Инжиниринг корпорации

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 2. Бухгалтерский учет не виноват.

Любое настоящее бюджетирование живет на учете. И видов этого учета уйма – финансовый, налоговый, бухгалтерский, управленческий. И возникает вопрос, на чем строить бюджетирование?

Ответ неприятный, но честный: не на базе бухгалтерского. И здесь не надо начинать войну с бухгалтерами. Бухгалтеры не виноваты. Более того, хороший бухгалтер – полезнейшее существо. Почти как домашний кот, только вместо мышей ловит налоговые риски.

Проблема в другом. Бухгалтерский учет не предназначен для управления вообще. У него другая задача – государство должно понимать, как оценить ваш бизнес. Оно хочет иметь информацию о результатах вашей деятельности. А налоговый учет нужен еще уже – чтобы государство понимало, сколько налогов с вас брать.

Например, бухгалтерская себестоимость показывает не «истинную стоимость продукции», а стоимость, собранную по правилам учета, которые установило государство. А правила учета пишутся не для того, чтобы собственник или менеджер понял, где у него сгорают деньги.

Более того, процессный бюджет интересует совсем другое. Его интересует не столько конечная себестоимость продукции, сколько то, как эта стоимость формируется. И уже на основе этого можно будет принять то или иное решение.

Бухгалтерский учет обычно работает с периодами, счетами, проводками, требованиями отчетности и правилами признания затрат. Процессный управленческий учет – с действиями, ресурсами, результатами, ответственностью, качеством и рисками.
Бухгалтерский учет отвечает перед государством. Управленческий – перед здравым смыслом.

Следовательно, раз разные задачи, то системы должны быть разными.
Именно поэтому при бюджетировании процессов неизбежно придется отделять управленческий учет от бухгалтерского. Прежде всего потому, что в итоге вы получите совершенно несопоставимые оценки. И если бухгалтерская себестоимость не совпадет с управленческой – это не ошибка. Это нормально. А если совпали, то не радуйтесь – скорее всего, это ошибка.

Например, амортизация оборудования может быть важна для бухгалтерии. Но в процессном учете нас интересует не бухгалтерская тень актива, а стоимость использования мощности: машино-час, смена, цикл, загрузка линии, простой, ремонт, энергия, оператор. Станок не «амортизируется» в процессе. В процессе потребляется его доступная производственная мощность.

То же самое с ФОТ. Оклад возникает как обязательство в одном месте, рабочее время потребляется в другом, а результат производится в третьем, а налоги на труд – в четвертом. Если просто повесить ФОТ на подразделение, мы узнаем стоимость подразделения. Но не узнаем стоимость работы.

И вот здесь возникает главное следствие. Когда компания пытается использовать бухгалтерский учет как основу для управления процессами, она нагружает бухгалтерию чужими функциями. Бухгалтерия начинает изображать управленческую аналитику, управленцы начинают ругаться на «не те цифры», а собственник смотрит на отчеты и чувствует, что где-то его аккуратно обманули. Причем, возможно, без злого умысла.

Лучший путь – освободить бухгалтерский учет от несвойственной ему задачи поддержки управленческих решений. Пусть бухгалтерия занимается бухгалтерией. Это нормальная, важная и достаточно формализованная функция. Именно поэтому она хорошо поддается стандартизации, регламентации и в конечном итоге – аутсорсингу.

А управленческий учет надо строить отдельно – под реальные решения, которые принимает компания. В процессном бюджетировании это особенно важно. Потому что здесь планируются не просто расходы, а стоимость деятельности. Поэтому учет должен показывать не только «что потрачено», но и «на что потрачено», «какой результат получен» и «кто отвечает за этот результат».

Так что, бухгалтерский учет не виноват. Виноваты те, кто пытается управлять бизнесом через… бухгалтерию.

#бюджетирование #управленческийучет #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 1. Бюджетирование начинается не с бюджета

Большинство компаний уверены, что у них есть бюджетирование. Но открою вам секрет: как правило, они вообще ничего не бюджетируют! Ничего!!!
А как же БДР, БДДС и другие аббревиатуры, напоминающие своим звучанием работу отбойного молотка? Все эти документы полезны. Иногда даже очень. Но сами по себе они не являются бюджетами в управленческом смысле – это документы финансового планирования. Они описывают ожидаемые доходы, расходы и движение денег. Но это не делает их бюджетами.

То есть, очень часто финансовое планирование принимают за бюджетирование. Но финансовый план отвечает на вопрос, а «что будет с деньгами?» и показывает ожидаемую картину.
Бюджет же отвечает на другой вопрос – «какие действия мы разрешаем выполнить, за какие ресурсы и ради какого результата?» Бюджет – это не таблица будущих расходов, а управленческая гипотеза о том,
– какие действия нужно выполнить,
– сколько ресурсов они потребуют и
– какой результат (и не обязательно финансовый) они должны дать.

Документы финансового планирования показывают ожидаемые последствия деятельности, но не саму деятельность. Они агрегируют финансовую картину, а не управляют тем, где рождается результат. И от того, что вы произнесёте слово «бюджет» он не появится. Как не станет слаще от произнесения слова «халва».

Так что же такое бюджет? В классическом подходе – это договор между подразделением и компанией, в котором отражается:
– что компания получит от подразделения (доходная часть),
– какие ресурсы (и финансовые среди прочего) получит подразделение, чтобы получить эти результаты (расходная часть).

То есть в классическом подходе бюджет – это атрибут организационной единицы. Через бюджет, в отличие от финансового плана, можно (и должно) управлять деятельностью конкретных организационных единиц.

По аналогии и в бюджетировании на основе процессов бюджет – это тоже договор. Но в отличие от «классики» в процессном бюджетировании бюджет – атрибут процесса. Да, процессный бюджет можно свернуть к подразделению, продукту, проекту, клиенту, P&L. Но первичная логика другая – сначала планируем затраты процесса, а потом сворачиваем их в любом заранее выбранном аналитическом разрезе.

Безотносительно того, идете вы по пути классического бюджетирования, либо собрались строить бюджетирование на основе процессов, настоящее бюджетирование начинается с поиска ответов на вопросы:
– Какую деятельность мы собираемся выполнять?
– Какие результаты этой деятельности мы ожидаем получить?
– Сколько это будет стоить для нас?
– Каким образом мы будем считать эту стоимость?

