку у поставщика. А взамен скидки согласились закупить увеличенный объем партии. Например - годовой объем вместо одно-двухмесячного. Сначала доходность вложений в запасы может и не упасть - это зависит от соотношения скидки и размера партии.
Но если после нескольких месяцев спрос изменится, то вы вернетесь к Варианту 1.
Как этого избежать? Когда договариваетесь с поставщиком о скидке в обмен на размер партии всегда сравнивайте соотношение прогнозная маржа/прогнозный размер запаса.
Если скидка поставщика увеличивает маржу на несколько процентов, а размер партии увеличивается в разы, то от такой скидки лучше отказаться и закупить партию поменьше.

Обстановка в бизнесе меняется быстро.
А когда она меняется не в лучшую сторону, возникает потребность быстро с кем-то посоветоваться. Или обстучать об кого-то уже сформированное решение.

Поэтому запускаю серию еженедельных групповых онлайн-встреч в формате "вопрос-ответ".
Бесплатно.

Темы вопросов - все что связано с экономикой вашего бизнеса. Включая, но не ограничиваясь:
1) Выручка начала падать, как сохранить прибыль?
2) Снизилась рентабельность продаж, можно ли это как-то скомпенсировать?
3) Как сократить расходы, так чтобы не обрушить вообще все?
4) И т.д.

Готовьте вопросы, над которыми работаете и приходите.
Ближайший эфир - 27 марта в 17:00 мск.

Ссылка на регистрацию здесь