WKazarin.ru - бережливое производство и непрерывное совершенствование

01.10.2026 в 16:00 проведу вебинар на тему "Типовые ошибки системы KPI".

Сейчас почти не осталось людей, которые не знают, что такое KPI - key performance indicator или, по-русски, КПЭ - ключевые показатели эффективности.

Однако знать, что это такое, и уметь формировать правильный набор KPI / КПЭ для подразделений, служб и отдельных сотрудников - это не одно и то же.

Расскажу о некоторых типовых ошибках, известных специалистам, для того, чтобы вы смогли учесть их в деятельности вашего предприятия.

Участники вебинара получат так же бонус - Чек-лист для проверки своей системы KPI.

Ссылку пришлю перед началом вебинара.

Поставьте лайк, если планируете принять участие.

Продажи Chery в России сильно снизились. В этом году продано 9400 машин за 8 месяцев. Это по сравнению с 99900 автомобилями, проданными за 2025 год кажется провалом. Но это только кажется.
Но чтобы разобраться, надо начать «от печки». Вот цифры, которые можно найти.
Глобальные продажи по группам:
Toyota Group ~11,32 млн шт.
Volkswagen Group ~8,98 млн шт.
Hyundai Motor Group ~7,27 млн шт.
General Motors ~6,18 млн шт.
Stellantis ~5,60 млн шт.
BYD Auto ~4,60 млн шт.
SAIC Motor ~4,50 млн шт.
Ford Motor ~4,40 млн шт.
Geely Holding ~4,11 млн шт.
Honda Motor ~3,52 млн шт.
FAW Group ~3,30 млн шт.
Suzuki ~3,29 млн шт.
Nissan Motor ~3,20 млн шт.
Changan Automobile ~2,91 млн шт.
Chery Group ~2,80 млн шт.
BMW Group ~2,45 млн шт.
Mercedes-Benz Group ~2,38 млн шт.
Renault Group ~2,23 млн шт.
GAC Group ~2,11 млн шт.
Tesla ~1,65 млн шт.
Чтобы проще было сравнивать...

Полную статью можно найти на моем сайте WKazarin.ru

Вебинар по организационным причинам переносится на следующую неделю. Дату и время уточню дополнительно.

Через 15 минут начинаем вебинар "Типовые ошибки системы KPI".

Какая взаимосвязь есть между KPI, информированием персонала, FMEA, SIPOC, хосин канри, Мальчишом-Кибальчишом и привычкой барона Мюнхаузена каждый день по расписанию совершать подвиг? 🧐

Расскажу на вебинаре. 🤣

Заходите.

Уже достаточно давно я задумал выпустить книгу "Бережливое производство. Директорская версия".
Потом появилось название "Бережливое производство. Настольная книга руководителя". 📙

О чем она?

Это ответы на самые животрепещущие вопросы, которые возникают у собственника бизнеса или генерального директора при внедрении бережливого производства.🤔

1️⃣Как оценить потенциальную выгоду?
2️⃣С чего начинать?
3️⃣Стоит ли улучшать процессы, пока они еще не устоялись?
4️⃣Как заинтересовать и вовлечь в процесс изменений сотрудников?
5️⃣Что вообще нужно сделать, чтобы люди поверили в необходимость изменений?
6️⃣Какие есть способы сокращения издержек?
7️⃣Как выстроить стратегию, если кризисы следуют один за другим?

Большое количество таких вопросов уже получило ответы в виде статей на моем сайте wkazarin.ru. За многие годы накопилась огромная коллекция идей и советов, которые помогают российским компаниям становиться лучше и эффективнее.

Сейчас я работаю над тем, чтобы превратить архив статей в книгу, которая действительно достойна называться настольной, в которой руководитель компании сможет найти ответы на многие вопросы, связанные с операционным управлением.

Интересно? Поставьте 👍.
Хотели бы иметь такую книгу? Поставьте 🔥
Интересует её содержание? Поставьте 🤝

17.09.2026 в 16:00 проведу вебинар на тему "Типовые ошибки системы KPI".

Сейчас почти не осталось людей, которые не знают, что такое KPI - key performance indicator или, по-русски, КПЭ - ключевые показатели эффективности.

Однако знать, что это такое, и уметь формировать правильный набор KPI / КПЭ для подразделений, служб и отдельных сотрудников - это не одно и то же.

Расскажу о некоторых типовых ошибках, известных специалистам, для того, чтобы вы смогли учесть их в деятельности вашего предприятия.

