Коммуникации — это не про красивые слова. Это про эффективное взаимодействие, влияние, понимание себя и других, про умение договариваться и слышать. Здесь я делюсь моделями, книгами и наблюдениями, которые помогают строить карьеру осознанно.
Боремся с врагом №3: как дистанцироваться от эмоций Продолжаем разбирать модель WRAP. Сегодня — про букву A (Attain Distance) -умение отстраниться от решения, чтобы сиюминутные эмоции не захватили контроль и не стали для нас плохим советчиком.
Что помогает 1. Определить свои истинные приоритеты Прежде чем реагировать на эмоцию, спросить себя: что для меня действительно важно в долгосрочной перспективе? Не «хочу доказать свою правоту сейчас», а «хочу сохранить отношения», «хочу построить карьеру», «хочу быть здоровым». Когда мы видим главное, мелкие эмоции отступают.
2. Метод 10/10/10 Подумайте, как вы посмотрите на решение через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет? Как правило, когда острота момента пройдёт, мы даже не вспомним, из-за чего переживали, тем более в долгосрочной перспективе.
3. Совет для лучшего друга Представьте, что в такой же ситуации оказался близкий человек. Что бы мы ему посоветовали? Мы даём друзьям более объективные советы, чем самим себе. Похоже, что этот метод вообще один из лучших, так как повторяется в книге почти в каждой главе.
4. Дистанцирование Очень часто на наши решения влияют две важные ловушки мышления. Первая – это чувство привязанности: нам нравится то, что нам уже знакомо. И вторая – отвращение к потере: ощущение утраты для нас более болезненно и не компенсируется ощущением удовольствия от равнозначной выгоды. Чтобы не дать этим ловушкам нас поймать, надо дистанцироваться от ситуации, встав в позицию наблюдателя и задав себе вопрос, а что бы сделал на моем месте другой человек, не связанный эмоциями с этой ситуацией.
Вывод Дистанцироваться от ситуации выбора — не значит быть безразличным. Это значит дать себе время, увидеть главное и не позволить эмоциям решать за нас.
Боремся с врагом №2: как победить предвзятость Сегодня — о втором враге хороших решений: предвзятости подтверждения. Это склонность искать и принимать только ту информацию, которая подтверждает наши уже существующие убеждения (априорные убеждения) , и игнорировать всё, что им противоречит. Мы уверены, что объективны, но на деле бессознательно защищаем то, во что уже верим.
Как с этим бороться 1. Рассмотреть противоположную точку зрения Вместо того чтобы защищать свою позицию, нужно сознательно искать аргументы «против». Авторы книги "Ловушки мышления" предлагают такой приём: сформулируйте, что нужно сделать, чтобы каждый из рассматриваемых вариантов стал лучшим. Это превращает сравнение в сбор данных, а не в битву за своё мнение. Пример: если вы считаете, что новый проект точно провалится, представьте, что вам нужно доказать, что он может стать успешным. Какие условия для этого нужны? Может, другой подход к запуску или дополнительная поддержка? Это открывает новые варианты.
2. Приблизиться и отдалиться (Zoom In, Zoom Out) Нужно посмотреть на ситуацию с разных уровней. Приблизиться — сосредоточиться на конкретных деталях и данных, а не на общих впечатлениях. Вместо «эта идея не сработает» — какие факты это подтверждают? Отдалиться — посмотреть на общую картину и долгосрочную перспективу. Помогает ли этот выбор вашим базовым приоритетам?
3. Провести «Учинг»-тест (Ooching). «Ooch» — это маленький эксперимент перед большим решением. Вместо того чтобы спорить о том, сработает ли идея в теории, можно проверить её на практике с минимальными затратами. Это даёт реальные данные, которые могут опровергнуть предвзятость.
4. Задать себе вопрос «А что бы я посоветовал другу?» Когда вы застряли в своих убеждениях, этот вопрос помогает дистанцироваться и посмотреть на ситуацию со стороны. Мы часто даём друзьям более мудрые и объективные советы, чем самим себе.
5. Найти «адвоката дьявола» Сознательно попросить кого-то аргументированно выступить против вашего решения. Это не про спор ради спора, а про поиск слепых зон.
Вывод Предвзятость — это не глупость и не упрямство. Это естественная работа мозга, который экономит энергию и защищает нашу картину мира. Но хорошие решения требуют усилий, чтобы выйти за пределы своей головы. И в этом нам могут помочь пять предложенных инструментов.
