Fedorinov's LAB

Для вас это шрам, а для команды – просто байка
 
Вот почему опыт нельзя рассказать. Его можно только запретить. Как – объясняю.
 
Недавний пост о факапах в бизнесе породил резонный вопрос:

«Ок, список личных уроков завели — а как отдать это команде? Не пересказывать же им, где и как я пролетел».

И вот тут выясняется: мы собираем планерку, рассказываем, как когда-то потеряли деньги на похожем клиенте. Люди кивают. А через месяц делают ровно то же самое. Потому что для нас это шрам, а для них — байка. У них нет той боли, которая эту историю держит. Без боли остается голый вывод, и он звучит как надпись на мотивационном постере.
 
ОПЫТ ПЕРЕДАЕТСЯ ТОЛЬКО ЗАПРЕТОМ
 
Не ценностью, не примером, не историей. Это как предохранитель в щитке. Он не объясняет электричеству, как правильно течь. Просто размыкает цепь, когда нагрузка пошла за порог. И ему не нужно, чтобы вы понимали физику — он срабатывает сам.
 
Ваш урок надо превратить в такой предохранитель за 3 шага:
1. Назовите действие, а не качество. Не «я слишком доверял людям», а «я отгрузил партию без предоплаты». Качество запретить нельзя, действие — можно.
2. Поставьте порог в цифрах. «Отгрузка без предоплаты 50% — нет». «Сделка дороже 500 тыс. — вторая подпись». Без цифры это не правило, а пожелание.
3. Дайте один вариант. Не пять опций на выбор — одну. «Не подписываем — передаем на согласование мне».
 
Ради чего я это пишу?
Посмотрите на свой регламент. Каждый пункт в нем появился не просто так. И за ними стоит чей-то оплаченный провал: деньги, сорванный контракт, ушедший клиент. И это не бюрократия, а список уже купленных уроков. И сильные компании отличаются от слабых не качеством идей (у всех они примерно одинаковые) – количеством купленных предохранителей.
 
Поэтому, когда сотрудник спрашивает: «А почему нельзя-то?», — не надо вываливать историю. Достаточно сказать: «Потому что это уже стоило нам денег». Он не поймет глубоко. И не надо.
 
Вот скажите, сколько пунктов в вашем регламенте оплачено собственными провалами, а сколько – просто списано у кого-то?

Зачем маркетплейсу селлер, который научился продавать сам?

Говорили о жёстких уроках в бизнесе — и в комментариях заговорили о маркетплейсах.
На днях я выступал в клубе «Деловар», где мы тоже затронули этот болезненный для многих предпринимателей вопрос.

Делюсь фрагментом выступления, где мы рассуждаем, в чём главный недостаток маркетплейсов, почему они будут постепенно избавляться от селлеров и почему эта бизнес-модель всё же конечна.

А есть ли здоровая альтернатива? Причём доступная уже сегодня каждому селлеру — да ещё со своей личной витриной.

Ставьте реакции, если было полезно. Поделюсь ещё выжимками из этой встречи.

Это был лучший урок, но хвастаться тут нечем. Как так?

На стратсессиях я часто спрашиваю собственников про самый ценный урок в бизнесе. И почти всегда слышу: нашли нишу, перестроили продажи, сделали Х2 за год. Но это не уроки. Это достижения.

Мы путаем их так же стабильно, как решение и его реализацию. Разница простая: достижение меняет результат, урок — тебя. Первое — показания прибора, второе — перекалибровка самого прибора. Показания можно вынести на сцену, перекалибровку показать нельзя — её видно только по следующим замерам.

Почему уроки остаются за кадром? Тут 3 причины, и все они системные:

1. Урок приходит через провал. Не через рост или удачную сделку. Через то, где ты лоханулся и заплатил. Публично это выглядит как слабость, а не компетенция.
А звучит банально до зубовного скрежета. «Не надо было верить на слово». «Надо было расстаться с этим человеком на полгода раньше». Мотивационная картинка, не более. Вся цена — не в формулировке, а в том, сколько ты за нее отдал. А цену в пост не вставишь.

2. Он не переводится в кейс. Кейс — это «сделали так, получили столько». Урок — «теперь я так больше не делаю». Второе не продается, не упаковывается и не собирает охваты.

Когда я уходил из Юлмарта, у меня не было ни плана, ни понимания, куда дальше. Самое ценное, что я оттуда вынес, до сих пор не могу рассказать красиво. Могу только применять.