И вот здесь разумно задать вопрос: зачем нужно процессное бюджетирование, если есть «классика»?
Процессное бюджетирование лучше «классики» потому, что оно ближе к месту, где реально возникает результат и сгорают ресурсы. Классика обычно отвечает на вопрос, сколько денег дать подразделению. Процессное бюджетирование отвечает на другой вопрос – какие действия нужно выполнить, чтобы получить результат, и сколько ресурсов эти действия потребуют? В этом и разница:
– Классическое бюджетирование прежде всего управляет лимитами и ответственностью подразделений. Процессное – стоимостью действий.
– Классика бюджетирует владельцев расходов. Процессное бюджетирует деятельность.
– Классика хорошо показывает, кто потратил. Процессное показывает, зачем потратили.
– Классика режет расходы. Процессное позволяет менять способ работы.
– Классика часто убивает результативность ради эффективности. Процессное держит связку результативность-эффективность-производительность-риск.
– Классика плохо работает с кросс-функциональной деятельностью. Процессное видит работу поперёк подразделений.
– Классика даёт бюджет как лимит. Процессное даёт бюджет как управленческую гипотезу.

То есть классическое бюджетирование управляет расходами. Процессное бюджетирование управляет стоимостью действий. И именно поэтому оно позволяет принимать решения не о том, кому урезать деньги, а о том, как улучшить работу компании.

#бюджетирование #планирование #управление #менеджмент

Пять стадий принятия ИИ

Недавно произошла забавная история с одним моим клиентом. Компания выходит на новый рынок. Для этого наняли человека и попросили его составить план работ.
Человек план составил. А в сопроводительном письме честно написал, что использовал ИИ.

И тут у руководителя возник естественный корпоративный вопрос: «А так можно было? А это вообще он сделал или ИИ?»

С этого обычно и начинаются пять стадий принятия ИИ в компании.

Первая стадия – отрицание.
«Нет, так нельзя. Нам нужен план, который сделал сам человек».

При этом никто не требует от сотрудников писать документы гусиным пером, считать бюджет на счётах и искать аналитику в подшивках журнала «Экономика и жизнь» за 1987 год.

Excel можно. Google можно. PowerPoint можно.
А вот ИИ – подозрительно.
Наверное потому, что Excel хотя бы молчит.

Вторая стадия – тревога.
В комнате появляется служба безопасности.

Как системное уведомление Windows – внезапно, поверх всех окон и с правами администратора.
И начинаются вопросы. Какие данные он туда загрузил? Куда они ушли? Кто их видел? Почему мы об этом не знали? Где регламент? Почему регламент ещё не согласован? Кто согласовал отсутствие регламента?

Тут важно признать – вопросы правильные. Просто иногда их задают так, будто сотрудник не план рынка составил, а вынес серверную в целлофаном пакете через проходную. Да и адекватными они были бы в совершенно ином контексте. До, а не после.

Третья стадия – принятие через совещание.
На нём выясняется, что ИИ используют многие, нужен всем, но отвечать за него не хочет никто.

Половина компании уже тайно гоняет письма через ChatGPT, вторая половина просит нейросеть «сделать красиво», а руководитель получает от неё тезисы к совещанию и считает, что это просто его помощник за ночь сваял.

В итоге обсуждают не качество плана, а моральную чистоту его происхождения. Как будто плохой план, написанный человеком вручную, становится лучше от того, что он страдал лично.

Вот в этот момент и обратились ко мне, мол рассуди!

Моя логика была простой.
Вопрос не в том, пользовался ли человек ИИ. Вопрос в другом.
Понял ли он задачу? Проверил ли результат? Увидел ли риски? Отличил ли полезное от красивого? И главное – готов ли ли он отвечать за предложенный план?

Если человек составил план с помощью Excel, мы не говорим: «Это не он посчитал, это Excel».
Если он подготовил презентацию в PowerPoint, мы не спрашиваем, «кто настоящий автор слайда – сотрудник или Microsoft?»
Если сотрудник нашёл данные через Google, мы не пишем в KPI: «Самостоятельность снижена, пользовался поиском».

И оказалось, что все в порядке!
Тогда компания это приняла и пошла дальше.

Четвёртая стадия – пилот.
Чтобы разобраться, запускают безопасный эксперимент.

Берут задачу, убирают из неё реальные данные, контекст, рынок, клиентов, конкурентов, сроки, бюджет и всё, что могло бы иметь хоть какой-то смысл. Потом просят ИИ подготовить решение задачи с обезличенным продуктом для обезличенного клиента на обезличенном рынке.
ИИ выдаёт обезличенный результат.

После чего кто-то говорит: «Ну что-то... пока не впечатляет».

Что дальше? Будет попытка перейти к пятой стадии.

Пятая стадия – взросление.
До неё доходят не все.

На этой стадии компания наконец понимает простую вещь – ИИ надо не запрещать и не боготворить, а встраивать в нормальный управленческий контур: определить, какие задачи ему можно отдавать, какие данные нельзя загружать, кто проверяет результат, кто принимает решение и кто за него отвечает.

И главное.
ИИ не отменяет автора. ИИ не снимает ни с человека, ни с компании ответственности. Он отменяет некоторые ритуальные страдания.

А это для компании, конечно же, всегда удар.

Проблема не в том, что человек использовал ИИ.
Проблема была бы, если бы он использовал ИИ вместо головы. Но это, кстати, возможно и без ИИ. В корпорациях такой режим давно поддерживается штатно.

Хороших вам выходных!

#ИИ #управление
#пятничное

Друзья!

📆 20 мая, среда, 19:00 мск состоится zoom-встреча, посвященная теме объектно- ориентированного подхода (ООП) к управлению.

Передовым опытом поделится Элина Манахова, руководитель процессного офиса АО "Электрощит", бизнес-архитектор.

📌Несколько фактов о Элине:

- опыт управления >20 лет

- с 2023-го применяет ООП по книге "Инжиниринг корпорации"

- в 2025 изучила курс Концетуального мышления

- 08.04.2026 статья "ООП и процессное управление для цифровизации" на op-ex.ru

- 17.04.2026 – один из  лучших докладов на III-й Практической конференции
"Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса" – Практика применения ООП к моделированию бизнес-системы машиностроительного предприятия.

💫По участию пишите @AIgnatyuk

#ООП #КультивацияМышления

Когда методика начинает жить без автора

Иногда лучший результат методологии – это когда тебя рядом нет. Не в смысле «ушёл пить кофе и забыл про клиента», а в хорошем инженерном смысле – люди сами взяли подход, разобрались, применили его к реальному предприятию – и получили рабочий управленческий инструмент, а не красивую папку с диаграммами.

На конференции в своей презентации Самарский «Электрощит» показал практику реального применения объектно-ориентированного подхода (ООП) к моделированию бизнес-системы машиностроительного предприятия и его внедрению.

В выступлении приводятся множество цифр полученного эффекта, показано внедрение ИИ на отдельных участках. Это здорово! Но лично для меня главный результат даже не в этих цифрах.

Главное – команда начала смотреть на предприятие как на целостную бизнес-систему – через бизнес-объекты, жизненные циклы, состояния, метрики результативности и эффективности, взаимодействия между процессами. Именно здесь начинается настоящее управление.