Боремся с врагом №1: как расширить узкие рамки выбора
Продолжаем разбирать книгу Чипа и Дэна Хиз «Ловушки мышления». Сегодня — о том, как победить первого врага хороших решений: узкий выбор.
Как распознать ловушку Как правило, мы привыкли выбирать из одного варианта (делать или не делать) или из двух (пойти в театр или в кино). В этот момент в голове должен прозвенеть звонок: возможно, я сужаю количество альтернатив.
Сосредоточенность на текущих вариантах оставляет множество других за скобками.
Четыре инструмента для расширения рамок 📍Подумайте об альтернативной стоимости Каждый выбор — это не только «что я получу», но и «от чего я отказываюсь». Например, выбирая между двумя моделями телефонов, добавьте третий вариант: сэкономить деньги на что-то другое. Это помогает увидеть, что выбор есть не только между А и Б, но и между А, Б и В.
📍Тест на нереализованные варианты Спросите себя: «А что бы я делал, если бы все варианты, которые я сейчас рассматриваю, вдруг стали недоступны?» Этот вопрос часто открывает новые, неочевидные возможности, которые мы не замечали.
📍Мультитрекинг Вместо того чтобы склоняться к одному варианту, серьёзно проработайте несколько. Важно только, чтобы они были реальными, а не фиктивными. Например, вместо того чтобы решать, покупать клубничный джем или нет, добавьте в сравнение абрикосовый и малиновый. Это помогает увидеть, какой вариант действительно приносит максимум выгоды.
📍Найдите того, кто уже решил вашу проблему Очевидно, мы не единственные, кто сталкивается с той или иной ситуацией. Часто хорошим решением бывает найти человека, который уже оказался в похожих обстоятельствах, и посмотреть, что сделал он. Именно поэтому мы так любим читать отзывы других — они расширяют наш взгляд и показывают альтернативы, о которых мы не думали
Вывод Узкий выбор — это ловушка, в которую мы попадаем автоматически. Но её можно обойти, если осознанно расширять рамки. Четыре простых инструмента — альтернативная стоимость, тест на нереализованные варианты, мультитрекинг и опыт других - помогают увидеть больше возможностей и принимать более взвешенные решения.
Лично мне больше всего понравился вариант теста на нереализованные варианты, попробую начать им пользоваться для более осознанного принятия решений.
Всем привет! Начала читать очередную интересную книгу, посвящённую тому, как мы принимаем решения. Это «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» (авторы Чип Хиз и Дэн Хиз).
Оказывается, у процесса принятия взвешенных решений есть четыре сильных врага.
Враг №1: Узкий выбор Мы привыкли выбирать из небольшого количества вариантов: «или — или». Например, продолжать отношения или расстаться. Купить этот товар или тот. При этом мы даже не задумываемся, что вариантов может быть гораздо больше. Мы сами сужаем себе поле для принятия решений.
Враг №2: Предвзятость Оценивая варианты, нам кажется, что мы объективны. Но на самом деле мы бессознательно принимаем только ту информацию, которая подтверждает наши глубинные убеждения. Всё, что им противоречит, мы игнорируем или обесцениваем.
Враг №3: Сиюминутные эмоции Страх, гнев, эйфория — любые яркие эмоции могут сильно исказить процесс выбора. Мы принимаем решения под их влиянием, а потом жалеем. Наша задача — научиться дистанцироваться от эмоций в момент принятия решения.
Враг №4: Излишняя самонадеянность Мы слишком верим в собственные прогнозы. Нам кажется, что мы точно знаем, как всё будет, и не учитываем, что будущее многовариантно и непредсказуемо.
Метод WRAP: как победить всех четырёх врагов Авторы предлагают простую пошаговую стратегию:
✅Widen — расширьте поле выбора. Не ограничивайтесь двумя вариантами. Ищите альтернативы.
✅Reality-test — проверьте реальность. Соберите информацию, которая может опровергнуть ваши предположения.
✅Attain distance — дистанцируйтесь. Посмотрите на ситуацию со стороны, дайте эмоциям успокоиться.
✅Prepare — будьте готовы к ошибке. Учитывайте, что ваш прогноз может не сбыться, и планируйте запасные варианты.
Вывод Хорошие решения не рождаются случайно. Они требуют осознанного подхода. Четыре врага — это ловушки, в которые попадает каждый. А метод WRAP — это система, которая помогает их обойти.