Участники вебинара получат так же бонус - Чек-лист для проверки своей системы KPI.

Поставьте лайк, если планируете присутствовать.

Праздничная встреча Клуба Линтузиастов

19.09 мы встречаемся в районе м. Сухаревская для того, чтобы отметить уже прошедшее событие — Клуб Линтузиастов провел 100 регулярных встреч более чем за 8 лет.
Программа праздничной встречи
10:00-10:10 Вводное слово
10:10-12:00 Дискуссия
«Что такое кайдзен для меня: профессиональная необходимость или образ жизни?»
Желающие принять в ней участие могут продумать ответы на вопросы:
1. Что философия кайдзен изменила в моей жизни?
2. Стал ли кайдзен моей внутренней потребностью?
3. В чем мне мешает кайдзен?
Примеры из жизни приветствуются.
12:00-13:00 обед
Игра «Орбита перемен»
13:00-13:30 Вводный инструктаж
13:30-15:30 Работа команд в симуляции
15:30-16:00 Разбор в командах
16:00-17:00 Презентации команд и общее обсуждение
17:00-19:00 Фуршет. Время для свободного общения, поедания тортов, выпивания напитков.
Про деловую игру «Орбита перемен» можно подробнее прочитать на сайте игры.

Полный анонс здесь.

Бережливое производство и искусственный интеллект

Так назывался доклад Александра Шеина, который прозвучал в Клубе Линтузиастов в эту субботу, 05.09.2026. Прозвучал и вызвал активную дискуссию и даже привёл к появлению отдельной темы в чате линтузиастов.

Я большой скептик по поводу полезности ИИ в деле оптимизации производства. Но. Есть три важных момента.

Есть направления работ, где ИИ может быть полезен, это обработка больших массивов данных о процессах. Если они у вас есть. Они у вас есть? Точно? Точные данные, а не записи экспертных мнений? Тогда ИИ может быть очень полезен.

Есть направления работ, где ИИ может быть полезен "сейчас", но вреден при игре вдолгую. Это решение проблем. Применение ИИ в этой теме означает, что перестаёт применяться ЕИ (естественный интеллект, или люди), а значит, люди не научаются решать проблемы, и это плохо в перспективе. Хотя сегодня одну-две проблемы ИИ может помочь решить быстрее. Если есть достаточно данных и информации о ситуации. Опять же точной, а не эмпирической.

Есть направление работ, где ИИ применять нельзя. Александр был не так категоричен, он просто отметил, что ИИ в этой части еще не засветился. Но нельзя. Эта тема - философия бизнеса или долгосрочные цели и стратегия развития бизнеса.
Это то, что нельзя отдавать другому интеллекту, неважно какому. Это - моё личное мнение.

В деталях - было очень много моментов, связанных с локальным использованием ИИ в отдельных подходах и инструментах, с рисками применения /неприменения и рисками выключения ИИ...

Всего какой-то год, может два прошли с тех пор, как ИИ стали пытаться применить для оптимизации производства, а вопросов, которые требуют ответов и размышлений, становится очень много.

Более подробно я постараюсь в ближайшие дни написать в статье для сайта WKazarin.ru.

"У нас всё это уже есть"

Такой была одна из реплик после очередного вебинара, который был посвящён организации рабочего пространства, 5S.

- Я не верю, - сказал я представителю головного офиса, - давайте я съезжу на завод, оценю состояние дел и покажу, что надо будет делать.

Я был абсолютно уверен, что в то время, в той отрасли развернутый как надо 5S в чисто российской компании нельзя встретить, потому что такого не бывает. И решил это доказать на конкретных примерах.

Заказчик согласился, мы переформатировали работу и вместо продолжения серии вебинаров я приехал на производство. Целый день ходил и думал. На второй день на завод приехал его исполнительный директор.
Я напросился на прием, и первым делом попросил разрешение сделать фотографии, чтобы по ним дать пояснения, что надо делать - а делать там нужно было много чего.
- Не разрешу, - неожиданно ответил исполнительный директор.
- Но почему? Давайте, я подпишу NDA (соглашение о сохранении информации в тайне), эти фотографии никуда не пойдут, кроме как вам.
- Я тебе верю, но я не хочу создать даже мизерный шанс, что информация о том, как организовано у нас производство, куда-то утекла. Мы - лидер в своем сегменте, если люди узнают, как мы работаем - мы потеряем рынок.

Вот так вот. А руководители рангом ниже, его подчинённые, говорили мне "у нас всё это уже есть и работает".

