C&Bшечная | ЭКОПСИ

Взгляды на HR-процессы могут различаться — мы часто сталкиваемся с этим, работая с клиентами из разных отраслей — от промышленности до финтеха.

💬 Ниже мы собрали наиболее распространенные убеждения и хотим спросить вас, с какими из них вы согласны и считаете, что это работает именно так?

Проголосуйте в опросе ниже (можно выбрать несколько вариантов), а мы чуть позже расскажем, в каком формате предлагаем обсудить эти убеждения⤵️

Индекс Сварщика: смена тренда в зарплатах рабочих профессий

🙂В 2024 году зарплаты рвались вверх: +22,3 % по окладам (ЧТС) и +23 % по совокупному вознаграждению. Лидерами роста были 3-4 разряды, т.к. компании бились за эти кадры с ритейлом и службами доставки.

🙂В первом полугодии 2025 года произошла смена тренда: индексаций пока нет. Доход 3-6 разрядов просел на 1–3 % (с учетом переработок — до -5 %). В плюсе лишь 7-8 разряды: +3–6 %.

Почему так произошло:
📍снижение объемов снизило авралы
📍акцент сместился с найма на удержание высококвалифицированных рабочих и мастеров
📍изменения в вознаграждении рабочих стали точечными

Диаграмма показывает охлаждение 3-5 разрядов и растущий разрыв с 7-8 разрядами. Посмотрим, куда качнётся маятник во втором полугодии.

Присоединиться к ежеквартальному обзору зарплат рабочих профессий “Индекс сварщика” можно на здесь.

Автор: Екатерина Варга, директор продуктов практики «Вознаграждение и мотивация персонала»

💬Коллеги, привет! Я Екатерина Варга, руковожу продуктами практики "Вознаграждение и мотивация персонала", на этой неделе я дежурю по каналу.

Уже второй год мы ежемесячно собираем данные о зарплатах рабочих на десятках промышленных площадок.

😗Так появился «Индекс Сварщика» — оперативный барометр рынка «синих воротничков»: часовые тарифные ставки, доплаты, надбавки,переработки и миллион других подробностей.

В канале буду делиться свежими цифрами по трендам 2024-2025 гг.

🙂Разработали грейды: что дальше или о чем важно подумать перед внедрением

Вы сами или совместно с консультантами разработали систему грейдов: оценили должности, рассчитали грейды. Но прежде, чем рассказывать сотрудникам о новой системе, необходимо сделать несколько шагов:

🤩Определить и рассчитать сценарий перехода. Внедрение любых изменение в системе оплаты труда влечет за собой изменение доходов сотрудников. Так как понижение окладов практически невозможно, а повышение окладов – дорого, переход на обновленную систему происходит постепенно. И прежде, чем внедрять систему, необходимо продумать возможные сценарии перехода и рассчитать изменения ФОТ. Сценарий будет определять у каких сотрудников и насколько изменится доход при внедрении. Также необходимо определить процесс приведения остальных сотрудников к системе.

🤩Разработать правила определения дохода сотрудника. Так как зарплатные диапазоны грейда могут быть достаточно широкими, важно разработать правила, как будет определяться доход сотрудника в рамках диапазона. Прозрачные правила дадут сотруднику понимание, как можно влиять на свой оклад в рамках одной должности и повысят его мотивацию. Кроме того, отсутствие таких правил может подорвать доверие к системе: почему грейд один, а доход разный?

🤩Вовлечь менеджмент. До полномасштабного внедрения системы важно заручиться поддержкой менеджмента. Лучше всего вовлечь менеджмент на этапе разработки системы. Но и на этапе внедрения сначала необходимо погрузить в настройки системы руководителей, так как они будут являться главными трансляторами изменений. Важно делать это не в сжатые сроки, а заложить время на отработку их возражений. И, когда уровень негатива будет меньше, уже переходить к внедрению для сотрудников.

Что, по вашему мнению, еще важно учесть при внедрении изменений в оплате труда? Делитесь вашим опытом комментариях.

Автор: Александра Таячкова, один из архитекторов подхода к грейдированию SCALE+

🔥Когда без грейдов «опасно»?

Сегодня на российском рынке все больше и больше компаний внедряют систему грейдов. Данное решение руководители принимают по разным причинам. Но есть ряд случаев, когда внедрение грейдов особенно остро необходимо.

1️⃣Стремительный рост организации. Когда рост численности компании составляет более 25% в год, ни HR, ни руководители не успевают обеспечивать справедливость и единство оплаты. В результате отсутствие системного подхода к определению заработных плат ведет к необоснованно большому росту ФОТ, при этом недовольство сотрудников несправедливостью системы растет.