3. И вот тут главное. Раз на поверхность выносят только достижения, в публичном поле циркулируют чужие витрины. Предприниматели учатся по ним: видят результат, не знают механизма, тупо копируя форму. Дальше все удивляются, почему не сработало.

Что с этим делать практически?

Заведите приватный список: 3-4 строки, каждая оплачена вашими деньгами, временем, людьми. Формулировки берите те, которыми вы это объясняете себе, а не те, которыми рассказали бы на конференции.

Перечитывайте его перед каждым решением, которое дороже установленной вами суммы.

Дальше вы начнете узнавать старую ситуацию в новой одежке. И ловить себя на том, что собираетесь второй раз заплатить за то, что уже купили. Это, кстати, единственный регламент, который работает без контроля. Потому что за него уже уплачено.

А какой урок у вас самый дорогой? Тот, о котором вы никому не рассказывали? Накидайте реакций, и в следующем посте разберу, как превращать такие уроки в правила для команды, не вываливая на них всю историю.

Мой первый бизнес буквально опрокинули

В 16 лет у меня был ларёк. Мы с приятелем продавали обычные вещи, но я постоянно придумывал, что ещё можно туда добавить. Например, придумали собирать для водителей, ехавших в сторону Финляндии, продуктовые наборы из водки, лимонада и бутербродов.

Но как-то вечером конкуренты снесли этот ларёк вместе с нами – опрокинули машиной. Казалось бы, на этом всё. Но дальше произошло самое интересное: люди, которым я должен был вернуть товарные долги, начали приходить сами и приносить деньги.

И это лишь один эпизод. Далее была работа завскладом в санатории, где я написал своё первое программное обеспечение для складского учёта. Дистрибуция электроники – и первый бизнес с нуля, когда мне дали $50 тысяч на раскрутку, и за 4 года я заработал $2,5 млн прибыли.

Рассказываю, как из долга в $1,5 млн вырос Юлмарт, который позже оценивали в $1,7 млрд, – и как компания с миллиардным оборотом пришла к краху.

Рассуждаем не только о бизнесе: как опыт ошибок и провалов постепенно формирует предпринимателя, где начинаются главные ошибки, и что происходит с человеком после потери бизнеса гигантского масштаба.

Слушайте подкаст целиком. И напишите в комментариях, что зацепило вас в этой истории.

Сколько денег прямо сейчас лежит у вас под ногами?

В этом посте мы остановились на самом интересном: нашли всех представителей своей ЦА в конкретном ареале. Теперь — переведем эту емкость рынка в рубли.

Мы получили список ваших конкретных клиентов в принадлежности к определенному ареалу. Часть из них уже может быть в вашей CRM. Отлично, но важно знать всю емкость рынка!

На данном этапе мы ее знаем в количестве клиентов. И это уже о многом заставит задуматься, например:

• а почему остальные клиенты до сих пор не в моей CRM?
• а стоит ли скакать в другие области / ареалы, нормально не освоив те, в которых уже обозначено присутствие?
Считаем емкость в рублях:

Берем конкретный сегмент ЦА и определяем его годовую потребность в нашем продукте — сколько он будет потреблять независимо от того, покупает у нас или у конкурентов.

Количество представителей сегмента в ареале × годовая потребность сегмента = емкость рынка по данному сегменту в данном ареале.


И вот тут уже появится больше поводов задуматься. И главное – сильно удивиться… Как считаете почему?

Проделайте это со своими ЦА и напишите в комментариях, что получилось и какие инсайты на эту тему словили? И не жалейте реакций, если было полезно.

Первую прожарку провели

И, кажется, участница очень точно объяснила, зачем ценны такие разборы.

«Иногда мы, предприниматели, сомневаемся в своих мыслях, путаемся и не можем понять, куда двигаться дальше. На самом деле со стороны всегда виднее. Люди со стороны не ограничены теми мыслями, заботами и представлениями о твоём собственном бизнесе. Они позволяют себе более широко смотреть на мир предпринимательства».

В этом и есть одна из главных сложностей предпринимательства: когда ты слишком долго находишься внутри своего бизнеса, некоторые вещи перестаёшь замечать.

Привыкаешь к продукту, к клиентам, к своей системе продаж, к людям в команде, к тому, как всё устроено. И уже сложно понять: здесь действительно всё работает или просто кажется, что работает?

Именно для этого и появился FedLab-grill — чтобы раз в две недели брать два бизнеса и смотреть на них свежим взглядом. Не по презентации и не в теории, а разбирать конкретную ситуацию прямо в эфире.