Если вы слышите подобное про своё производство... Не обязательно там всё плохо, но я бы на вашем месте проверил, можно ли на самом деле доверять тому, что вам рассказывают о состоянии производства?

Напишите мне ДИАГНОСТИКА, я, конечно, не полиграф, но проверить, насколько слова отличаются от реальности, помогу.

Одна из характерных ошибок планирования для позаказного производства

0:12 Планирование специфических заказов в потоке обычных
0:23 Пример для наглядности: медосмотр в поликлинике и пациент специалиста
2:19 Что в таком случае происходит в производстве
3:19 Последствия исполнения особых заказов
4:01 Как исправить ситуацию и сократить очередь заказов
4:41 Как системно решить проблему исполнения специфических заказов
5:26 Разделить потоки обычных и нетипичных заказов

Заходите на эфир сегодня в 15:00 МСК

Гонца с плохими новостями принято убивать

Буквально вчера услышал эту фразу в контексте традиций бизнеса на «Соловьёв.LIVE». Как сказал эксперт «Есть у нас такая традиция».

В самом деле, так оно и есть. И если вы полагаетесь на то, что «мы всегда так делали и всё работало хорошо», то это тот самый пример, когда делать так, как всегда, не надо ни в коем случае.

Почему так поступают?
Идея такого поведения руководителя заключается вот в чем. Если ты «убиваешь» гонца с плохими новостями, то следующий, кто будет пытаться что-то тебе принести, постарается, чтобы новости были хорошие. И если эти новости «так себе» или «не очень», то будущий гонец напряжется, чтобы изменить ситуацию. Тогда обстоятельства станут лучше, и новость станет хорошей. Ради этого можно показательно расстрелять пару-тройку гонцов с плохими новостями, и тогда всё станет постепенно налаживаться.

Почему это работает не так
К сожалению, этот принцип будет работать по-другому. Если «убить» гонца с плохими новостями, то любой следующий будет либо молчать (и не попадёт в категорию гонцов), либо постарается так изменить новости (соврать), чтобы они не выглядели плохими. Если уж мне надо что-то рассказать шефу, который «убивает гонцов с плохими новостями», то о плохих новостях я рассказывать точно не буду.
Что получается в результате? Люди перестают говорить о проблемах. «Всё нормально, работаем», - это самое негативное высказывание, которое можно будет от них услышать. И если что-то стрясётся, они будут молчать до самого последнего момента, когда четыре всадника Апокалипсиса уже не начнут стучаться в комнату совещаний.

Гонцы с новостями и человеческие потребности
Две важные для современного производства потребности человека, «признание фактов» и «решение проблем» Абрахам Маслоу отнёс к группе потребностей пятого уровня. Их не так-то просто активизировать на пользу предприятия и самих сотрудников. И если у вас принято убивать гонцов с плохими новостями, то этого точно не произойдёт, а вам потребуется огромная армия контролёров, чтобы следить за тем, чтобы всё было так, как надо.

Опишите в комментариях самую жуткую новость, которую принес вам гонец, и что с этим гонцом случилось потом.

Проект, который сделает ваше производство эффективнее

ЕСТЬ ВСЕГО ДВА СВОБОДНЫХ СЛОТА НА ОСЕНЬ

Если вам нужно разобраться с производственными проблемами до конца этого года – это ваш шанс!

ЧТО ТАКОЕ «КОРОБОЧНЫЙ ПРОЕКТ»?
1. Чёткий объем работ и короткие сроки. Никаких "потребуется еще 4 месяца" или "ой, мы еще не учли затраты на..."
2. Если кажется, что ресурсов мало – найдём их в процессе изменений.
3. Неделя анализа и два месяца на действия.
4. Только то, что можно сделать быстро и быстро получить измеримый результат

Для кого? Для собственника или директора:
1. Который не хочет вкалывать как проклятый целый год, чтобы получить всего 5% прибавки эффективности.
2. Кто знает, что «болит», но не понимает, с какого конца приступиться к проблемам
3. Который застрял на одном уровне и не видит, как усилить и ускорить процессы производства
4. Кто сомневается в своих решениях

Что делаем:
1. Выуживаем первопричины производственных проблем
2. Определяем цепочку изменений и их последствий
3. Укрепляем систему управления: заменяем слабые процедуры, достраиваем недостающие процессы
4. Совместно определяем маяк для того, чтобы проложить курс дальнейшего развития

Когда начало:
Два свободных слота в сентябре и октябре.