Не «нарисовали процесс». Не «повесили KPI». Не «прикрутили ИИ». А разобрали, какие объекты проходят через систему, в каком состоянии они находятся, кто и как переводит их в следующее состояние, где возникают потери, где ломается синхронизация и какие метрики действительно показывают качество работы.

И конечно, снимаю шляпу перед Элиной Манаховой – провести год реформ, создать 117 точек роста и 6 проектов организационного развития – это громадная работа и ответственность. Вот это уже не презентационный шум. Это нормальная управленческая работа: нашли, где система трётся шестерёнками, и превратили это в программу изменений.

Тогда и ИИ «зашёл». Не снизу: «давайте автоматизируем вот эту кнопку». И не сверху: «давайте срочно внедрим искусственный интеллект, потому что все внедряют». А через архитектуру бизнеса. Без шаманства, без корпоративной магии и без очередного «цифрового трансформационного шампура».

Для меня это хороший пример того, как нужно работать бизнес-архитектору, как реализовывать системные проекты, как должна внедряться цифровизация. И если говорить о том, какой бы проект я вынес, как лучший BPM проект 2026 года, то мой выбор был бы однозначным – этот!

Хорошего вам дня!

#управление #менеджмент #ооп #bpm

Как и обещал, делюсь выступлением Алексея Игнатюка на III Практической конференции КОМОС ЦЕС «Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса».

Человеческий фактор как неучтённый резерв бизнеса

В этом видео и презентации Алексей показывает практичный взгляд на одну из главных управленческих задач: как добиться лучшего соответствия между талантами человека, его функционалом и условиями работы.

Не «искать кентавра», а точнее понимать сильные стороны сотрудников и настраивать систему так, чтобы росли продуктивность, лояльность и результат компании.

В основе его подхода – идея синергии технологий и талантов: от диагностики способностей до изменения функционала, условий труда и повышения соответствия роли человеку. В презентации показан переход от условных 50% соответствия к 83% за счёт грамотной настройки функций и среды.

Хороший материал для руководителей, HR и всех, кто занимается развитием организаций не лозунгами, а инженерно – через систему, роли и людей.

#управление #менеджмент #hr #bpm

Совещание как симптом плохой архитектуры

Если для нормальной координации работы вам постоянно нужны совещания, значит, вы не управляете – вы вручную компенсируете отсутствие управления.

Совещание – это потеря рабочего времени. Всегда! Даже хорошее. Потому, что в это время компания «не продает», не создаёт ценности. Просто иногда это оправдано, как выбор из двух зол – неверным решением и потерей продуктивного времени.

Совещания – не проблема календаря, секретаря или того несчастного человека, который «не так составил повестку». Совещания – это симптом архитектуры. Они показывают, что в компании не определены роли, границы ответственности, права решений и нормальные маршруты эскалации. Люди собираются не потому, что никто не понимает, кто имеет право решить проблему без коллективного обряда.

Компания зовёт людей в переговорку, когда не может ответить на четыре простых вопроса:

– кто владелец вопроса;
– кто принимает решение;
– кто имеет право возражать;
– кто потом отвечает за последствия.

Если ответов нет, появляется совещание. Такой корпоративный спиритический сеанс: все собрались вызвать дух ответственности, но он опять не пришёл.

Особенно смешны регулярные планёрки. Это когда десятки взрослых людей раз в неделю рассказывают друг другу, что у них происходит. Возникает простой вопрос, друзья, а почему система управления не знает этого без вашего устного пересказа?

Если руководителю нужно собрать людей, чтобы узнать статус работ, значит, у него нет контура контроля. Если подразделения не могут синхронизироваться без общего собрания, значит, у них не настроены интерфейсы. Если решение нельзя принять без присутствия половины штатного состава, значит, полномочия размазаны как масло тонким слоем по бутерброду.

И это уже не «культура коммуникаций». Это управленческая импотенция.

Значит ли это, что совещания вообще не нужны? Нет. Иногда нужны.

Совещание допустимо, когда есть реальная эскалация: конкретный вопрос, препятствие, решение, которое находится выше полномочий исполнителя. Не «давайте обсудим», а «вот развилка, вот последствия, вот что нужно решить».

Совещание допустимо, когда требуется выработка коллективного решения. Потому, что разные компетенции действительно меняют качество решения в нестандартной ситуации.

Совещание допустимо, когда нужно согласовать конфликт интересов между функциями. Но и тогда не надо созывать Великий Народный Хурал с участием всех племён и их шаманов. Нужны только те, кто влияет на конкретные решение или несёт ответственность за их последствия. Все остальные – зрители. А зрителей в рабочее время надо отправлять работать.

Есть ещё одно важное правило: если вы хотите получить настоящую инициативу снизу, обсуждение решения должно идти от младших к старшим.

Сначала говорят специалисты и исполнители. Потом руководители среднего уровня. Потом старшие. И только в конце – главный начальник, если он вообще нужен.

Почему так? Потому что если первым говорит Большой Босс, совещание заканчивается сразу. Дальше начинается не обсуждение, а конкурс художественного согласия. Люди начинают угадывать правильную интонацию, а не искать правильное решение.

В нормальной системе младший работник сначала докладывает обстановку и предлагает вариант. Старшие уточняют, проверяют, усиливают, ограничивают риск, а не давят инициативу своим авторитетом ещё до того, как она успела родиться.

Вообще, хорошее совещание должно быть редким, коротким и опасным для бездельников.

У него должен быть предмет, владелец, ожидаемый результат, список решений, ответственные за них исполнители. А если чего-то из этого нет – это групповая имитация управления.

Лечить надо не календарь – лечить надо систему.

Определить роли.
Назначить владельцев решений.
Развести зоны ответственности.
Настроить правила эскалации.
Сделать видимым статус работ.

Одним словом, нужно убрать необходимость человеческого хоровода там, где должна работать управленческая машина. И тогда выяснится, что большинство совещаний были попросту не нужны.

Хороших вам выходных!

#управление #производительность #совещания

Почему отделы воюют друг с другом

Есть наивная корпоративная сказка: отделы конфликтуют, потому что начальники вредные, сотрудники не договорились, а коммуникации опять «недостаточно прозрачные».

Нет! Не поэтому!

Отделы конфликтуют прежде всего потому, что у них объективно разные цели.

Продажи хотят гибкости. Производство хочет стабильности. Финансы хотят контроля. Клиент хочет скорости. Закупки хотят дешевле. Юристы хотят, чтобы ничего не произошло. Безопасность хочет, чтобы вообще никто не двигался без письменного разрешения. И все по-своему правы.

Ключевая причина здесь – функциональное управление.

Функция внутри компании всегда начинает жить как отдельная группа. У неё есть свои границы, ресурсы, вожди, угрозы и свой инстинкт самосохранения. А где есть группа, там быстро появляются очень древние механизмы поведения: защита территории, борьба за статус, контроль доступа к ресурсам, вытеснение конкурентов, демонстрация силы и коллективная рационализация всего этого под видом «интересов бизнеса».