О каждом из этих шагов расскажу подробнее в следующих постах.
Гало-эффект: почему мы покупаемся на одну яркую черту
Всем привет! Продолжаю изучать ловушки мышления. Сегодня хочется разобрать гало-эффект или эффект ореола.
Замечали, как иногда один человек производит на вас неизгладимое впечатление, и вы готовы простить ему многое, даже не зная его по-настоящему? Или наоборот: кто-то не понравился с первого взгляда, и теперь вы с трудом замечаете его сильные стороны?
Это не странность характера. Это гало-эффект (или эффект ореола) — когнитивное искажение, при котором одна яркая черта человека, продукта или бренда затмевает всё остальное. Термин ввёл психолог Эдвард Торндайк ещё в 1920-х годах, заметив, что привлекательные солдаты автоматически оценивались офицерами как более умные и способные. С тех пор феномен подтвердили сотни исследований.
Почему мы на это покупаемся Наш мозг — удивительный орган, но он ужасно ленив. Мы принимаем решения за доли секунды и используем яркие черты как «ярлыки», чтобы не тратить энергию на глубокий анализ. Эволюционно это имело смысл: быстрое распознавание угрозы или друга могло спасти жизнь. Но в современном мире этот механизм часто подводит.
Красивый человек кажется нам умнее и добрее. Уверенный в себе коллега — более компетентным профессионалом. Дорогой продукт — автоматически более качественным. Мы даже склонны считать, что у привлекательных людей более счастливая семейная жизнь и успешная карьера, хотя на самом деле это может быть совсем не так.
Как себя обезопасить Гало-эффект работает подсознательно, поэтому просто «взять себя в руки» недостаточно. Нужна система.
📍 Важно разделять оценку и факты. Вместо «он мне нравится, значит, он хороший специалист» стоит спросить себя: «Какие конкретные результаты я видел?» Это поможет оценивать поведение, а не личность в общем.
📍Брать паузу. Не принимайте важные решения (о найме, проекте или покупке) под впечатлением от одной яркой черты. Дайте себе время — хотя бы день.
📍Искать диссонирующую информацию. Намеренно ищите факты, которые могут противоречить вашему первому впечатлению. Это не цинизм, а честность перед собой.
📍Спрашивать других. Коллеги и друзья видят то, чего мы порой не замечаем. Особенно если речь идёт о человеке, который нам очень симпатичен.
Вывод Гало-эффект — это особенность нашего мышления. Он помогал нашим предкам выживать, но сегодня может мешает принимать объективные решения. Умение заметить его в себе и провести дополнительный анализ — первый шаг к тому, чтобы перестать быть его заложником.
Правило взаимного обмена: почему мы чувствуем себя должниками Продолжаю изучать различные инструменты, влияющие на процесс принятия решений.
Сегодня хочется рассказать о важном правиле, которое стоит в основе человеческих отношений. Речь о правиле взаимного обмена.
Почему оно работает Социологи считают: нет такого человеческого сообщества, где не было бы этого правила. Это уникальный адаптивный механизм, который сделал возможным разделение труда, обмен товарами и услугами, а также создание системы взаимозависимостей, объединяющих нас в группы.
Правило простое: мы обязаны постараться отплатить тем, кто сделал что-то для нас.
У этого правила есть три ключевые особенности, которые могут сделать его инструментом манипуляции: 📍Во-первых, оно универсально. Его влияние часто перевешивает другие факторы, даже симпатию к человеку. В эксперименте, описанном в книге «Психология влияния» Роберта Чалдини, люди покупали в два раза больше лотерейных билетов у того, кто просто угостил их колой, чем у того, кто не сделал ничего.
📍Во-вторых, оно работает даже с непрошеными подарками. Нам не нужно просить — сам факт получения уже запускает механизм признательности. Пример: когда в письмо с просьбой о пожертвовании вкладывали бесплатную наклейку, отклик вырастал почти в два раза.
📍В-третьих, оно часто толкает на неравноценный обмен. Чтобы отделаться от чувства долга, люди часто соглашаются на гораздо более серьёзную услугу, чем та, что была оказана им.
Что делать Чалдини пишет: защита — в распознавании уловки и смене восприятия. Если услуга или подарок навязаны, и вы чувствуете, что это переговорная стратегия, а не искренний жест доброжелательности — вы ничего никому не должны.
Простой защитный алгоритм: нужно спросить себя, был ли этот жест искренним или он сделан с расчётом на будущую услугу.