Чтобы получить выгодное предложение, напишите в личные сообщения @wkazarin.

Как планирование приводит к падению эффективности производства

Послезавтра, в 15:00 МСК

Когда вы в какой-то момент начали планировать работу производства на неделю/месяц вперёд, вы наверняка думали: мы знаем наше производство, мы точно можем планировать так, чтобы терять меньше мощностей и времени. К тому же, из учебников и лекций бизнес-школ мы точно знаем, как правильно планировать.

Но проходит какое-то время, и вы обнаруживаете массу проблем:
• сырья никогда нет вовремя;
• склад готовой продукции полон неликвидов, а ходовых изделий постоянно не хватает;
• срочных заказов так много, что их уже больше, чем обычных, а еще вас постоянно нервируют сверхсрочные заказы;
• продавцы постоянно жалуются, что производство срывает все сроки;
• начальники цехов и участков отчаянно пытаются свести концы с концами, уменьшить количество простоев в рабочие дни и переработок в выходные и вторую смену.

Разберем причины, почему добросовестное планирование не справляется с этими проблемами.

Покажу, что с этим делать, как выстроить планирование, которое будет помогать, а не разочаровывать.

Записи не будет.

Участники эфира получат секретный бонус, связанный с вопросами планирования.

Фиксируйте в календаре: 3.09 в 15:00 мск. Ссылку сообщу дополнительно.

Отзыв одного из клиентов.

Что тут с процессом?

Разберём один процесс. Будущий слушатель учебного курса описал рабочий процесс, который, по его мнению, следует улучшить в части качества.
Вот основные этапы (минимальное, среднее, максимальное время):
1. Сборщик получает сменное задание (5, 10, 15 минут)
2. Подготовка оснастки, визуальный осмотр (5, 10, 15 минут)
3. Получение деталей согласно задания (15, 20, 25 минут)
4. Выполнение операций сборки (20, 25, 30 минут)
5. Проверка ПСИ (стендовые испытания) (5, 7, 10 минут)
6. Контроль качества (5, 10, 15 минут)
7. Упаковка (5, 10, 15 минут)
8. Фиксация результатов в журнале (5 минут)

Для тех, кто не знаком с этим термином, «проверка ПСИ» - это на самом деле проведение приемо-сдаточных испытаний, на стенде.

Казалось бы, из этого списка мало что можно извлечь. Но давайте посмотрим.

1. Сборщик выполняет роль не только сборщика, но и транспортного рабочего (получение деталей), и контролёра (ПСИ и контроль качества) и упаковщика. Оно того стоит???🤦‍♂️
2. Полезная доля работы, собственно сборка и упаковка деталей – 25 минут из 65, 35 минут из 97 и 45 минут из 130 для минимального, среднего и максимально длинного задания, что укладывается в диапазон 34,5%-38,5%. Чуть больше одной трети времени сборщик выполняет свою работу, а остальное время получает документы, детали, проверяет оснастку, проводит вместе с контролёром испытания, пишет в журнал.😱
3. Лишь одна работа не зависит от объема задания – запись в журнале. А зачем надо 15, а не 5 минут, чтобы получить задание? Всё просто – последний в очереди ждёт дольше.⏳
4. Зачем получает задание на смену? Пусть мастер выдаёт по одному заданию.🗓
5. Зачем проверяется оснастка? Её снимают без проверки? Или её могут «убить» при хранении?🗿
6. Стоимость рабочих рук типа «принеси-подай», которые нужны для получения деталей, намного дешевле рабочих рук типа «собери-упакуй», но носит сам сборщик ⛹️
7. Во время стендовых испытаний работает стенд, а не сборщик, а сборщик курит бамбук😴
8. Зачем нужен рабочий при контроле качества? Сборку на весу держать? Запиши в сопроводительном документе, сколько сделал, отдай работу контролёру и займись следующим заданием. Контролёр укажет, сколько косяков нашёл и вернёт, если надо доработать.🫥
9. Разница между минимальным и максимальным временем – больше часа. В случае сложного задания сборщик не работает целых 85 минут, но при этом занят работой.🫣

И это еще не всё. Что с этим делать – отдельная история, но этот процесс надо переделывать.

Сталкивались с такими процессами? Поставьте лайк, или напишите мне ДИАГНОСТИКА, если уже нет сил терпеть и хочется разобраться со своими процессами.

Станьте ёжиками? Нет, вы это слышали?