Теперь ищем два бизнеса на следующую прожарку. Если давно есть ощущение, что в бизнесе что-то можно делать иначе, но непонятно что именно, возможно, пора вынести его на гриль.

Записаться на разбор можно здесь.

❗ Ссылка на эфир

Подключайтесь!

https://us02web.zoom.us/j/85344654008?pwd=VHowV3BSdFBIMWNMZEhjMEtvREtQdz09

Эфир уже сегодня!

Запускаю FedLab-grill — новую регулярную рубрику, где два бизнеса за час проходят полноценный разбор в прямом эфире.

Уже сегодня в 18:00 будем смотреть на бизнес целиком: кто его клиент, что происходит с продуктом и рынком, как устроены продажи и что происходит внутри команды. Берём живой бизнес и разбираем его прямо на ваших глазах — с опорой на мой опыт и насмотренность.

На сегодня осталось ещё одно место! Успевайте записаться по ссылке на разбор.

Увидимся в 18:00. Ссылку дам под этим постом за 10 минут до эфира.

Форма заявки для участия в разборе вашего бизнеса

Ваш бизнес готов к прожарке?

❗ Внимание! Запускаю регулярную рубрику «FedLab-grill»: раз в две недели я в течении часа на прямом эфире буду внимательно и сильно прожаривать два предварительно записавшихся бизнеса до полной конкурентной готовности.

Первый эфир проведу в среда, 9 сентября в 18:00. Успевайте записаться на разбор по ссылке

Плавно подрумяним все стороны:

– от целевых аудиторий до взаимоотношения в команде,
– включая продукт, и на сколько он отвечает рынку,
– систему продаж, и на сколько она технологична.

Все будет готовиться на ваших глазах:

Чистый фреш – никакой заморозки или маринадов.
Только бизнес и мои манипуляции в прямом эфире с небольшими приправами из личного опыта и насмотренности.

Кто хочет записать свой бизнес на «FedLab-grill» – заполняйте форму заявки

Приходите, будет вкусно!

Ищете новый рынок и не знаете, сколько денег лежит в «старом»

Одна из типичных ситуаций в бизнесе: кажется, что текущего рынка уже недостаточно. Значит, пора идти в новые города, регионы, сегменты. Но есть проблема: а вы вообще знаете, какой у вас рынок сейчас?

Больше 15 лет назад, когда мне надо было понимать, как строить стратегию развития Юлмарта, опираясь не на эмоции и ощущения, а на цифры, родился подход «ареального маркетинга». Основной его принцип – получение точного знания о емкости вашего рынка.

Если пошагово:

1. Четко сегментировать ЦА и определить портрет каждого сегмента, чтобы находить его представителей на конкретной территории.
2. Когда ЦА сегментирована, переключаем внимание на территорию. Важно понимать, что рынок – не абстракция из интернета. РЫНОК = ТЕРРИТОРИЯ. Это основополагающий момент.
3. Наше государство уже разбило территорию на отдельные области, районы, населенные пункты или города и районы внутри городов. Это и берем за основу.

Если ваш продукт В2С, лучше использовать за единицу ареала микрорайон (муниципальное образование) с населением около 20 тыс. В регионах это будут поселения.
Если продукт для малых В2В, использовать за единицу район города, малый город или район области (если он вне города) с населением порядка 200 тыс.
Если продукт для больших В2В, можно переходить на более крупный масштаб ареала – федеральный округ. Или объединять районы в свои кластеры (по 3-5 соседствующих).

Так, под аудиторию вы определяете ареал. Ареал для вас становится единицей управления рынком. Ареалы могут объединяться в суперареалы (например, микрорайоны в районы). Но единицей все равно остается тот ареал, который определен изначально.

Далее самое интересное. Надо найти ВСЕХ представителей наших сегментов ЦА на территории (в конкретном ареале). Тут проще с В2В – их можно находить поименно. С В2С – сложнее: надо четко представлять, сколько населения в ареале и сколько вашей ЦА (это можно сделать через разные источники).

Что дальше делать с этой информацией, и какая за ней стоит арифметика, расскажу в следующем посте. Накидайте реакций, если ждёте.

А вы уверены, что получите вторую «зефирку»?

Человек полон противоречий:
— хочет развиваться, но хочет стабильности,
— хочет счастья, но держится за то, что приносит страдание,
— хочет перемен, но не хочет ничего отпускать.

Есть известный эксперимент с двумя зефирками: детям предлагали съесть одну сразу или подождать и получить две. Позже результаты исследования вольно интерпретировали как доказательство того, что умение ждать делает человека успешнее.