Если видим прямую манипуляцию — правило взаимного обмена теряет силу, потому что оно требует ответа на услугу, а не на манипулятивный трюк.
Книга для тех, кто в отпуске (или очень хочет туда)
Я сейчас в отпуске. Время как будто замедлилось, и хочется наслаждаться каждой минутой, проведённой на море.
Сейчас читаю роман-путеводитель-кулинарную книгу о Сицилии Мэтью Форта «Сладкий мед, горькие лимоны».
У неё медленный, тягучий, расслабленный слог. Она не торопится, не требует запоминать факты и делать выводы. Она просто создаёт атмосферу — солнечного утра, запаха лимонов, рыночных разговоров и долгих обедов.
Это идеальный компаньон для пляжного отдыха. Не для того, чтобы узнать что-то новое. А для того, чтобы раствориться в моменте.
Эффект контраста: как соседство меняет наше восприятие
Продолжаю изучать психологию принципов влияния, которые определяют наше поведение.
Мы настолько информационно перегружены и устали от необходимости принимать тысячи решений за день, что для экономии ресурса внимания во многих сферах жизни у нас превалирует стереотипное поведение. И понимая, что его определяет, мы можем научиться лучше управлять собой, не попадаясь в ловушки мышления.
Сегодня поговорим про эффект контраста.
Как это работает Если вторая вещь отличается от первой, мы склонны считать, что различия более значительные, чем есть на самом деле.
Классический эксперимент: испытуемым предлагают опустить одну руку в холодную воду, другую — в горячую, а потом обе в тёплую. И та рука, которая до этого была в горячей воде, ощущает тёплую как холодную. А та, что была в холоде, чувствует ту же тёплую воду как горячую. Вода одна и та же. Но восприятие — кардинально разное.
Где это используют Эффектом контраста активно пользуются продавцы и переговорщики. · Если сначала сообщить хорошую новость, то следующая за ней плохая покажется хуже, чем она есть на самом деле. И наоборот: если сначала плохая, то хорошая засияет ярче. · В магазине сначала показывают недорогой товар, а затем дорогой — и он в восприятии кажется ещё дороже, чем есть. А если сначала дорогой, то недорогой выглядит еще более привлекательным по цене.
Что это значит для нас Мы не воспринимаем вещи изолированно. Мы воспринимаем их в сравнении с тем, что было до. Это работает и в переговорах, и в коммуникациях, и в том, как мы оцениваем людей, предложения, события.
Зная об этом, можно: · Осознанно выстраивать порядок подачи информации. · Не поддаваться иллюзии, что «всё стало хуже» или «всё стало лучше», — а задать себе вопрос: «А что изменилось на самом деле?»
Вывод Наше восприятие необъективно. Оно зависит от контекста, от того, что было до. Эффект контраста — одна из причин, почему мы принимаем неоптимальные решения. Умение заметить этот механизм в себе — первый шаг к тому, чтобы перестать быть его заложником.
Часть 7.Почему мы так любим делать, как другие (даже когда это не умно) Наконец, последний фактор, о котором пишет Тали Шарот в книге «Искусство влияния», — это связь с другими.
Тема огромная - сотни экспериментов и книг. Но из всего этого мне показался наиболее интересным феномен социального обучения.
Как работает наш мозг, когда мы смотрим на других Когда мы видим, что выбирают другие, в определённых зонах нашего мозга фиксируется: «В этом выборе есть дополнительная выгода». Наш мозг действует по простому правилу: раз другие хотят — значит, это ценно. И в будущем, делая собственный выбор, мы бессознательно ориентируемся на мнение большинства. Даже не замечая этого.
В чём здесь опасность Проблема в том, что решения других людей могут быть основаны на соображениях, которые не имеют к нам никакого отношения. У них другие цели, другие ресурсы, другие обстоятельства. А мы копируем их выбор, думая, что он подходит и нам.
Чрезмерная вера в мнение большинства может привести к неоптимальным решениям, неверным убеждениям и упущенным возможностям.
Что с этим делать Быть внимательнее. Учиться отделять чужой выбор от своего. Мнение других — это полезная информация, но не инструкция к действию. Перед тем как следовать за толпой, стоит задать себе вопрос: «А подходит ли это именно мне? Учитывает ли этот выбор мои цели и обстоятельства?»
