Почему отделы воюют друг с другом

Есть наивная корпоративная сказка: отделы конфликтуют, потому что начальники вредные, сотрудники не договорились, а коммуникации опять «недостаточно прозрачные».

Нет! Не поэтому!

Отделы конфликтуют прежде всего потому, что у них объективно разные цели.

Продажи хотят гибкости. Производство хочет стабильности. Финансы хотят контроля. Клиент хочет скорости. Закупки хотят дешевле. Юристы хотят, чтобы ничего не произошло. Безопасность хочет, чтобы вообще никто не двигался без письменного разрешения. И все по-своему правы.

Ключевая причина здесь – функциональное управление.

Функция внутри компании всегда начинает жить как отдельная группа. У неё есть свои границы, ресурсы, вожди, угрозы и свой инстинкт самосохранения. А где есть группа, там быстро появляются очень древние механизмы поведения: защита территории, борьба за статус, контроль доступа к ресурсам, вытеснение конкурентов, демонстрация силы и коллективная рационализация всего этого под видом «интересов бизнеса».

На всё это полезно смотреть не через психологию, а через биологию и социологию группового поведения. Не «у директора по финансам травма контроля», а гораздо проще: стая защищает кормовую базу. Звучит грубо, зато работает.

Любая функция хочет три вещи:

во-первых, сохранить себя;
во-вторых, расширить зону влияния;
в-третьих, получить больше ресурсов и меньше внешнего контроля.

Причём это не обязательно злой умысел. Чаще это нормальное групповое поведение людей в организации. Они быстро начинают защищать не компанию вообще, а свой контур. Отсюда и типовая корпоративная картина.

Продажи обещают клиенту особые условия. Производство возмущается, потому что эти условия ломают план. Финансы требуют согласований, потому что видят риск по деньгам. Юристы вставляют ограничения, потому что им потом отвечать за формулировки. Сервис просит больше людей, потому что клиент уже орёт. Собственник спрашивает, почему маржа опять похожа на следы жизни после ядерной зимы.

И каждый участник в этот момент принимает решение не в одном измерении, а в двух. Первый риск – корпоративный: что это решение даст или испортит для компании. Второй риск – личный: что за это будет лично мне.И вот второй риск почти всегда ближе к телу. Потому что компания – это абстракция, а выговор, потеря статуса, конфликт с начальником, провал KPI или сокращение бюджета – вполне конкретные вещи. Биология, знаете ли, не читала корпоративную миссию на сайте.
Поэтому сотрудник может прекрасно понимать, что для компании выгоднее принять одно решение, но для себя безопаснее – другое.

Главная проблема функционального управления в том, что ни одна функция сама по себе не несёт прямой ответственности за итоговый результат компании. Продажи отвечают за продажи.
Производство – за выпуск. Финансы – за контроль денег. HR – за персонал. ИТ – за системы. СБ – за безопасность. Юристы – за правовую чистоту.
А за результат компании в целом? Обычно «все вместе». То есть никто.
И когда результат провален, начинается прекрасный корпоративный балет – поиск виноватого или крайнего.

Отдельно нужно сказать про руководителей функций. Реальный мотиватор функции во многом определяется мотиваторами её руководителя. А там часто не стратегия, не миссия и не «ценности компании», а вполне базовые вещи: власть, статус, контроль, доступ к ресурсам, влияние на решения, защита своей территории. В приличном кабинете, с хорошим костюмом и словами «операционная эффективность», но по сути – всё тот же древний механизм иерархии.

Именно поэтому функциональные конфликты нельзя лечить тренингами по коммуникации. Проблема не в том, что люди «не договорились».
Проблема в том, что архитектура управления создаёт устойчиво разнонаправленные цели.

Если компания хочет меньше внутренних войн, ей нужно не уговаривать функции «быть командой», а менять контур ответственности.

Должен появиться объект управления выше функции: процесс, продукт, клиентский результат, цепочка создания ценности, бизнес-система. То есть то, за что можно отвечать целиком, а не по кускам.

И это, пожалуй, главная мысль.

Хорошего дня!