2️⃣Высокая дифференциация доходов на аналогичных должностях. Если в организации на аналогичных должностях заработная плата сотрудников отличается на 100-300%, то значит текущая система оплаты труда не отвечает требованиям справедливости и требуется полный пересмотр системы. Грейдинг - самый простой способ навести порядок в такой ситуации.

3️⃣Построение единой системы оплаты труда между несколькими площадками/ юридическими лицами. Если перед компанией стоит задача унифицировать подход к оплате труда между несколькими площадками или юридическими лицами, очень сложно обойтись без грейдов. Отсутствие формальных критериев определения ценности должности для компании сильно увеличивает риск некорректного выравнивания заработных плат между площадками, а также не позволит аргументировано работать с сопротивлением и обеспечить прозрачность для сотрудников.

🤩А у вас в компании есть грейды? Поделитесь, пожалуйста в комментариях.

Автор: Александра Таячкова, один из архитекторов подхода к грейдированию SCALE+

Коллеги, добрый день! Меня зовут Александра Таячкова и я директор проектов практики «Вознаграждение и мотивация персонала» в ЭКОПСИ Консалтинг.

🙂Я один из архитекторов уникального подхода к грейдированию SCALE+, PhD Paris 1 Panthèon Sorbonne в области прикладной экономики, автор и ведущий обучений по аналитике в сфере HR, в т.ч. курса магистратуры НИУ ВШЭ «HR-аналитика и People-аналитика: базовые и продвинутые методы» (2022-2023 год).

Мы с коллегами в ближайшие месяцы будем знакомить вас с процессом грейдирования с разных сторон:
🤩на этой неделе будет два поста по теме грейдирования в этом канале
🤩в ближайшие два месяца выпустим несколько статей на сайте ЭКОПСИ
🤩19 августа я проведу вебинар «Основные ошибки при разработке системы грейдов».
Следите за анонсами здесь в канале!

🤩И еще мы запускаем новый формат - прямой эфир ответов на ваши вопросы по теме грейдирования.

Поставьте 🔥, если такой формат интересен и у вас есть вопросы. Проведем, эфир
если будет больше 30 🔥.

А если не готовы ждать, можно посмотреть мои прошлые вебинары по грейдам:
- Как грейды помогают строить HR процессы?
- Вовлеченность и вознаграждение персонала. Кейсы из практики C&B
- Грейды: внедрять или не внедрять?

Вчера, 20 июля, отмечался День металлурга и мы хотим поразмышлять: почему именно сталь диктовала стандарты C&B?

😀1830-е, Эссен. Семья Крупп вводит для литейщиков "кассу болезней" и первую частную пенсию — прообраз соцстраха.
😀1901, U.S. Steel. Профсоюзы добиваются надбавки за вредность и 8-часового дня — идея "hazard pay" становится нормой в тяжёлых отраслях.
😀1950-е, Япония. Комбинаты Nippon Steel переходят на "skill-based pay", когда повышение разряда дает автоматический рост оклада, а тренинги оплачивает компания.
😀1970-е, Европа. Бонусы за каждую дополнительно выплавленную тонну превращаются в гибкую сдельно-премиальную сетку, охватывающую до 80 % рабочих.

📈 А что происходит сегодня?

❤️‍🔥Переход к "зелёному" металлу удваивает спрос на инженеров-робототехников и специалистов по декарбонизации, поэтому в пакет входят опционы, целевые премии за CO₂-экономию и оплачиваемое обучение в ESG-магистратурах.
❤️‍🔥Цифровые дашборды связывают данные плавильных печей с ежесменными выплатами, а VR-тренажёры позволяют повышать разряд без отрыва от производства.
❤️‍🔥В глобальных соглашениях отрасли фиксируется одна из самых высоких долей бонусов: до 40% годового дохода приходится на переменную часть.

⚙️ И как итог:
Металлургия уже 2 века остаётся лабораторией передовых решений оплаты труда.

Поздравляем всех, чья работа начинается с горна и заканчивается инновациями!

☺️Вопрос о том, в какой структуре находится C&B и кому подчиняется, должен решаться исходя из целей компании.

1️⃣Если цель C&B - привлечение и удержание персонала, то правильно, чтобы подсистема оставалась в рамках HR-службы. И в этом случае вся система вознаграждения и мотивации настраивается таким образом, чтобы повышать мотивацию персонала, снижать текучесть кадров и максимально быстро закрывать вакансии.

2️⃣Если цель C&B - бюджетирование, планирование и учет денежных средств, расходуемых на ФОТ, тогда эта подсистема может находиться внутри финансовой службы и подчиняться финансовому директору.

3️⃣C&B может быть выделен в отдельную позицию, которая подчиняется напрямую генеральному директору. Head of total rewards и осуществляет увязку стратегических целей компании, HR-стратегии и системы вознаграждения и мотивации персонала. Чаще всего такую структуру мы наблюдаем в больших корпорациях.

