В одном из недавних постов я писал про готовые комплекты для самостоятельной наклейки защитного стекла на телефон.
Там меня зацепила не сама категория товара, а то, как именно была пересобрана цепочка создания ценности для клиента.
Раньше в этой модели почти всегда был посредник, а теперь человек решает ту же задачу сам: быстрее, дешевле и в удобный момент.
Именно такие изменения часто и становятся началом сильной трансформации в бизнесе.
Потому что любую трансформацию вообще нужно начинать с анализа того, как в вашей компании сегодня создается ценность для клиента.
Почти в любом бизнесе есть цепочка создания ценности. Обычно она включает несколько базовых блоков:
— входящая логистика;
— производство товара или услуги;
— исходящая логистика;
— маркетинг и продажи;
— обслуживание.
Причем производство товара или услуги в разных бизнесах может быть устроено совершенно по-разному: его состав и сложность зависят от индустрии. И этот блок тоже можно отдельно декомпозировать на этапы, чтобы понять, где именно создается ценность.
Плюс есть вспомогательные элементы:
— инфраструктура компании;
— люди;
— технологии;
— закупки.
У кого-то эта цепочка длиннее, у кого-то короче, но сам принцип универсален:
Ценность для клиента всегда создается через определенную последовательность действий:
➖ Из чего она состоит именно в вашем случае?
➖ Где в ней создается реальный результат для клиента?
➖ Какие этапы вы держите внутри компании, а что отдали на аутсорс?
Но здесь важно учитывать, что есть не только цепочка создания ценности внутри самой компании, но и цепочка всей индустрии, где ваша компания может быть лишь одним из звеньев.
Это очень важный момент. Потому что со временем многие бизнесы начинают смотреть только на свой участок работы: производство, продажи, маркетинг, сервис. Но перестают видеть всю логику создания ценности целиком.
Трансформации на уровне индустрии часто напрямую влияют на то звено, в котором находится ваш бизнес.
А именно в этой логике часто и скрыта следующая точка роста. Когда вы раскладываете свой бизнес на звенья, становится видно больше:
— Где в цепочке есть лишние посредники?
— Какие этапы замедляют клиента?
— Что можно упростить, убрать, автоматизировать или собрать по-другому?
— Где компания реально создает ценность, а где просто повторяет старую модель?
И только после этого появляется следующий важный вопрос:
А в том ли звене цепочки находится ваш бизнес сегодня?
Потому что в какой-то момент рост начинает упираться уже не в качество исполнения, а в само место компании в цепочке создания ценности. Вы можете хорошо делать свою часть работы. Но основной объем прибыли, контроль над клиентским опытом или следующая сильная точка роста могут находиться уже в другом звене.
Ваши клиенты — это не всегда конечные клиенты.
Очень часто ваши клиенты — это те, кто находится ближе к конечному клиенту в общей цепочке индустрии. А значит, изменения в этой цепочке неизбежно влияют и на ваш бизнес.
Именно так в свое время действовали многие сильные мировые компании:
🔘Starbucks в какой-то момент ушла далеко за пределы продажи зерна и начала строить собственную сеть кофеен, взяв под контроль сам клиентский опыт.
🔘Tesla усилила позиции за счет контроля над ключевыми звеньями — батареями и зарядной инфраструктурой.
🔘IKEA сосредоточилась на дизайне, маркетинге, продажах, управлении поставками и собственной модели взаимодействия с клиентом.
Во всех этих случаях рост происходил потому, что они по-другому собирали и контролировали цепочку создания ценности.
На квартирнике 11 апреля как раз будем подробно разбирать:
🔘 как предпринимателю смотреть на свой бизнес через цепочку создания ценности,
🔘 как находить новые точки роста,
🔘как пересобирать модель вокруг того, за что клиент действительно готов платить сегодня.
Подробнее о квартирнике 👉 https://clck.ru/3Rsy8z
Михаил Воробьев | Бизнес-Квартирник | Кто я?