На всё это полезно смотреть не через психологию, а через биологию и социологию группового поведения. Не «у директора по финансам травма контроля», а гораздо проще: стая защищает кормовую базу. Звучит грубо, зато работает.

Любая функция хочет три вещи:

во-первых, сохранить себя;
во-вторых, расширить зону влияния;
в-третьих, получить больше ресурсов и меньше внешнего контроля.

Причём это не обязательно злой умысел. Чаще это нормальное групповое поведение людей в организации. Они быстро начинают защищать не компанию вообще, а свой контур. Отсюда и типовая корпоративная картина.

Продажи обещают клиенту особые условия. Производство возмущается, потому что эти условия ломают план. Финансы требуют согласований, потому что видят риск по деньгам. Юристы вставляют ограничения, потому что им потом отвечать за формулировки. Сервис просит больше людей, потому что клиент уже орёт. Собственник спрашивает, почему маржа опять похожа на следы жизни после ядерной зимы.

И каждый участник в этот момент принимает решение не в одном измерении, а в двух. Первый риск – корпоративный: что это решение даст или испортит для компании. Второй риск – личный: что за это будет лично мне.И вот второй риск почти всегда ближе к телу. Потому что компания – это абстракция, а выговор, потеря статуса, конфликт с начальником, провал KPI или сокращение бюджета – вполне конкретные вещи. Биология, знаете ли, не читала корпоративную миссию на сайте.
Поэтому сотрудник может прекрасно понимать, что для компании выгоднее принять одно решение, но для себя безопаснее – другое.

Главная проблема функционального управления в том, что ни одна функция сама по себе не несёт прямой ответственности за итоговый результат компании. Продажи отвечают за продажи.
Производство – за выпуск. Финансы – за контроль денег. HR – за персонал. ИТ – за системы. СБ – за безопасность. Юристы – за правовую чистоту.
А за результат компании в целом? Обычно «все вместе». То есть никто.
И когда результат провален, начинается прекрасный корпоративный балет – поиск виноватого или крайнего.

Отдельно нужно сказать про руководителей функций. Реальный мотиватор функции во многом определяется мотиваторами её руководителя. А там часто не стратегия, не миссия и не «ценности компании», а вполне базовые вещи: власть, статус, контроль, доступ к ресурсам, влияние на решения, защита своей территории. В приличном кабинете, с хорошим костюмом и словами «операционная эффективность», но по сути – всё тот же древний механизм иерархии.

Именно поэтому функциональные конфликты нельзя лечить тренингами по коммуникации. Проблема не в том, что люди «не договорились».
Проблема в том, что архитектура управления создаёт устойчиво разнонаправленные цели.

Если компания хочет меньше внутренних войн, ей нужно не уговаривать функции «быть командой», а менять контур ответственности.

Должен появиться объект управления выше функции: процесс, продукт, клиентский результат, цепочка создания ценности, бизнес-система. То есть то, за что можно отвечать целиком, а не по кускам.

И это, пожалуй, главная мысль.

Хорошего дня!

Дедушке Фрейду 170 лет.

Хотите об этом поговорить? 🙂

Почему бизнес лечит не то горлышко

Последнее время TOC стала модной игрушкой. Раньше была «бережуха», теперь – это. Очередная волшебная палочка для менеджеров, которым очень хочется верить, что плохую систему можно починить одним заклинанием.

Сама идея звучит торжественно: у каждой системы есть ограничение, надо его найти, подчинить ему всё остальное и расширить его.

Спасибо. Вода мокрая. Камень твёрдый. Огонь горячий. Можно купить Ferrari, но в пробке это не поможет.

И что дальше?

В нормальной инженерной культуре идея ограничения – это не откровение, а базовая гигиена мышления. Если для топ-менеджера мысль «система ограничена своим ограничением» звучит как открытие, значит, до этого он управлял не ей, а кабинетом, секретаршей и собственным отражением в стеклянной перегородке.

Голдратт был выдающимся упаковщиком здравого смысла. Он взял инженерную банальность, завернул её в роман и продал менеджерам ощущение открытия. В этом смысле он гений. Он не открыл новый мир – он поставил кассу у входа.

Проблема не в том, что в системе есть ограничения, а в том, что бизнес слишком быстро решает, будто понял, где именно оно находится.

Само понятие «узкого места» слишком грубое, если не различать природу ограничения. Ограничение – это не «место, где медленно». Это причина, по которой система не может получить больше целевого результата. А это совсем другая песня.

При этом проблема подозрительно часто оказывается где угодно, но только не в стратегии, структуре власти, модели продаж или любимой игрушке владельца. Почему? Потому, что это безопасно. Станок не обидится. Склад не пойдёт жаловаться CEO. А вот директор по продажам, владелец P&L или любимый проект акционера – вполне.

«Узкое горлышко» находят не там, где оно есть, а там, где его политически безопасно найти.
Вот почему так часто простая линейная логика TOC ломается на нелинейных задачах.

Пример из жизни. Узкое место, как всегда, в производстве. Купили оборудование, добавили смену, подняли выпуск.
А потом выяснилось, что рынок не готов забирать такой объём без значительных скидок и сервисных уступок.
Оборотный капитал умер красиво и дорого. Почему? Потому что настоящее ограничение было в рынке и бизнес-модели.

Ещё пример. Узкое место – медленное принятие решений. Дадим командам автономию, agile и прочие корпоративные блёстки!
Скорость выросла. Только подразделения начали принимать противоречащие друг другу решения. Локальные оптимумы разорвали в клочья общую архитектуру.

Если у компании нет нормальной архитектуры решений, ускорение управления превращает её не в спорткар, а в тележку из супермаркета с реактивным двигателем. И не стоит, и не ездит, и не летает. Но очень громкая.

Ограничение нельзя лечить по факту его видимости. Его надо сначала вскрыть по природе.
Физическое ограничение расширяют. Управленческое – перепроектируют. Рыночное – проверяют спросом и ценностью. Информационное – лечат моделью данных и обратной связью.
Политическое – не лечат вообще, пока у владельца системы не хватит воли признать, кому это выгодно.

Именно поэтому TOC как консалтинговый продукт часто превращается в дорогую банальность с хорошей обложкой. Слишком много уверенности для эвристики и слишком много пафоса для здравого смысла.

Кстати, даже в относительно формальных задачах вроде выбора производственного ассортимента TOC далеко не всегда даёт оптимум. Там давно есть линейное программирование, теория расписаний, комбинаторная оптимизация и прочая нормальная математика из ВУЗа. Но приматам часто лень считать. Гораздо приятнее нарисовать бутылку на слайде и почувствовать себя системным мыслителем.