Вывод Социальное обучение — мощный механизм. Он помог нам выжить как виду. Но в современном мире он часто мешает нам принимать собственные, уникальные решения. Бывают моменты, когда большинство ошибается. И быть в меньшинстве — не всегда плохо.
Когда мы испытываем стресс, организм переключается в режим выживания. Выделяется кортизол, сердце бьётся быстрее, дыхание учащается, а иммунная и пищеварительная системы замедляются. Все ресурсы — на борьбу с угрозой. Но меняется не только тело. Меняется и работа мозга.
Два ключевых эффекта влияния стресса на мышление Первый: чувствуя угрозу, мы становимся гораздо более чувствительными к негативной информации. Чем выше стресс, тем вероятнее, что мы изменим свои убеждения под влиянием плохих новостей. При этом стресс почти не влияет на то, как мы воспринимаем хорошие новости.
Второй: в стрессе мы склонны преувеличивать вероятность плохих сценариев. И поэтому начинаем действовать более консервативно — даже когда лучший подход — рискнуть.
Пример: спортивные команды, которые становятся аутсайдерами, часто играют слишком осторожно, хотя для победы им нужно рисковать. А что в спокойном состоянии? Возникает обратная ситуация. Когда мы довольны и расслаблены, нам кажется, что всё идёт своим чередом. Мы переоцениваем свою удачливость и начинаем совершать излишне рискованные поступки.
То есть и в стрессе, и в эйфории наше восприятие реальности искажается. Только в разные стороны.
Что это значит для коммуникации Эмоциональное состояние человека меняет его мышление, влияет на решения и на то, как он воспринимает чужие сообщения. Поэтому, когда мы хотим донести до кого-то важную мысль, важно учитывать не только саму мысль, но и настроение адресата. Одна и та же информация, сказанная в спокойном состоянии и в стрессе, будет услышана и понята по-разному.
Вывод Прежде чем что-то объяснять, убеждать или предлагать — важно оценить, в каком состоянии находится ваш собеседник. И заодно проверить и себя. Сначала приводим эмоции в баланс. Потом начинаем договариваться.
Часть 5. Почему хорошие новости мы любим, а плохие — избегаем (даже если они важны) Эволюционно мы запрограммированы быть любопытными и искать новые знания. Когда-то от информации об окружающей среде зависело наше выживание — нам крайне важно было знать, где еда, а где хищник. Поэтому наш мозг до сих пор реагирует на предвкушение новой информации нейронным всплеском. Мы любим узнавать новое.
Но, как оказалось, не все знания мы воспринимаем одинаково.
Два типа нейронного ответа Исследования показывают: наш мозг генерирует два варианта реакции на получение информации. · Первый тип нейронов ценит любые новые знания как таковые. Ему всё равно, хорошие новости или плохие — главное, что они новые. · Второй тип даёт нам поощрение только за те знания, которые заставляют нас чувствовать себя хорошо.
Именно второй тип дает нам больше удовольствия и поэтому является для нас предпочтительным.
Поэтому мы хотим получать информацию, которая поднимает нам настроение, и избегаем сообщений, которые могут нас расстроить, — даже если эти «плохие» новости действительно важны для нас или нашего дела.
Что это значит на практике Очень часто, когда у нас есть важная информация, мы интуитивно ждём, что другие обязательно нас выслушают. Но если эта информация несёт мрачный контекст (критика, риски, проблемы), многие будут её активно избегать. Не потому, что они плохие или безразличные. А потому, что наш мозг так устроен.
Что с этим делать Если нужно донести до кого-то важную, но потенциально неприятную информацию, не стоит просто выкладывать факты. Стоит переосмыслить сообщение так, чтобы оно вызывало положительные эмоции.
Например, не «Если мы не сделаем Х, случится Y (плохое)», а «Если мы сделаем Х, мы получим Z (хорошее)». Связать новость с будущими выгодами и преимуществами. Показать не угрозу, а возможность.
Вывод Мы не всегда рациональны в поиске информации. Нам больше всего хочется чувствовать себя хорошо. А значит, если мы хотим, чтобы нас услышали, стоит переупаковывать даже сложные новости в позитивную форму.
Часть 4. Контроль как инструмент влияния Продолжаю делиться интересными наблюдениями про связь влияния и принципов работы мозга из книги Тали Шарот «Искусство влияния».
Сегодня — про контроль. Оказывается, мы биологически устроены таким образом, что контролировать себя и то, что нас окружает — приятно. Когда мы чувствуем контроль над ситуацией, наш мозг даёт нам психологическое вознаграждение. А когда контроль теряется — мы начинаем тревожиться. И здесь есть интересный парадокс, который касается влияния на других людей.
