Вот почему опыт нельзя рассказать. Его можно только запретить. Как – объясняю.
Недавний пост о факапах в бизнесе породил резонный вопрос:
«Ок, список личных уроков завели — а как отдать это команде? Не пересказывать же им, где и как я пролетел».
И вот тут выясняется: мы собираем планерку, рассказываем, как когда-то потеряли деньги на похожем клиенте. Люди кивают. А через месяц делают ровно то же самое. Потому что для нас это шрам, а для них — байка. У них нет той боли, которая эту историю держит. Без боли остается голый вывод, и он звучит как надпись на мотивационном постере.
ОПЫТ ПЕРЕДАЕТСЯ ТОЛЬКО ЗАПРЕТОМ
Не ценностью, не примером, не историей. Это как предохранитель в щитке. Он не объясняет электричеству, как правильно течь. Просто размыкает цепь, когда нагрузка пошла за порог. И ему не нужно, чтобы вы понимали физику — он срабатывает сам.
Ваш урок надо превратить в такой предохранитель за 3 шага:
1. Назовите действие, а не качество. Не «я слишком доверял людям», а «я отгрузил партию без предоплаты». Качество запретить нельзя, действие — можно.
2. Поставьте порог в цифрах. «Отгрузка без предоплаты 50% — нет». «Сделка дороже 500 тыс. — вторая подпись». Без цифры это не правило, а пожелание.
3. Дайте один вариант. Не пять опций на выбор — одну. «Не подписываем — передаем на согласование мне».
Ради чего я это пишу?
Посмотрите на свой регламент. Каждый пункт в нем появился не просто так. И за ними стоит чей-то оплаченный провал: деньги, сорванный контракт, ушедший клиент. И это не бюрократия, а список уже купленных уроков. И сильные компании отличаются от слабых не качеством идей (у всех они примерно одинаковые) – количеством купленных предохранителей.
Поэтому, когда сотрудник спрашивает: «А почему нельзя-то?», — не надо вываливать историю. Достаточно сказать: «Потому что это уже стоило нам денег». Он не поймет глубоко. И не надо.
Вот скажите, сколько пунктов в вашем регламенте оплачено собственными провалами, а сколько – просто списано у кого-то?