На самом деле все куда интереснее и зависит от доверия к будущему, а не от силы воли. Доверие к будущему у ребенка создается его родителями. И если доверие так себе (взрослые часто «кидали» ребенка с обещаниями), уж лучше съесть зефирку сразу, иначе не понятно, что будет.

У взрослого доверие к будущему создается осознанно и определяет жизненную стратегию. Для этого я вывел для себя четыре правила:

1. Не продавай будущее слишком дешево: любое решение проверяй, умножая на 100 – мне будет хорошо, и к чему это меня приведет?
2. Смотри на траекторию: последствия решений накапливаются. Если это действие станет моей привычкой, мне это окей?
3. Будущее не терпит размытости, оно и так туманно. Конкретизируй, чего ожидаешь и к чему идешь. Это тот самый SMART: конкретика дает смысл текущим действиям.
4. Не доверяй себе — строй систему с учетом своих слабостей: лимитируй расходы, планируй, ставь барьеры, чтобы не скатиться.

Так проявляется самая сложная и нужная компетенция – готовность отказаться от того, что есть ради того, что будет. Вот это и есть «зефирки» для взрослых.

Делитесь, случалось вам отказываться от своей «зефирки» в моменте ради будущего?

Реалити-шоу: как внедрить новые правила в компании

Совместно клубом «Эталон», где я президент, стартовали реалити-шоу «Ацццкий бизнес».

Участники реалити – два резидента клуба и владельцы компании «Дом себе»: Денис Пукалов, Геннадий Постников

Ниша: строительство.

Точка А:
• Решительно непонятно, как внедрять новые регламенты для сотрудников. Все испробовали, ничего не работает. Думаю, что данная проблема для многих – абсолютно типична.

Моя задача – разработать и адаптировать в данной компании технологию внедрения регламентов так, чтобы они работали. И так, чтобы сотрудники не просто соглашались с ними, но и начинали их реализовывать.

2 месяца на разработку и адаптацию такого подхода для компании с конкретным результатом: 2 директора по продажам придерживаются нового регламента не менее чем на 80%.

Интересно как я буду решать данную задачу? Ставьте реакции – буду публиковать следующую серию!

Цифры на экране не меняют поведение

Нужны ли цифровые гаджеты с точными показателями на экранах? Абсолютно и бесспорно. Но вы рискуете попасть в ловушку зависимости от этих циферок, отделившись от смысла, ради чего все это.

Мы говорим о развитии, связанном со сменой привычек. В том числе коллективных, если речь о развитии компании. Самое бесполезное занятие — ставить великие залповые цели в стиле «поменять все сразу и глобально». Хотя именно так делают большинство руководителей и раздражаются, когда ничего не происходит.

Поэтому привычки надо менять постепенными шагами. Лучше по 10 минут каждый день делать зарядку, постепенно увеличивая нагрузку, чем 2 раза в неделю изнурять себя в зале.

Или Х2 увеличить продажи — мало компаний понимают, как это сделать. А как увеличивать продажи по 6% в месяц — вполне можно разобраться, что по сложному проценту даст те же Х2. Для этого нужна фиксация цифровых данных. Но такая дисциплина не будет работать без правильного контекста, при котором мотиватор — не цель, а идентичность.

Почему не работают цели? Малая цель не мотивирует, а крупную непонятно, как достичь в короткое время. А прирастая по 6% в месяц, можно сказать, что компания развивается и растет. А это автоматом переводит в иное качественное состояние.

Поэтому не цель, а смена идентичности — это то, что мотивирует больше всего. Это становится «полярной звездой» именно из-за качественности изменений. И каждое малое, но четко зарегистрированное действие становится доказательством смены идентичности и того, что эта звезда достижима.

И вот тут главное.

Цифровые показатели, которыми измеряем наши ежедневные результаты, надо привязывать к смене этой самой идентичности и реализации видения о качественном переходе.

Это смена качественного состояния.

Таким образом, любые показатели наших трекеров — бизнесовых дашбордов или фитнес-трекеров — надо привязывать именно к качественным изменениям. Тогда они не превращаются в автоматизм ради погони за цифрами.

А вы свои показатели используете как инструмент изменения или просто следите за цифрами?

Как выглядит корпоративная игра на практике?

Сергей, а могли бы Вы написать пример такой игры? Как кейс, чтобы было понятнее, как в ней проявляются молодые ребята нашего времени, как это превращается в поле для реализации целей каждого и что за игра между ними?