Ещё смешнее, что сам статус TOC как «теории» тоже не так очевиден. Это скорее набор эвристик и приёмов. Иногда полезных. Часто банальных.
А если не понимать их природу, то можно героически расшить одно горлышко и получить три новых.

Самый дорогой управленческий рефлекс – лечить видимое ограничение вместо реального.
Потому что самое опасное ограничение в бизнесе обычно сидит в кресле, имеет календарь, ассистента, бюджет и право последней подписи.

#тос #управление #производительность

Когда показатель стал важнее результата

KPI – замечательный инструмент. Примерно как молоток. Им можно собрать дом, а можно долго и убедительно бить себя по пальцам, доказывая, что строительный процесс идёт по плану.

Главная проблема KPI не в том, что показатели плохие. Проблема в том, что в какой-то момент показатель начинает подменять собой управленческое мышление.

Сначала компания хочет измерять результат. Потом она начинает управлять показателем. А потом, совсем незаметно, люди начинают производить не результат, а отчётность о результате.

И вот тут начинается управленческая магия. В плохом смысле. Продажи начинают гнать сделки, которые потом невозможно нормально обслужить. Производство закрывает план по штукам, ухудшая качество. Поддержка отвечает быстро, но не решает проблему. HR закрывает вакансии, после которых руководитель отдела тихо мечтает уйти в монастырь. Маркетинг приносит лиды, которые не покупают, но зато красиво смотрятся в воронке.

Все KPI выполнены. Бизнесу стало хуже.
Это не сбой. Это нормальная реакция системы на криво поставленную метрику.

Метрика не просто измеряет поведение. Она его создаёт. Если человеку платят за скорость ответа, он будет отвечать быстро. Не обязательно полезно. Если подразделение оценивают по снижению затрат, оно будет снижать затраты. Иногда вместе с будущей выручкой, качеством и здравым смыслом. Если менеджера оценивают по количеству проектов, он будет плодить проекты. Даже если половину из них лучше было бы пристрелить на входе, пока они не начали жрать бюджет.

KPI становится особенно опасным, когда его начинают воспринимать как объективную истину. Руководитель смотрит в таблицу и думает, что видит бизнес. На самом деле он видит модель бизнеса. Причём часто грубую, неполную и уже испорченную поведением людей, которые научились жить внутри этой модели.
Это как смотреть на карту и требовать, чтобы местность соответствовала условным обозначениям.

Хорошая метрика должна обслуживать систему управления. Она должна помогать задавать вопросы, а не заменять их.
Плохая метрика говорит: «показатель зелёный, значит всё хорошо».
Хорошая метрика говорит: «здесь что-то изменилось, нужно понять почему».

Разница огромная. В первом случае KPI превращается в фетиш. Во втором – остаётся инструментом диагностики.

Поэтому нормальная система показателей строится не вокруг желания «что-нибудь измерить», а вокруг архитектуры бизнеса:

– что является настоящим результатом;
– какие объекты системы создают этот результат; какие процессы на него влияют;
– где возникают ограничения; какие побочные эффекты может создать показатель;
– какое поведение он будет стимулировать.

Последний вопрос обычно самый важный. И самый неудобный. Потому что любой KPI – это не только измеритель. Это ещё и инструкция: «вот за это тебя будут считать хорошим». Люди не дураки. Они быстро понимают правила игры. А если правила игры глупые, то система начинает производить глупость с высокой дисциплиной.

Отсюда простое правило: если показатель можно выполнить, ухудшив реальный результат, это не KPI. Это генератор управленческой лжи. Не потому что люди плохие. А потому что система так настроена.

Метрика должна быть связана с результатом, проверяться контрметриками и регулярно пересматриваться. У каждого сильного показателя должен быть «сторожевой пёс» – показатель, который ловит побочный ущерб.

Скорость – рядом с качеством.
Экономия – рядом с потерями возможностей.
Количество – рядом с ценностью – качеством.
Загрузка людей – рядом с пропускной способностью системы.
Выручка – рядом с маржинальностью и рисками.

И главное: показатель не должен освобождать руководителя от необходимости думать.

KPI – это приборная панель. Но если пилот смотрит только на один датчик и игнорирует горизонт, двигатель и запах дыма в кабине, проблема не в датчике. Проблема в пилоте.

Показатель полезен, пока он помогает управлять реальностью. Когда показатель становится важнее результата, компания уже не управляет бизнесом. Она управляет собственной иллюзией.

#kpi #менеджмент #управление

Хороших вам выходных!

«Быстро глянь» – самая дорогая фраза

Есть фраза, после которой производительность интеллектуального труда тихо падает со стула. Фраза звучит невинно: «Быстро глянь».

Казалось бы, что тут такого? Ну не стратегию же написать. Не архитектуру пересобрать. Не проект спасти. Просто посмотреть документ, письмо, таблицу, презентацию, кусок кода, задачу, договор или чужую управленческую кашу. На пять минут.

Проблема в том, что в интеллектуальном труде пяти минут почти не бывает. Человек в этот момент не «сидел свободный». Он держал в голове контекст: структуру задачи, ограничения, связи, допущения, недодуманную мысль, почти собранное решение.

Теперь всё! Контекст сброшен! Не полностью, конечно. Мы не золотые рыбки. Но рабочая конструкция в голове уже рассыпалась.
Теперь человеку нужно переключиться, понять новую задачу, дать ответ, вернуться назад и заново собрать прежнюю модель.

Да. Именно так обычно и выглядит дорогостоящий управленческий идиотизм – он почти всегда начинается с «быстро глянь».

Главная потеря интеллектуального труда сегодня – не лень, не слабая мотивация, не недостаточная любовь к корпоративным ценностям на стене возле кофемашины. Главная потеря – дробление внимания. Работник не работает медленно. Он постоянно заново входит в работу.

У мозга есть неприятная особенность: сложная мысль держится не в виде готового файла на рабочем столе. Она собирается из памяти, текущих сигналов, ассоциаций и рабочей модели задачи. Гиппокамп помогает связывать элементы опыта и контекста, префронтальная кора удерживает цель и управление вниманием. Когда человека резко выдёргивают, эта сборка не ставится на паузу как сериал. Она частично распадается, и потом её надо собирать заново.
Вот за это и платит компания.

Часто проблема не в людях. Проблема в функциональном управлении. Формально в компании есть отделы, должности, руководители, зоны ответственности, KPI, регламенты и прочие признаки взрослой жизни. Но по факту операции за людьми не закреплены. Не роли на бумаге, а именно операции.

Кто принимает вход? Кто анализирует? Кто готовит решение? Кто проверяет? Кто отвечает за результат? Где граница задачи? Ответа часто нет.