В чём парадокс Чтобы влиять на других, важно принять их потребность всё контролировать. И одновременно — преодолеть собственное желание тотально управлять ситуацией.
Исследования показывают: когда человек чувствует, что его независимость ограничивают, когда решения ему навязывают — он испытывает тревогу и внутреннее сопротивление. И ведёт себя соответственно: защищается, спорит, саботирует. Но если, наоборот, предоставить выбор и расширить его зону влияния — он становится спокойнее, увереннее и более готовым услышать другого.
Пример из исследований В одном эксперименте людям дали возможность самим предлагать, как дальше распределять их налоги. И те, у кого спросили их мнение, с большей готовностью платили налоги в полном объёме. Другое исследование показало, что одно только сообщение испытуемым о том, что у них есть возможность выбирать, подняло им настроение и активировало систему вознаграждения в прилежащем ядре мозга.
Что это значит на практике Если нам важно, чтобы коллега или партнёр рассмотрел какое-то наше предложение, возможно, не стоит прямо настаивать на своем, а лучше предоставить возможность выбора. Например, спросить мнение или предложить разные варианты. Так люди обретают контроль в переговорах, перестают быть противниками и начинают взаимодействовать.
Всем привет! Продолжаем разбираться во взаимосвязи влияния и принципов работы мозга.
Когда мы пытаемся повлиять на поведение другого человека, как правило, используются два инструмента: угроза наказания (кнут) или обещание награды (пряник). Что из них работает лучше?
Оказывается, ответ зависит от того, что именно мы хотим получить.
Как устроен наш мозг Нашим поведением управляет базовый закон: мы стремимся к удовольствию и избегаем боли. Когда появляется возможность получить что-то приятное, в мозге запускается цепочка реакций, которая заставляет нас действовать быстро. Пряник мотивирует на движение вперед.
Когда же мы ожидаем чего-то неприятного, мозг, наоборот, даёт сигнал: «не действуй». Кнут провоцирует замирание и избегание.
Что это значит на практике Если нам надо побудить человека к действию — взяться за новый проект, начать учиться, предложить идею — лучше работает пряник. Будущая награда даёт энергию для движения.
Если же цель в том, чтобы остановить нежелательное поведение — нарушать правила, срывать дедлайны, рисковать безопасностью — эффективнее кнут. Страх последствий работает как тормоз.
Вывод Нет универсального ответа, что лучше использовать — «кнут» или «пряник». Всё зависит от цели. Требуется подвигнуть к действию — стоит пообещать награду. Надо предотвратить какое-то поведение — рассказываем о понятных и неизбежных последствиях.
Часть 2. Как установить связь с собеседником, когда факты бессильны
В прошлом посте мы выяснили: факты сами по себе не могут переубедить, если у человека уже сложилась система априорных убеждений. Сначала нужно найти общую основу.
Но как эту основу найти? Самый простой и быстрый способ — обменяться эмоциями. Благодаря эмоциям наши зеркальные нейроны легче синхронизируются. Мы начинаем понимать и прогнозировать действия друг друга, даже не объясняя это словами.
Почему это так работает? Наш мозг устроен так, чтобы быстро передавать эмоции. Потому что эмоции — это сигнал об окружающей среде. Если кто-то в нашем окружении испуган — мы почти мгновенно чувствуем страх и начинаем проверять, нет ли рядом опасности. Нам не нужно объяснять причину. Тело уже само отреагировало.
Мы рождены со способностью чувствовать радость, боль, стресс других людей. Это не эмпатия как «воспитанное качество», это - базовая нейробиология.
И самое важное: эмоции заразительны. Когда мы выражаем свои искренние чувства, мы влияем на эмоциональное состояние собеседника. А значит, повышаем вероятность того, что он примет нашу точку зрения.
Вывод: сначала сонастройка на собеседника, формирование общего эмоционального поля, а потом факты.
Почему факты не всегда работают, когда вы пытаетесь кого-то переубедить
Всем привет! Читаю сейчас интересную книгу нейробиолога Тали Шарот «Искусство влияния».
Тали пишет, что попытка влиять на других будет успешной только тогда, когда она не противоречит основным принципам работы мозга и учитывает 7 факторов - априорные знания, эмоции, стимулы, контроль, любопытство, состояние и связь с другими.
