Совещание как симптом плохой архитектуры

Если для нормальной координации работы вам постоянно нужны совещания, значит, вы не управляете – вы вручную компенсируете отсутствие управления.

Совещание – это потеря рабочего времени. Всегда! Даже хорошее. Потому, что в это время компания «не продает», не создаёт ценности. Просто иногда это оправдано, как выбор из двух зол – неверным решением и потерей продуктивного времени.

Совещания – не проблема календаря, секретаря или того несчастного человека, который «не так составил повестку». Совещания – это симптом архитектуры. Они показывают, что в компании не определены роли, границы ответственности, права решений и нормальные маршруты эскалации. Люди собираются не потому, что никто не понимает, кто имеет право решить проблему без коллективного обряда.

Компания зовёт людей в переговорку, когда не может ответить на четыре простых вопроса:

– кто владелец вопроса;
– кто принимает решение;
– кто имеет право возражать;
– кто потом отвечает за последствия.

Если ответов нет, появляется совещание. Такой корпоративный спиритический сеанс: все собрались вызвать дух ответственности, но он опять не пришёл.

Особенно смешны регулярные планёрки. Это когда десятки взрослых людей раз в неделю рассказывают друг другу, что у них происходит. Возникает простой вопрос, друзья, а почему система управления не знает этого без вашего устного пересказа?

Если руководителю нужно собрать людей, чтобы узнать статус работ, значит, у него нет контура контроля. Если подразделения не могут синхронизироваться без общего собрания, значит, у них не настроены интерфейсы. Если решение нельзя принять без присутствия половины штатного состава, значит, полномочия размазаны как масло тонким слоем по бутерброду.

И это уже не «культура коммуникаций». Это управленческая импотенция.

Значит ли это, что совещания вообще не нужны? Нет. Иногда нужны.

Совещание допустимо, когда есть реальная эскалация: конкретный вопрос, препятствие, решение, которое находится выше полномочий исполнителя. Не «давайте обсудим», а «вот развилка, вот последствия, вот что нужно решить».

Совещание допустимо, когда требуется выработка коллективного решения. Потому, что разные компетенции действительно меняют качество решения в нестандартной ситуации.

Совещание допустимо, когда нужно согласовать конфликт интересов между функциями. Но и тогда не надо созывать Великий Народный Хурал с участием всех племён и их шаманов. Нужны только те, кто влияет на конкретные решение или несёт ответственность за их последствия. Все остальные – зрители. А зрителей в рабочее время надо отправлять работать.

Есть ещё одно важное правило: если вы хотите получить настоящую инициативу снизу, обсуждение решения должно идти от младших к старшим.

Сначала говорят специалисты и исполнители. Потом руководители среднего уровня. Потом старшие. И только в конце – главный начальник, если он вообще нужен.

Почему так? Потому что если первым говорит Большой Босс, совещание заканчивается сразу. Дальше начинается не обсуждение, а конкурс художественного согласия. Люди начинают угадывать правильную интонацию, а не искать правильное решение.

В нормальной системе младший работник сначала докладывает обстановку и предлагает вариант. Старшие уточняют, проверяют, усиливают, ограничивают риск, а не давят инициативу своим авторитетом ещё до того, как она успела родиться.

Вообще, хорошее совещание должно быть редким, коротким и опасным для бездельников.

У него должен быть предмет, владелец, ожидаемый результат, список решений, ответственные за них исполнители. А если чего-то из этого нет – это групповая имитация управления.

Лечить надо не календарь – лечить надо систему.

Определить роли.
Назначить владельцев решений.
Развести зоны ответственности.
Настроить правила эскалации.
Сделать видимым статус работ.

Одним словом, нужно убрать необходимость человеческого хоровода там, где должна работать управленческая машина. И тогда выяснится, что большинство совещаний были попросту не нужны.

Хороших вам выходных!

#управление #производительность #совещания