Зато есть руководитель, который в любой момент может дать сотруднику задание, вообще никак не связанное с тем, что человек только что делал. Был человек в анализе требований – ему прилетело срочно посмотреть договор. Проектировал процесс – его позвали на встречу «просто послушать». Писал код – попросили оценить презентацию. Разбирал отклонения в проекте – получил задачу «быстро собрать табличку». А иногда ещё лучше – человеку дают то, чего он вообще никогда не делал.

Вот это и есть настоящий треш и угар. Компания использует голову специалиста (выражусь мягко) как общий корпоративный USB-порт – кому надо, тот воткнулся.

А потом внедряет ИИ, agile, таск-трекеры, OKR, цифровые платформы и прочие красивые штуки. Но базовый вопрос не решён: кто именно какую операцию выполняет, в каком контексте, с каким входом, с каким выходом и по каким правилам переключения?

Раньше человека отвлекали телефоном и совещаниями. Теперь его отвлекают в Teams, Telegram, Jira, почте, CRM и ещё в трёх чатах, потому что «так быстрее».
Нет, не быстрее! Это просто бардак стал многоканальным.

Есть ещё один неприятный момент. Фраза «быстро глянь» часто означает не срочность задачи, а управленческую лень постановщика. Ему самому не хочется формулировать проблему. Не хочется выделять контекст, определить результат, решить, кто должен этим заниматься. Поэтому задача сбрасывается в сыром виде на ближайшего умного человека. То есть тот, кого отвлекли, платит своим вниманием за чужую неготовность нормально поставить задачу.

И хороший специалист обычно не может «просто глянуть». Он начинает восстанавливать контекст, уточнять смысл, видеть риски, находить противоречия. Через час выясняется, что «быстро глянуть» означало: разобраться, структурировать, проверить, предложить решение.

Поэтому цена переключения контекста – это не только потерянные минуты. Это потерянная глубина работы.

#управление #менеджмент #производительностьтруда

Когда начальник стал узким местом

Есть один неприятный управленческий парадокс. Чем умнее и опытнее руководитель, тем опаснее его превращение в обязательный шлюз для всех решений.

С глупым начальником всё хотя бы понятно. Его стараются обходить, изолировать, страховать и не подпускать к тонким местам без присмотра. Это неприятно, но диагностируется быстро.

А вот сильный руководитель создаёт куда более коварную проблему. Он действительно быстрее понимает ситуацию, лучше видит риски, помнит историю прошлых ошибок, чувствует людей, рынок и внутреннюю механику компании. Поэтому к нему начинают нести всё. Сначала только сложные вопросы. Потом спорные. Потом важные. Потом просто любые, где кому-то не хочется брать ответственность.

И постепенно руководитель превращается из источника управленческого качества в центральный тормозной клапан. Причём сам он часто уверен, что спасает систему.

И формально он прав. Без него многие решения действительно были бы хуже. Но в этом и ловушка. Если каждое нормальное решение требует прохода через одного человека, значит у вас не сильное управление, а ручная сборка реальности вокруг одной головы. Даже если голова хорошая.

Обычно это выглядит так:
– без начальника не выбирают вариант;
– без начальника не закрывают спор;
– без начальника не принимают исключение;
– без начальника не двигают клиента;
– без начальника не рискуют;
– без начальника вообще стараются не дышать рядом с ответственностью.

Выученная беспомощность постепенно закрепляется положительными результатами. А потом все удивляются, почему руководитель перегружен, решения идут медленно, сотрудники не взрослеют, а компания держится на героизме одного человека.

И здесь стандартный совет «надо больше делегировать» слабоват. Делегирование без контура принятия решений – это просто красивая фраза из управленческого фитнеса. Проблема не в том, что начальник мало делегировал. Проблема в том, что система не спроектировала, какие решения где должны приниматься.

Нормальный вопрос звучит не «а что я могу отдать людям?», а «какие классы решений должны приниматься без меня, по каким правилам, с какими ограничениями и при каких условиях эскалации?». Вот это уже управление.

Например:
1. Типовое решение принимается на уровне исполнителя по правилу.
2. Спорное решение принимается владельцем процесса.
3. Решение с превышением лимита уходит наверх.
4. Решение с новым риском требует обсуждения.
5. Решение, которое ломает правило, фиксируется как исключение и потом либо запрещается, либо превращается в новое правило.

То есть руководитель не «отпускает контроль». Он меняет форму контроля: был контроль через личное участие в каждом решении, а стал – через архитектуру принятия решений.

Это принципиально разные вещи. В первом случае начальник – мозг всей системы. Во втором – проектировщик управленческого контура.

Что можно сделать уже сегодня? Возьмите последние 20 решений, которые прошли через вас лично, и разложите их по четырём корзинам:

– какие вообще не должны были до вас доходить;
– какие должны были решаться ниже, но по понятному правилу;
– какие должны были эскалироваться, потому что был реальный риск;
– какие показали, что в системе нет нужного правила.

После этого вы увидите не проблему «люди не берут ответственность», а гораздо более полезную вещь – где у вас не спроектирован контур принятия решений.

Потому что ответственность не возникает от мотивационной речи. Она возникает там, где человеку понятно, что именно он вправе решать, а когда обязан поднять вопрос выше.

Хорошего вам дня!

#управление #менеджмент #производительностьтруда

Про конфликты

Конфликты почему-то принято считать управленческой патологией. HR часто годами стерилизует организацию от амбиций, характера и способности спорить, а потом удивляется, почему в кадровом резерве одни вежливые исполнители без лидерского инстинкта.

Конфликт – не всегда поломка. Чаще всего это нормальный способ социальной системы прояснить иерархию, границы власти, распределение ресурсов и право принимать решения. Там, где есть лидерство, амбиции, ответственность и разные картины реальности, конфликт не исключение, а естественная часть групповой динамики.

Конфликт – не сбой системы. Это сигнал о перераспределении власти, ресурсов, статуса, правил или смысла. В группе без конфликтов обычно не гармония, а одно из трёх: подавление, апатия или мёртвый штиль перед хорошим таким корпоративным ураганчиком.

Но есть важное различие. Конфликт как напряжение – норма. Конфликт как разрушительная форма поведения – уже управленческий дефект.

Например, лидерство почти всегда связано с конфликтом, потому что лидер меняет траекторию группы. А любое изменение траектории задевает чьи-то интересы, привычки, статус или картину мира. Лидер, который «всем нравится», часто просто обслуживает текущую иерархию, а не ведёт.

Я бы разделил так:

1. Конфликт интересов
Нормален. Кто-то хочет больше бюджета, влияния, автономии, людей, времени.

2. Конфликт статусов
Тоже нормален. Особенно в живых командах, где есть сильные люди.

3. Конфликт моделей реальности
Самый полезный. Один видит рынок так, другой иначе. Тут рождаются хорошие решения, если люди не идиоты с дипломами.

4. Конфликт личностей
А вот это уже часто мусорный пожар. Обычно он возникает, когда первые три типа конфликта не были проговорены честно.