Постараюсь разобрать каждый из этих факторов, и сегодня поговорим про априорные знания.
У каждого из нас в голове есть сложившаяся система убеждений, мнений, картина мира. Это и есть априорные знания.
Исследования показывают: когда мы пытаемся переубедить человека фактами, которые противоречат его глубинным убеждениям, наши попытки почти всегда терпят неудачу.
Почему? Подход, при котором информация и логика приоритетны, игнорирует наши мотивы, страхи и эмоции — всё то, что делает нас людьми. А глубоко укоренившиеся убеждения очень устойчивы к изменениям, даже когда их пытаются поколебать с помощью научных доказательств.
Интересно, что обилие информации в современном мире делает нас только устойчивее в своих убеждениях. Мы можем за минуту найти в интернете десяток статей, подтверждающих нашу правоту, и легко проигнорировать те, что её опровергают.
Кроме того, выяснилось: чем выше познавательные способности человека, тем больше он рационализирует и интерпретирует информацию в свою пользу. Умные люди — мастера оправдывать свои убеждения, а не менять их.
Что же делать? Чтобы добиться изменений, нельзя напрямую атаковать убеждения собеседника фактами.
Нужно: ✅Найти общие точки соприкосновения и отыскать связующие мотивы, темы, ценности, которые объединяют.
Только оказавшись с собеседником «в одном лагере» по какому-то вопросу, можно начать мягко двигать его позицию по другому.
Факты без общего основания — бесполезны. Сначала связь, потом влияние.
Всем привет! Недавно узнала интересный факт: исследование Гарвардского университета показало, что люди готовы отказаться от вознаграждения, если им дают возможность поделиться своим мнением.
Томография головного мозга зафиксировала: когда мы рассказываем о своём опыте или делимся мыслями, в мозге активируется центр удовольствия. Так же, как от хорошей еды или приятной музыки.
Почему так? Всё просто: эволюционно наш вид выживал благодаря обмену информацией. Те, кто умел рассказать другим, где еда, а где хищник, имели больше шансов на выживание. И наш мозг закрепил это как награду.
Вывод для жизни и работы: Если мы хотим, чтобы люди нас слушали и включались в диалог — нужно дать им возможность высказаться. Потому что для собеседника говорить о своём — это не просто разговор. Это настоящее биологическое удовольствие.
А значит, умение слушать — это не просто вежливость. Это стратегический навык.
Всем привет! Не буду скрывать: в силу личных причин я какое-то время не уделяла внимание блогу. Но сейчас чувствую, что готова вернуться.
И начну с самого любимого — с рубрики «Книги по пятницам». Рада снова быть с вами.
Сегодня — книга, которая заставила меня по-новому посмотреть на то, как я оцениваю людей. Это «Разговор с незнакомцем» Малкольма Гладуэлла.
Она не о том, как научиться «читать» людей за секунду, а о том, почему мы в принципе не умеем этого делать и почему даже умные и опытные люди постоянно ошибаются в оценке чужих намерений.
Главная идея: мы запрограммированы доверять.
Гладуэлл вводит понятие «презумпция правдивости». Это эволюционный механизм, вшитый в нашу психику. Нашим предкам для выживания было жизненно необходимо кооперироваться и быстро формировать группы. А для этого нужно было априори доверять друг другу. Тот, кто видел в каждом новом соплеменнике врага, просто не выживал в коллективе.
Вот в чём парадокс и проблема:
📍Нам проще определять правду, чем ложь. Мозг экономит ресурсы и по умолчанию считает собеседника честным. Чтобы заподозрить обман, нужно время и дополнительные сигналы. 📍Мы уверены, что «читаем» людей, но на самом деле считываем лишь то, что хотим. Мы дорисовываем портрет незнакомца, опираясь на свой опыт, а не на его реальные черты.
Чем это опасно в современном мире?
🔺В карьере и переговорах: мы можем годами не замечать «красные флаги» в поведении партнёра или коллеги, потому что по умолчанию считаем их честными. 🔺В управлении: руководитель может искренне не понимать, как его подчинённый, казавшийся таким надёжным, совершил неэтичный поступок. 🔺В личной жизни: мы удивляемся, когда знакомый поступает «нехарактерно», хотя на самом деле это было в его характере, просто мы не хотели этого видеть.
Что с этим делать?
