Бюджетирование на основе процессов.
Часть 1. Бюджетирование начинается не с бюджета

Большинство компаний уверены, что у них есть бюджетирование. Но открою вам секрет: как правило, они вообще ничего не бюджетируют! Ничего!!!
А как же БДР, БДДС и другие аббревиатуры, напоминающие своим звучанием работу отбойного молотка? Все эти документы полезны. Иногда даже очень. Но сами по себе они не являются бюджетами в управленческом смысле – это документы финансового планирования. Они описывают ожидаемые доходы, расходы и движение денег. Но это не делает их бюджетами.

То есть, очень часто финансовое планирование принимают за бюджетирование. Но финансовый план отвечает на вопрос, а «что будет с деньгами?» и показывает ожидаемую картину.
Бюджет же отвечает на другой вопрос – «какие действия мы разрешаем выполнить, за какие ресурсы и ради какого результата?» Бюджет – это не таблица будущих расходов, а управленческая гипотеза о том,
– какие действия нужно выполнить,
– сколько ресурсов они потребуют и
– какой результат (и не обязательно финансовый) они должны дать.

Документы финансового планирования показывают ожидаемые последствия деятельности, но не саму деятельность. Они агрегируют финансовую картину, а не управляют тем, где рождается результат. И от того, что вы произнесёте слово «бюджет» он не появится. Как не станет слаще от произнесения слова «халва».

Так что же такое бюджет? В классическом подходе – это договор между подразделением и компанией, в котором отражается:
– что компания получит от подразделения (доходная часть),
– какие ресурсы (и финансовые среди прочего) получит подразделение, чтобы получить эти результаты (расходная часть).

То есть в классическом подходе бюджет – это атрибут организационной единицы. Через бюджет, в отличие от финансового плана, можно (и должно) управлять деятельностью конкретных организационных единиц.

По аналогии и в бюджетировании на основе процессов бюджет – это тоже договор. Но в отличие от «классики» в процессном бюджетировании бюджет – атрибут процесса. Да, процессный бюджет можно свернуть к подразделению, продукту, проекту, клиенту, P&L. Но первичная логика другая – сначала планируем затраты процесса, а потом сворачиваем их в любом заранее выбранном аналитическом разрезе.

Безотносительно того, идете вы по пути классического бюджетирования, либо собрались строить бюджетирование на основе процессов, настоящее бюджетирование начинается с поиска ответов на вопросы:
– Какую деятельность мы собираемся выполнять?
– Какие результаты этой деятельности мы ожидаем получить?
– Сколько это будет стоить для нас?
– Каким образом мы будем считать эту стоимость?

И вот здесь разумно задать вопрос: зачем нужно процессное бюджетирование, если есть «классика»?
Процессное бюджетирование лучше «классики» потому, что оно ближе к месту, где реально возникает результат и сгорают ресурсы. Классика обычно отвечает на вопрос, сколько денег дать подразделению. Процессное бюджетирование отвечает на другой вопрос – какие действия нужно выполнить, чтобы получить результат, и сколько ресурсов эти действия потребуют? В этом и разница:
– Классическое бюджетирование прежде всего управляет лимитами и ответственностью подразделений. Процессное – стоимостью действий.
– Классика бюджетирует владельцев расходов. Процессное бюджетирует деятельность.
– Классика хорошо показывает, кто потратил. Процессное показывает, зачем потратили.
– Классика режет расходы. Процессное позволяет менять способ работы.
– Классика часто убивает результативность ради эффективности. Процессное держит связку результативность-эффективность-производительность-риск.
– Классика плохо работает с кросс-функциональной деятельностью. Процессное видит работу поперёк подразделений.
– Классика даёт бюджет как лимит. Процессное даёт бюджет как управленческую гипотезу.

То есть классическое бюджетирование управляет расходами. Процессное бюджетирование управляет стоимостью действий. И именно поэтому оно позволяет принимать решения не о том, кому урезать деньги, а о том, как улучшить работу компании.

#бюджетирование #планирование #управление #менеджмент