Почему многие бизнесы перестают чувствовать клиента?

Многие бизнесы, созданные 10–15 лет назад, когда-то строились вокруг очень сильной предпринимательской экспертизы. Основатель глубоко понимал клиента, что для него важно, за что он готов платить. И под это собирался продукт.

До сегодняшнего дня дожили только те компании, которые действительно понимали клиента и создавали для него ценность. Остальные не выжили.

Именно на этом точном попадании в потребность когда-то и вырастал весь бизнес. Но со временем это понимание внутри компании часто растворяется и заменяется коммерческо-производственной логикой:

— Одна часть команды хорошо умеет продавать.
— Другая часть команды хорошо умеет производить.

Обе части сильные, квалифицированные, опытные. Но при этом никто не занимается клиентом и не изучает:
— что для клиента важно сейчас
— как меняется его ожидание
— почему он выбирает одних и перестает выбирать других
— какие новые стандарты потребления уже стали для него нормой

И в этот момент бизнес начинает жить в парадигме:
Мы продолжаем качественно делать то, что когда-то уже сработало.

Проблема только в том, что за 10–15 лет изменилось почти все:
— Клиенты
— Уровень их потребностей
— Конкуренты
— Другие индустрии вокруг клиента, и именно они часто формируют у него новый стандарт сервиса, скорости, удобства, упаковки, коммуникации.

А ваш продукт при этом может оставаться примерно в той же логике, в которой был придуман много лет назад. И тогда возникает разрыв.

Внутри компании все вроде бы работает хорошо, но сам продукт уже не до конца попадает в клиента.

И это одна из самых недооцененных проблем зрелых бизнесов.

Потому что в стартапах на старте продуктовым лидером почти всегда является сам основатель.
Именно он лучше всех чувствует клиента, формулирует ценность и собирает продукт вокруг реальной потребности рынка.

Уже позже, по мере роста компании, эта функция может перейти в отдельную роль — продуктового лидера или другого сильного управленца.

А в классическом среднем бизнесе этого часто нет вообще, есть только:

— Коммерческий директор,
— Производственный блок,
— Операционный контур.
А продуктовой функции — нет.

И в итоге никто не задает главный вопрос:
Решает ли наш продукт сегодняшнюю проблему клиента? Делаем ли мы это лучше других компаний?

На сессиях я встречаю это постоянно:

— Бизнес продолжает улучшать продажи того, что нужно было клиенту вчера.
— Продолжает оптимизировать производство того, что теряет актуальность сегодня.

Поэтому если основатель не вернет себе или кому-то из сильных топов функцию понимания клиента и управления продуктом, бизнес довольно быстро начнет терять связь с рынком. А дальше слабеть и в какой-то момент просто умрет как ненужный клиенту объект.

Именно об этом мы будем подробно говорить на ближайшем квартирнике 11 апреля, о том:

🔘как зрелые бизнесы теряют контакт с клиентом,
🔘почему сильная операционка не спасает слабый продукт,
🔘 как вернуть в компанию продуктовую логику, даже если вы не стартап, а давно работающий бизнес.

Потому что иногда рост бизнеса упирается не в продажи, и даже не в команду, а в то, что продукт уже не догнал своего клиента.

Михаил Воробьев | Бизнес-Квартирник | Кто я?