Главная ошибка мантры «урегулировать конфликт» в том, что она часто означает снизить шум, а не решить противоречие. То есть людей примирили, напряжение загнали под ковёр, сделали красивый протокол, все улыбнулись – и через две недели оно вылезло уже с зубами.

На практике конфликт надо не «гасить», а конвертировать:
– из личного в предметный;
– из скрытого в явный;
– из эмоционального в процедурный;
из борьбы за доминирование в проверку права на решение.

Вот это и есть взрослая управленческая работа.

В биологии поведения приматов если не срабатывают безагрессивные инструменты выстраивания иерархии, то будут конфликты. Конфликт появляется когда иерархия, правила или критерии влияния стали неоднозначными.

Например, кто эксперт? Кто владелец решения? Чья цена ошибки выше? Кто имеет право сказать «нет»? Что важнее – скорость, качество, контроль, прибыль, безопасность?

Пока ответы мутные, группа будет выяснять их телом, голосом, интригой, агрессией, саботажем или открытым столкновением. Homo sapiens, конечно, надел галстук, но прошивка меняется очень медленно.

Конфликт – нормальный механизм настройки социальной системы. Ненормальны не конфликты, а неспособность организации извлекать из них структуру, решения и обновлённую иерархию.

Хороший лидер не избегает конфликтов. Он делает так, чтобы конфликт был дорогой к ясности, а не канализацией для чужих неврозов.

#управление #лидерство #менеджмент

#пятничное: или почему не «соционика»

С MBTI, вроде, разобрались – грубо, криво, с лишними амбициями, но местами нужное цепляет. Главное – понимать ограничения, задачу и иметь опыт использования. Инструмент поддерживается и развиваться.

А вот с соционикой история гораздо хуже. Если говорить прямо, то соционика – это не развитие науки о человеке, а вторичная надстройка над уже и без того шаткой конструкцией. Ее «автор», Аушра Аугустинавичюте, по базовому образованию не была даже психологом – числилась в экономистах, а преподавала политэкономию сами знаете чего. А иногда подрабатывала иностранными переводами.

Именно так под руку ей попались ранние работы Майерс и Бриггс. Отбросив в сторону сантименты и авторские права, дав яркое название – соционика, она для флёра научной новизны обильно окропила сырой перевод идеями «информационного метаболизма» Антония Кемпинского. А что не поняла – творчески додумала. И явила миру новую «науку». Вот здесь и поперло!

То есть на старте это была слабо-интеллектуальная сборка из уже готовых чужих идей разной степени проработки и научности. Но это ещё не приговор. В науке вполне нормально собирать новые модели из старых идей. Вопрос в другом: что было дальше.

А ничего не было! Соционика не прошла путь нормальной широкой эмпирической проверки, убедительной демонстрации, что ее ключевые сущности – те же «информационные элементы», «модели А/Г» и особенно «интертипные отношения» – устойчиво наблюдаются, измеряются и предсказывают что-то лучше более простых и проверяемых моделей. Наоборот, независимые обзоры прямо указывают на обратное, а также на проблемность самого понятия «информационного метаболизма».

Вот и вся суть. Соционика хочет выглядеть как система. Все красиво: функции, блоки, кольца, отношения, квадры, клубы, чуть ли не чертеж души. Но красота схемы не делает ее научной. Иначе схема чакр тоже могла бы претендовать на кафедру.

Соционика десятилетиями жила в режиме самоподтверждающегося кружка. В основном она развивалась внутри постсоветского, прежде всего русскоязычного пространства, через внутренние школы, клубы, журналы и бесконечные споры о том, кто у нас Бальзак, а кто Гамлет, и почему дуализация опять не взлетела. Для культурного феномена – нормально. Для науки – слабовато.

Тут особенно комично то, что соционика всё время делает вид, будто она строже подхода MBTI, глубже, системнее и почти инженерна. Но это ровно тот случай, когда человек надел белый халат поверх карнавального костюма и решил, что теперь он ходячая лаборатория. Строгий жаргон не заменяет верификацию. Псевдоматематический вид не заменяет измерение. Сложная терминология не спасает, если базовые сущности плавают как студень.

И вот тут начинается главное различие между просто слабой теорией и сектантской конструкцией.

Любая теория говорит: «вот моя гипотеза, вот критерии проверки, вот границы применимости, вот где я могу ошибаться». Сектантская конструкция говорит: «если не сошлось, значит, вы неправильно типировали, человек не раскрылся, был в маске, в стрессе, в не той квадре, не в фазе Луны и вообще недостаточно духовно зрел».

Узнаваемо, да? Это и есть главный маркер. Система умеет объяснить всё постфактум – а значит, по большому счету не объясняет ничего.

Мой вывод простой. Соционика проваливается не потому, что «официальная наука чего-то боится», а потому, что за десятилетия так и не прошла взрослую проверку на научность. Она не встроилась в нейрофизиологию, психометрию, не показала надежной воспроизводимости своих центральных конструкций. И слишком долго жила в тепличке поклонников, где взаимная похвала заменяла проверку.

Поэтому, если уж говорить грубо, MBTI – это хотя бы плохая карта, срисованная с части реального ландшафта. А соционика – это карта, срисованная с другой карты, а потом еще раскрашенная кружком энтузиастов, которые решили, что раз у них в руках оказались мелки, значит, это и есть геодезия.

PS. Леша! Еще раз услышу от тебя слово «соционика»… И про «информационный метаболизм»... А твоя фраза, что я это применял… Да еще публично...

Надеюсь, ты понял!
😊

MBTI: делюсь опытом

MBTI я применял много. Очень много – где-то около 3,5 тысяч тестов. Да, у меня были такие возможности. И я рассуждаю не как человек, который прошел тест в интернете, и теперь чувствует духовное родство с космосом. Я применял его как рабочий инструмент на больших массивах людей и в очень прикладной задаче: формирование команд.

Здесь MBTI действительно может быть полезен. Не как «истина о человеке» или замена мозгу руководителя. А как вспомогательный инструмент повышения вероятности, что ты соберешь более-менее сбалансированную команду под конкретную задачу.

Проектная команда – это не кружок по интересам. Ее не надо собирать по принципу «у них одинаковый вайб». Ее надо собирать под тип задачи. Под горизонт. Под степень неопределенности. Под долю креатива. Под необходимость дожимать. Под объем конфликта, который система выдержит.

Наберешь пять NT – получишь много ума, много концепций, много внутренней конкуренции и много конфликтов. Кстати, креатив не гарантирован. Не команда, а интеллектуальный турнир с элементами гражданской войны – очень умные люди прекрасно умеют долго выяснять, кто умнее.