Поделитесь, пожалуйста, в комментариях, как устроена работа C&B в вашей компании? Какие у нее задачи?

Алина Уварова, лидер практики Вознаграждение и мотивация персонала Экопси

😀Приглашаем вас на круглый стол, посвящённый обзору заработных плат рабочих профессий машиностроительной отрасли.

🗓 Онлайн-мероприятие состоится 22 июля 2025 года с 11:00 до 13:00 по московскому времени.
✅Участие бесплатное.

В рамках круглого стола мы представим результаты Пульс-опроса о планах машиностроительных компаний по управлению вознаграждением рабочих во втором полугодии 2025 года и обсудим следующие вопросы:
1⃣ С какими сложностями сталкиваются машиностроительные компании при подборе и удержании рабочих?
2⃣ Какие профессии вызывают наибольшую озабоченность в производстве?
3⃣ Какая информация требуется для принятия кадровых решений?
4⃣ Как «Индекс сварщика» может помочь решить эти и другие задачи?

Для всех участников круглого стола мы подготовили особенное предложение.

🤩Для участия нужно зарегистрироваться по ссылке.

Ждём вас на круглом столе!

Деньги не любят тишину: они любят порядок!

Это, между прочим, одна из любимых цитат руководителя практики Вознаграждение и Мотивация персонала, партнера Экопси Алины Уваровой. И ее наиболее полное и глубокое содержание она раскрывает на подкасте "HR расправил плечи" — живой площадке, где говорят о смыслах, людях и будущем профессии.

В этом выпуске коллеги обсудили:
😗Что вообще такое C&B и какую роль эта функция играет в компании?
😗Как эволюционирует направление C&B?
😗Что меняется в подходах компаний к мотивации сотрудников?
...и многое другое!

Бонус: кому и когда стоит смотреть этот подкаст? Вот список ситуаций, когда он будет вам максимально полезен:

❤️‍🔥Вы находитесь на карьерном распутье внутри HR — и хотите понять, стоит ли двигаться в сторону компенсаций и мотивации.

❤️‍🔥На последней планёрке кто-то сказал "HR — это про атмосферу", и вам захотелось спокойно, но аргументированно возразить

❤️‍🔥Вы работаете в HR, но чувствуете, как будто работаете в "кадрах" — хочется больше влияния.

❤️‍🔥Ваш бизнес растёт, и вдруг зарплаты стали неадекватны рынку — а вы не знаете, с чего начать наводить порядок.

❤️‍🔥Сотрудники массово просят прибавку, и каждый — «особенный случай».

❤️‍🔥Вас раздражает, что C&B воспринимают как бюрократию, а не как драйвер стратегии — и хочется услышать, как с этим справляются другие.

❤️‍🔥Вы развиваетесь в HR-аналитике или HR tech — и хотите глубже понять, как цифры и мотивация могут работать в паре.

Узнали себя? Вот ссылка!

🔥Полезное для C&B и не только: Министерство труда опубликовало календарь праздничных и выходных дней на 2026 год.

Новогодние каникулы - целых 12 дней!

Откуда берется мотивация? Должен ли работодатель заботиться о мотивации своих сотрудников? И как ее измерить?

Обсуждаем с экспертами ЭКОПСИ Андреем Онучиным, Юрием Шатровым и Александрой Таячковой.

Что такое мотивация и какой она может быть?

Андрей Онучин:

Мотивация по своей сути — это всегда выбор: отказ от чего-то ради чего-то более значимого. Например, когда человек говорит себе: «Надо пойти на пробежку», хотя комфортнее было бы остаться на диване, — он мотивирует сам себя.

Когда мы переходим к внешней мотивации, возникает важный вопрос: откуда она берется? Источником может быть приказ, угроза или, наоборот, личный пример и вдохновение. Самый высокий уровень мотивации — это идентификация, когда сотрудник восхищается лидером и хочет быть на него похожим, перенимая его поведение без какого-либо принуждения. Самый низкий уровень — прямое принуждение, когда человек делает что-то только из страха негативных последствий.

Между этими крайностями находится большой спектр различных воздействий. Например, теория обмена: сотрудник приходит на работу, принимает условия и выполняет обязанности — это уже заложено в договоренность. Дополнительная мотивация нужна, когда от него начинают требовать большего, чем было оговорено изначально. Например, выйти на работу в выходной день. Тогда он уже ждет дополнительной компенсации, и здесь как раз включается мотивация.

Кто отвечает за мотивацию сотрудников и как ее можно создавать?