Гладуэлл не даёт простых рецептов. Он предлагает для начала принять, что мы можем неправильно оценивать мотивы других людей. Понимать, что наш «внутренний детектор лжи» работает неидеально. И иногда стоит задать себе честный вопрос: «А что, если я сейчас ошибаюсь?»
Это не призыв жить в паранойе. Это призыв к интеллектуальной скромности и большей гибкости в суждениях.
Дорогие мужчины, от всего сердца поздравляю с праздником мужества, смелости и отваги. Вы - наше надёжное плечо, поддержка и ориентир в любых ситуациях. Крепкого здоровья и отличного настроения! С праздником!
Сегодня в рубрике «Книги по пятницам» — книга, от которой остаётся тяжёлое, но важное послевкусие: «Империя боли» Патрика Кифа. Это не просто журналистское расследование — это эпическая история семьи Саклеров, чья фармацевтическая империя Purdue Pharma стоит за созданием и агрессивным продвижением оксиконтина — препарата, который стал катализатором одной из крупнейших наркотических эпидемий в истории США.
Киф мастерски разбирает, как медицинская инновация превратилась в инструмент системного обмана: • Как врачи получали деньги за рекомендации препарата; • Как маркетинг маскировал рекламу под научные исследования; • Как миллиарды перетекали в карманы владельцев, пока тысячи людей гибли от зависимости.
Книга читается на одном дыхании, как детектив, но каждый в ней факт — реальность. Это не просто история о фармбизнесе. Это разбор механизма, как корпоративная этика может быть жестоко нарушена ради прибыли, а власть — использована, чтобы годами скрывать правду.
Всем привет, я, наконец, возвращаюсь к нормальной жизни после сильного гриппа. И пост-возвращение захотелось сделать про те качества, которые помогают нам двигаться вперёд.
Профессор Стэнфорда Джеффри Пфеффер делает выводы, основанные на исследовании реальных карьер, и выводит 7 ключевых качеств, которые прокладывают путь вперёд: 1. Амбиции Без мощного внутреннего двигателя, который хочет большего, дальше старта не уедешь. Это фундамент. Важно не путать амбиции с амбициозностью — первое про большие цели, второе часто про тщеславие. 2. Энергия Это не про «быть гиперактивным». Это про выносливость. Карьера — это марафон. Качество энергии важнее её количества: умение восстанавливаться, распределять силы и не сгорать на полпути — критический навык. 3. Фокус Умение отличать главное от второстепенного и концентрироваться на том, что действительно ведёт к вашим целям. Это значит говорить «нет» хорошим, но не важным задачам, чтобы высвободить ресурсы для первостепенных. 4. Самопознание (рефлексия) Глубокое понимание своих сильных и слабых сторон, мотивов и реакций. Это практика честного разговора с собой. Без этого легко потратить годы, качая не те навыки или работая на не свои цели. 5. Уверенность Не путать с наглостью. Это внутренняя устойчивость, которая проецируется вовне и заставляет других воспринимать вас как человека, за которым стоит идти. Часто именно уверенность, а не формальные регалии, становится источником неформального авторитета. 6. Эмпатия (чуткость к другим) В бизнесе это стратегическое качество. Умение слышать, понимать мотивы и проблемы коллег, клиентов, руководства делает вас незаменимым переговорщиком, советником и лидером. 7. Устойчивость к конфликтам Карьерный рост почти неизбежно связан с противостоянием интересов, конкуренцией и сложными решениями. Способность не бежать от конфликта, а управлять им — ключевой признак зрелости. Это про то, чтобы видеть в конфликте не угрозу, а рабочий инструмент и возможность.
💡 Главный вывод Пфеффера Эти качества — не врождённые таланты, а навыки. Их можно и нужно целенаправленно развивать. Они не заменяют профессиональную компетентность, но именно они помогают выдающиеся рабочие результаты конвертировать в реальный рост.
А как вам список? Какое качество, на ваш взгляд, самое труднодостижимое?
How can I read @elagina_communications without a Telegram account?
TGViewer shows the public web preview Telegram publishes for Марина Елагина: коммуникации для карьеры: recent posts, photos, videos and the subscriber count, with no app, login or account.
How many subscribers does Марина Елагина: коммуникации для карьеры have?
Марина Елагина: коммуникации для карьеры (@elagina_communications) has 314 subscribers on Telegram, refreshed roughly every 30 minutes.
Does Марина Елагина: коммуникации для карьеры know I viewed it here?
No. Public channel previews carry no viewer identity, and TGViewer has no accounts or tracking of what you look up.