- Можете посоветовать мне хорошую систему электронного документооброта, у нас много проблем в компании?.. 🙏 – с таким вопросом ко мне однажды обратился слушатель курсов в одной бизнес-школе, в перерыве лекции.
- А что именно вы хотите решить?
- У нас возникает в производстве куча проблем из-за того, что конструкторы неправильно проектируют внутреннее оснащение нашей продукции. (дальше следует пример ошибки конструктора, от которого в жилах стынет кровь).
- 🤯Вам не система документооборота нужна. Вам нужен способ, который позволит компании накапливать знания о тех ошибках, которые уже совершались. Обнаружили ошибку – подумали, как предотвратить её повторение, внесли правило в чеклист. Если конструктор будет проверять проект на соответствие заранее заданным правилам, то и ошибок таких повторять не будет. Со временем вы сможете избавиться от конструкторских косяков почти полностью. 🥳

Часто производственникам предлагают решить все их проблемы с помощью одного решения – купить программу планирования, которая будет всё делать сама, приобрести новое оборудование, которое можно настроить «как вам угодно», нанять хорошего технолога, который «всё это сможет продумать и прописать». И всё заработает.

Наверняка вам встречались люди, которые продают вам своё готовое решение, да еще и очень убедительны в своих словах. В итоге вы покупаете программу, оборудование, нанимаете технолога, но результат только разочаровывает – проблемы остаются.

Просто потому, что вам предлагают готовый универсальный ответ. Но ваше производство не похоже ни на одно другое. Откуда продавец знает, что может вам помочь?

А для того, чтобы разобраться, нужна диагностика текущей ситуации.
 
Как выглядит настоящая диагностика?

⏩Нужно понять состояние дел с разных точек зрения. Глазами участников, глазами менеджеров, глазами сервисных служб – люди должны рассказать о том, что и как они делают и с какими проблемами сталкиваются.
⏩Нужно понять, что происходит в действительности – увидеть, как на самом деле  протекают процессы. Люди «на местах» часто видят только то, что важно для их работы, но упускают из вида «не важное», хотя это «не важное» может оказаться самой главной проблемой. Или наоборот, слишком переживают о том, что и так в порядке. «У нас очень длинные переналадки, по многу раз в день… Примерно 5-6 раз по пять минут» - а ведь для многих такие короткие переналадки кажутся сказкой.
⏩Нужно посмотреть, какие документы сопровождают весь процесс, ведь в документах отражаются параметры и результаты. И если каких-то цифр в отчетах нет, то компания даже не знает, что с ними может быть что-то не так. Нет сменного отчета о выполнении плана – значит мы полагаемся на устное заявление «да, мы всё сделали», что бы на самом деле за этими словами не стояло.
 
Диагностика, которую я выполняю, охватывает все аспекты производства, и цель её – понять, а что же именно работает не так, как надо.

Я легко мог бы сказать: «вам нужно покупать лучшее сырье, вам нужны более точные станки, людей надо обучать», но вы и так всё это знаете. Знаете, но работаете с тем, что есть сейчас. Это правильно, потому что ожидать, что всё само собой станет лучше – это значит не производить вообще ничего.

Проведя диагностику, я точно смогу вам сказать, как добиться от производства лучших результатов. Не «станьте ёжиками», как в известном анекдоте, а что именно и как надо сделать, во что эти действия вам, скорее всего, обойдутся, и что вы сможете получить взамен.

✅Больше продукции
✅Лучше качество
✅Меньше переработок
✅Выше зарплаты
✅Меньше рисков
✅Более заинтересованный в работе персонал

Только внятный и реалистичный план действий приведёт вас к желаемой цели. И только чёткое понимание исходного состояния является базой для формирования такого плана.
 
Расскажите, какие самые удивительные предложения вы слышали в ответ о своих проблемах. 🤨

Немного о запасах, почему они копятся, почему мы так всегда работали и что с этим делать

00:35 – запасы – один из видов потерь
01:48 – «управление по запасам»
02:35 – обычные причины больших запасов в производстве
05:43 – «мы всегда так работает»
07:55 – потому что так делали в массовом производстве, начиная с Генри Форда
09:09 – что будет, если продолжать «делать как всегда»
10:15 –сокращать запасы - надо

Вы наверняка слышали тысячи вариантов причин накопления запасов. Какая из них была самой экзотической?