Андрей Онучин:

Отвечают все. Если сотрудник полностью перекладывает ответственность за свою мотивацию на организацию — это невзрослая позиция. Но если компания отказывается брать на себя эту ответственность и говорит сотрудникам: «Мотивируйте себя сами», — это тоже не сработает. По этой логике человек, который действительно мотивирован, уйдет и создаст свой собственный бизнес.

Мотивация — это всегда совместная зона ответственности компании и сотрудника. И только когда обе стороны участвуют в ее формировании, можно добиться настоящей вовлеченности и устойчивых результатов.

Юрий Шатров:

Если говорить о мотивации сотрудников в современных компаниях, особенно в долгосрочной перспективе, важно учитывать гигиенические потребности человека — такие, как комфорт, стабильность, снижение тревожности. Для многих людей именно эти факторы являются базовыми и определяют их устойчивость и продуктивность.

Сотруднику может быть важно не только то, что он получит, но и в каких условиях он работает: насколько понятны цели, насколько четко выстроены процессы, хватает ли ресурсов.

Александра Таячкова:

Системы мотивации в компаниях обычно состоят из нескольких элементов, и самый понятный и распространенный из них — материальная мотивация. Это выплаты, завязанные на результатах: оклады, премии, бонусы, KPI. Такая мотивация работает быстро и эффективно, потому что сотруднику абсолютно понятно, как связаны его усилия и вознаграждение.

Однако есть и другая часть мотивационной системы, менее прямолинейная, но не менее важная. Речь о нематериальных стимулах — условиях труда, уважении, признании, гибком графике. Это часть общей системы вознаграждения (Total Reward), которая не просто мотивирует сотрудников на короткой дистанции, а удерживает их и формирует долгосрочную лояльность.

При этом материальная мотивация, несмотря на свою эффективность, имеет и ряд рисков, если процесс недостаточно хорошо разработан. Кроме того, стоит различать подходы к мотивации рабочих и офисных сотрудников, поскольку их специфика существенно отличается.

Читайте продолжение статьи на сайте ЭКОПСИ.

☺️ А если хотите узнать, как разные компании повышают мотивацию своих сотрудников, предлагаем пройти небольшой квиз.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #вовлеченность #вознаграждение_персонала #engage

💡Помните, мы брали интервью у HRD крупных компаний? Почти все из них подчеркнули, что самые ценные C&B-специалисты хорошо умеют считывать целостный запрос бизнеса и видеть весь HR-ландшафт компании.

Конечно, чтобы держать такую планку понимания процессов и осведомленности, важно разбираться не только в своей нише.

😊Поэтому мы рекомендуем вам папку с Telegram-каналами, которые помогут расширить кругозор и оставаться на волне профессиональных трендов😊

🔎 Сильный C&B понимает, как устроены процессы вокруг — и именно это делает его стратегом, а не просто «человеком про деньги»

P.S. Кстати, скоро выйдет расширенная версия интервью с HRD, оставайтесь с нами😉

Какие нематериальные факторы мотивации сотрудников действительно работают?

Наши коллеги из практики Digital Assessment отобрали 6 подходов к мотивации сотрудников, подкрепленных научными доказательствами и статистикой.

😊Краткое резюме:

1️⃣ Определение четких, измеримых целей, связанных с масштабными целями компании, повышает производительность сотрудников.

2️⃣ Постановка в числе прочих сложных задач позволяет сотрудникам разнообразить рутину, что вызывает у них положительные эмоции.

3️⃣ Конструктивная обратная связь показывает вашу заинтересованность в улучшении результатов сотрудников.

4️⃣ Поддержка сотрудника и интерес к его жизни также повышают вовлечённость и производительность.

5️⃣ Помощь с ростом и развитием – для многих один из самых значимых нематериальных мотиваторов.

6️⃣ Благодарность и признание заслуг сотрудника, даже небольших, подталкивает его к дальнейшему совершенствованию.

🤩Подробнее о мотиваторах можно узнать в статье.

✅17 июня у нас состоялся круглый стол по управлению вознаграждением рабочего персонала для металлургической отрасли.

Вместе с представителями крупнейших металлургических предприятий мы обсудили ключевые сложности в управлении вознаграждением персонала и рассмотрели инструменты решения проблем.

😊Делимся с вами ключевыми инсайтами:

1️⃣ Среди основных проблем отрасли участники называли отток персонала из регионов, непривлекательность производства для молодежи, высокую конкуренцию с маркетплейсами и курьерскими службами в борьбе за персонал.

2️⃣ 67% компаний-участников сфокусированы на удержании персонала, у 19% стратегия зависит от разряда, 14% компаний-участников сфокусированы на привлечении новых сотрудников.

3️⃣ Большинство компаний-участников ориентируются при определении конкурентоспособности зарплат на своих предприятиях на данные обзоров заработных плат и на данные своих служб подбора.