Наберешь пять SJ – получишь не команду изменений, а каноническую церковь Правильного Порядка. Все будет аккуратно, дисциплинированно, благочестиво и традиционно. Но если задача требует ломать старую конструкцию, пересобирать систему и идти против инерции, то эта братия, скорее всего, отслужит панихиду всем твоим идеям.

Наберешь пять NF – велик риск построить службу эмоциональной поддержки и тонкой настройки атмосферы. В лучшем случае выйдет вполне приличный отдел продаж, где важно считывать людей. Но если тебе нужна команда реорганизации, жесткого проектного дожима и холодной перестройки системы, то это не к ним. Они скорее расскажут тебе, как всем сейчас непросто.

Наберешь пять SP – получишь отличную команду пожарных, штурмовую группу или людей, которые хорошо живут в драйве, движении и моменте. Они могут быть очень сильны в короткой динамике, в поле, в турбулентности. Но на длинной, сложной, скучной, многослойной задаче без постоянной встряски конструкция начинает расползаться. А если их не тренировать долго и жестко, в нештатной ситуации тебя ждёт полное фиаско.

Вот тут MBTI и оказывается полезным – не как приговор, а как грубая подсказка, где у команды возможен перекос. Он помогает не перепутать, какую систему ты вообще собираешь. Тебе нужна команда прорыва или команда удержания? Команда длинного дожима или короткого штурма? Команда, где больше креатива, или команда, где больше завершения? Команда для изменений или команда для стабильной эксплуатации?

Но! Результат определяю я, исходя из мого опыта, моего понимания задачи, моих знаний и представлений о правильном балансе создаваемой команды.

Если относиться к MBTI именно так – как к вспомогательному инструменту к управленческому опыту, то польза есть.

Но дальше начинается любимый цирк кадровых ушлепков.

Когда этот инструмент берут не для балансировки команды, а для отсечения «неправильных» людей на входе, получается уже классическая мерзость, замаскированная под умную методику.

А ещё «прекрасны» те, кто бессознательно или сознательно начинает собирать стадо из одного удобного (или своего) психотипа. Например, из сплошных SJ.
Всё! Приехали! Можно сразу печатать регламенты на бумаге с теснением, ламинировать инструкции и навсегда забыть слово «развитие». Такая система будет идеально воспроизводить вчерашний день, пока внешний мир не вынесет ей дверь с ноги.

Это вообще одна из самых тупых ошибок в управлении людьми: взять инструмент, который хоть как-то помогает собирать различия в работающую систему, и превратить его в средство вырезания различий ради удобства начальства. После чего получается инкубатор управляемого однообразия. А однообразие в сложных задачах – это не сила. Это формула будущего провала.

Мой вывод простой: MBTI полезен при формировании команд или подразделений, если у тебя есть опыт, мозги и понимание задачи. И вреден, если его отдают в руки людям, которые хотят отсортировать персонал в удобное стадо.

#MBTI #трудовыересурсы

MBTI: есть ли под ним хоть доля науки?

Одни считают MBTI откровением. Другие – ерундой. Моё мнение: отдельные шкалы MBTI частично ложатся на нейрофизиологию, но сам MBTI – уже заметно хуже.

Начнем с E/I. Здесь Юнг и его наследники, похоже, интуитивно попали в реальную ось. На уровне мозга это близко к различиям в чувствительности систем вознаграждения – сети взаимодействующих структур, расположенных в лимбической системе и среднем мозге. У одних сильнее тяга к внешней активации, социальной среде, новизне и награде (пара серотонин-дофамин), а у других – ниже. Это не магия типов, а грубая наследственность.

Со шкалой S/N история тоже не мистическая. Речь идет о разной доле опоры на непосредственные сенсорные данные, с одной стороны, и на внутреннее моделирование и абстракцию – с другой. На уровне мозга это баланс между Default Mode Network (сеть из нескольких областей мозга: медиальной префронтальной коры, задней поясной коры, предклинье и латеральные теменные участки), которая участвует во внутренней генерации и комбинировании содержания, и Executive Control Network (префронтальная кора и задняя теменная кора), которая позволяет это удерживать, проверять и доводить до формы.
Именно на этом держатся креативность, дивергентное мышление и работа с абстрактными паттернами. Но поймать это опросом – очень сложно. То есть MBTI здесь неточен.

Шкала T/F тоже имеет биологическое зерно, но не в наивной форме «одни логики, другие чувствительные». На деле можно видеть разный относительный вклад двух режимов обработки: социально-аффективного и более безлично-аналитического. Это не деление на умных и добрых. Это «конструктивные» различия в том, какой канал сильнее влияет на решение. И MBTI здесь не очень точен.

Со шкалой J/P еще интереснее. Здесь за словами «организованный» и «спонтанный» прячется вполне серьезная ось: самоконтроль, исполнительные функции, задержка импульса, устойчивость к отвлечению, способность удерживать цель и завершать действие.

На языке мозга это контуры когнитивного контроля, связанные с префронтальной корой, торможением и регуляцией поведения. То есть здесь MBTI довольно удачно нащупал одну из реальных осей.

Но вот тут важно не свалиться в примитив. Нельзя сказать, что J – это просто «сильная префронталка», а P – просто «слабое торможение». Это было бы карикатурой. Однако сама линия от хорошего самоконтроля к его дефициту абсолютно реальна. И если уйти далеко по этой линии, то там разговор не о «живой спонтанности», а уже совсем другие сюжеты – область клинических нарушений поведения.

И вот отсюда видно и силу, и слабость MBTI.

Его сила в том, что он в популярной и прикладной форме отражает часть реально существующих базовых различий в работе мозга. Именно поэтому он и прижился. Люди не на пустом месте узнают в нем что-то знакомое. В нескольких местах авторы действительно попали в реальные оси. В этом и состоит польза инструмента.

В целом нет ничего удивительного в том, что в ходе естественного отбора у человека сформировались некоторые устойчивые «конструктивные» особенности работы мозга. Вероятно, такие особенности действительно частично кластеризуются и в заметной степени связаны с наследственностью. Именно этот слой MBTI, похоже, местами и цепляет.

Но поверх врожденных нейрофизиологических предустановок наслаивается огромный пласт «переопределения»: воспитание, среда, культура, личный опыт, давление норм, обучение, травмы, роли, привычки самоконтроля. И вот этот слой уже не про базовую конструкцию системы, а про ее перенастройку. И если MBTI еще может более-менее ухватывать некоторые врожденные склонности, но он в принципе не способен надежно отделить их от приобретенных надстроек. И в этом его слабость.

Мозг работает через сети, контуры регуляции, медиаторные системы, наследуемые предрасположенности, обучение, среду, возраст и текущее состояние. А MBTI берет несколько частично верных осей и делает вид, что этого уже достаточно для полной типологии человека.

Вот это и есть его главный предел. А как его правильно использовать, читайте завтра.

#MBTI #трудовыересурсы