Отвечаю)

Классическая цепочка:

— маркетинг
— продажи
— производство
— закупки для производства.

Соответственно:

1) У маркетинга — интерфейс управления внешними каналами продвижения + контроль показателей:

— количество лидов на выходе;
— качество лидов (как обратная связь от продаж);
— себестоимость производства (затраты на один лид).

2) У продаж — интерфейс управления витринами продаж как физическими (терминалы менеджеров), так и электронными: интернет-магазин или витрина на маркетплейсах.

Также контроль показателей:

— количество сделок (из лидов);
— качество сделок (насколько удается заклубиться в каждого клиента);
— себестоимость каждой сделки.

3) У производства — свой интерфейс управления реализацией заказов по тем сделкам, которые рождены продажами.

И точно так же показатели количества произведенных единиц, качества производства и себестоимости производства.

4) У закупки уже можно по аналогии понять, какой должен быть интерфейс и что содержать ))

Далее все интерфейсы связываются вместе через единый центр управления (естественно, цифровой), так как по сути все работают с одними и теми же информационными объектами:

лид (он же клиент) → сделка (читай ТЗ на производство) → произведенный заказ по сделке.

Соответственно, вся система должна работать строго в режиме реального времени. Любая физическая операция тут же отражается в интерфейсе и попадает в виде изменения статуса лидов, клиентов, сделок и производства.

Таким образом, все синхронизируется, и у всех через единый центр управления есть прозрачная информация обо всем.

Это, кстати, и есть пресловутое цифровое зеркало — суть цифровизации.

Далее к этому добавляем такое же синхронное планирование: для начала на основе прогнозов, а потом и целевых планов, которые также синхронизируются по периодам времени.

Так, не только в моменте, но и в планах тоже все синхронизируется. Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из планов тех, с кем оно связано.

Например, производство, видя планы продаж, выстраивает свои, а под планы производства подстраиваются планы закупок. И все это делается синхронно.

Прямо как в игре: ты герой, у тебя свой интерфейс, ты видишь других героев и понимаешь, кто как влияет на тебя и на кого влияешь ты. А то, что все меняется — рынок, конкуренты, цены и т. п. — это и есть игровая обстановка.

А как вы думаете, что в такой игре должно быть главным: интерфейс каждого участника или общий игровой движок, который их синхронизирует?

Так что же это за новые модели управления?

Во-первых, надо понимать, что любое социальное взаимодействие — это игра. Игра может быть в интересах только одного человека и остальным просто тупо навязана за счет KPI / премий / штрафов. А может быть интересной и выгодной для всех.

Выбор за нами.

Во-вторых, новое поколение не выбирает быть винтиками в вашей корпоративной машине. Это личности, и каждую заботит личный бренд и проявленность. А это хорошее поле для мотивации. Подавлять это (как учили нас) — бесполезно и глупо.

В-третьих, современное поколение вообще не разбежалось чем-то там управлять. Строить из них менеджеров — это бесполезное и жутко затратное занятие, по сути сводящееся к перевоспитанию, что решительно неразумно.

Выводы из трех пунктов:

1) Если вы создаете пространство игры, и эта игра будет интересна, то в нее будут играть с воодушевлением большим, чем в любую классическую корпоративную игру прямого менеджмента.

2) При этом общую цель никто не отменял. Но теперь общую цель надо аккуратно собирать через личные цели и вклады отдельных участников, а не через жертвоприношение во имя какой-то там великой общей цели. И четко синхронизироваться с тем, чтобы личные цели были предметом личного интереса и мотивации.

Такую игру надо сначала задизайнить и спроектировать, затем организовать. И не надо пытаться это делать устным народным творчеством: опять через указания, уговоры, угрозы и прочие старообрядческие инструменты.

Сейчас, в том числе благодаря ИИ, можно быстро собирать цифровые интерфейсы — читай, игровые роли — каждого из участников, кто вам нужен для вашей игры. Чтобы игра была, во-первых, интересной и, во-вторых, эффективной с точки зрения прибыли. Не наоборот.

И главное — правильно координировать такую игру. В любой игре должен быть игровой движок, который всех координирует. Раньше это были талантливые менеджеры, которые опирались на средний менеджмент и так далее.

Сейчас, если у каждой роли есть свой интерфейс, через который ей можно передавать задачи, при этом информировать в целом о том, как его и других личные действия влияют на компанию, то просто надо координировать эти интерфейсы между собой, чтобы все было в единой системе.