Симптомы – это еще не проблема
 
– Посмотри, на каких машинах у нас сварщики ездят, – предложил собственник, показывая на автостоянку около производства. – Знаешь сколько они получают? Все заняты, работают полную смену, зарплату получают как положено. А мне клиенту нечего отгрузить. Не понимаю, что не так?😫

И вроде всё в порядке: заказы есть, материалы, оборудование, исполнители. Но производство работает чуть ли не «в час по чайной ложке» - заказы выполняются очень долго, приходится извиняться перед клиентом. Ускоряете горящие заказы, а остальные застревают в цехах еще дольше.

Что-то не так.

Без понимания общей картины в такой ситуации не обойтись. Один или два элемента тормозят всю систему. И, хотя вам может казаться, что надо просто быстрее шевелиться, это не даёт нужного эффекта – если подгонять людей, они быстрее выбиваются из сил, но объем выпуска не увеличивается.

Если вам кажется, что решение очевидно, но это решение не даёт результат, значит дело в другом. Нужно проанализировать весь процесс исполнения заказа от самого его поступления до передачи клиенту. И не факт, что проблемы прячутся там, где лучше всего видны их симптомы: конечно, можно продолжать искать потерянные ключи под фонарем, но если ключи вы обронили в другом месте, то все усилия пропадут даром. 😟

В моей истории собственник переживал, что организовал участки не так, как надо. Думал, что места для сварщиков мало и им приходится практически сидеть друг у друга на головах. А проблема была в том, как оплачивалась работа и распределялись задания на работу. 😳

Буквально через пару часов он обнаружил, что все заказы можно будет отгрузить за несколько месяцев, а не за год, а значит и прибыли будет больше.💪

Хотите узнать, где настоящие причины проблем в вашем производстве – напишите мне ДИАГНОСТИКА, я помогу обнаружить сломанные элементы системы.

«Эффект бабочки» весом в 800+ лишних тонн

Металлообрабатывающее предприятие с помощью иностранных инженеров построило новый цех для выпуска 20 тысяч тонн продукции в год. Запустили его и прослезились – за первый месяц выпустили всего 400 тонн. Казалось, что ни люди, ни оборудование не могут сделать больше. Но как же так? Иностранцы же должны были спроектировать все правильно?

Что пытаемся сделать

Руководство завода попросило меня сфокусироваться на этой проблеме, отложив другие задачи (я участвовал там в длительном проекте).

- Они говорят "Дайте нам еще людей, мы не успеваем"! Каких людей? Они должны делать в пять раз больше! Знаешь что было вчера? Вчера перестала работать одна кран-балка. Ремонтник полез её чинить и уронил двигатель на землю. Теперь пока новый двигатель привезут - месяц пройдёт, а кран-балка не будет работать!

Проблема была в том, что стадии подготовки и завершения основного цикла обработки не были прописаны так, чтобы можно было проверить и понять, что мы делаем не так. И подглядеть было не у кого – партнеры, которые использовали похожие технологии, не могли похвастаться высокой производительностью.

Анализ процессов

После двух недель анализа и наблюдений удалось найти «больную мозоль» организации работ, из-за которой цех не мог выпускать большой объем производства.

Дать совет «Делайте правильно, то есть вот так, а неправильно не делайте» - не помогло бы, через некоторое время люди вернулись бы к привычным правилам работы.

Поэтому нужно было придумать такое преобразование, которое, как «эффект бабочки», изменило бы весь процесс целиком. И такое преобразование удалось.

Результаты

На второй месяц цех выпустил 800 тонн. Теми же людьми, без дополнительных ресурсов, на третий месяц – 1200 тонн.
Заодно оказалось, что краны-балки, которые катастрофически не успевали обслуживать всех исполнителей в начале изменений, стали иногда даже простаивать.

Со временем новая система работала всё лучше и лучше, а возможность повернуть процесс вспять осталась только у начальника цеха, которому низкие показатели точно уж не были нужны.

Итог глазами заказчика

- Спасибо, ты очень помог. Теперь мы знаем, что делать. И дальше уж справимся сами. – Вот такая краткая, но ёмкая характеристика результата.

Объем вырос втрое, дальше можно увеличить его самостоятельно, и платить консультанту еще много месяцев за то, чтобы он следил за тем, как всё работает, совершенно не надо.

Краткое резюме

Производство – это сложная система, которая как часы - не может эффективно работать, если между шестерёнками насыпать песка. Вам кажется, что ваше производство может стать лучше и эффективнее?

Напишите мне в личные сообщения ДИАГНОСТИКА, чтобы договориться о диагностике вашего предприятия.