И такой движок сейчас имеет смысл создавать только на ИТ-инструментах. Тут, кстати, ИИ вам не поможет, ибо нюансы бизнес-модели с учетом системы в целом могут описать только архитекторы.

Это новая каста менеджеров будущего, лидировать которых должен основатель (владелец) будущего, являясь генеральным архитектором своей новой корпоративной игры. И когда ваша игра, благодаря тщательной архитектуре, будет интересной и эффективной — это и есть компания будущего.

А у каждого из нас появляется возможность или быть игроком в этих играх, или становиться архитекторами таких игр. Мне интересно, вы сейчас больше управляете людьми или проектируете систему, в которой они могут эффективно играть?

Классический менеджмент заканчивается

Кажется, с менеджментом все понятно: поставили цели, декомпозировали их на направления и задачи, дальше — дисциплина исполнения, KPI, контроль. Нормальная, общепринятая система. НО!

Времена прямого (классического) менеджмента, к которому нас приучали более 70 лет, проходят. Идёт эпоха менеджмента 2.0. И проблема не в том, что кто-то вдруг придумал новый модный подход к управлению.

1) Классический менеджмент опирался на некие установленные социумом традиции такого взаимоотношения. По сути, нас с детского сада, через школы и институты приучали к такому «менеджменту», в котором существует четкая иерархия, цели, распоряжения и контроль.

Однако все социальные институты, закладывающие под него фундамент, разрушены. В итоге каждый второй — «менеджер», но реально «менеджерить» могут считанные единицы.

2) Сейчас в активную фазу выходит другое поколение, которое опирается на другие ценности и другие инструменты взаимодействия. Больше про социальное взаимодействие, про личное участие и возможность.

Вот только не надо говорить, что новое поколение не то, что мы, что они все с СДВГ и т.п. Мы старшее поколение и, как гласит простое правило горных видов спорта: «кто выше по горе — в ответе за тех, кто ниже».

Это нам надо уметь выстраивать новые системы управления, а не пытаться возвести более толстые стены вокруг старых.

Что это за новые модели управления? И как вы думаете, чем мы будем управлять завтра — людьми или уже самой системой взаимодействия между ними?

Накидайте реакций, если актуально, и продолжу мысль в следующем посте.

Идеального времени для развития бизнеса не будет. Возможно, в этом и есть хорошая новость.

Мы привыкли воспринимать шторм как время, которое нужно просто переждать.

Но если посмотреть на историю сильных компаний, становится заметно другое. Многие качественные переходы происходили именно тогда, когда вокруг все было нестабильно. Не вопреки кризису, а благодаря ему.

22 сентября выступаю в Москве на встрече клуба предпринимателей «Деловар» и буду говорить именно об этом.

Попробуем разобраться, действительно ли мы живем в условиях «идеального шторма» или во многом сами создаем такое восприятие происходящего. Обсудим, что сегодня на самом деле стоит за словами «кризис» и «турбулентность», и почему именно такие периоды открывают возможности для изменений, которые почти невозможно реализовать в спокойные времена.

Покажу, каким я вижу 5D-образ компании будущего и почему именно он может стать ориентиром для качественных изменений уже сегодня.

И, наверное, самое важное — поговорим о главном барьере развития. Потому что в большинстве случаев он находится не снаружи. Он находится внутри компании. А очень часто — внутри самого руководителя.

Если вам кажется, что сейчас время исключительно защищаться и сохранять то, что уже есть, предлагаю проверить эту гипотезу вместе.

Почему я выставил встречу на благотворительный аукцион

Мы привыкли оценивать контакты через их практический результат: новая идея, партнерство, проект, сделка.

Но иногда сама ценность встречи оказывается шире.

Сейчас на платформе Meet for Charity открыт благотворительный аукцион на встречу со мной. Он продлится до 10 августа.

Мы можем встретиться лично в Санкт-Петербурге или поговорить онлайн — о бизнесе, стратегии, управлении, цифровой трансформации или другом вопросе, который для вас сейчас важен.

При этом встреча становится частью большого доброго дела.

80% от итоговой суммы пожертвования традиционно направляются в благотворительный фонд «Чистые Души», который помогает малышам с различными иммунодефицитами. 20% — идет на развитие самого проекта.

Мне близка идея, что профессиональный опыт может создавать ценность не только для собеседника, но и для тех, кому сегодня особенно нужна поддержка.

Если вам интересен такой формат, буду рад нашей встрече. А если благодаря ей удастся помочь еще и детям, мне кажется, это лучший результат, которого можно ожидать от подобных инициатив.