Автор бизнеса | Юлия Варченко

Forbes Woman выпустил материал про женские бизнес-тандемы. И я зависла на одной мысли: а вдвоём бизнес правда устойчивее?

Полезла смотреть исследования.

Свежая работа по датским стартапам показала интересную штуку: компании, где команда основателей сохранялась, через 10 лет имели на 16,1 п.п. выше вероятность выживания и были в среднем на 20,4% больше.

Но самое интересное даже не это.

В кейсах Forbes Woman постоянно повторяется одна и та же система: партнёры не пытаются делать одно и то же.

У «Так и ходи» одна основательница отвечает за продукт, обучение мастеров и маркетинг, вторая - за менеджмент, финансы, бухгалтерию и операционку.

То есть сила тандема, похоже, вообще не в том, что вас двое.

А в том, что рядом есть человек, который закрывает то, в чём ты слабее, и которому ты реально можешь отдать кусок бизнеса.

И тут у меня вопрос к предпринимателям, у которых был партнёр:

что оказалось сложнее всего разделить - деньги, роли или право на последнее слово?

У меня болит 🪶

Хочу поделиться, что стало моей главной болью и точкой исследования.

Последнее время я всё чаще думаю об одном вопросе. Как сделать так, чтобы предприниматель начал вкладываться в стратегию, в систему управления и процессы не тогда, когда бизнес уже трещит по швам или на горизонте 5 лет под большой угрозой, а раньше.

Я хорошо понимаю его реальность, потому что вижу её каждый день и сама проживала, проживаю.

Утром нужно найти деньги на зарплаты. Потом ответить финансисту. Решить вопрос с поставкой, завести товар, произвести, упаковка, каналы продаж. Закрыть конфликт в команде, уволить, нанять, повысить эффективность. Встретиться с клиентом, партнером. Выполнить план продаж и получить прибыль вот сейчас, в этом месяце.

И на фоне всего этого разговор про архитектуру компании, про систему управления, про процессы кажется чем-то, что вполне может подождать.

Только есть одна проблема, которую я вижу снова и снова. На определённом этапе роста бизнес перерастает тот способ управления, которым его создавали. И если продолжать жить только сегодняшним днём, незаметно накапливаются десятки мелких решений, которые потом превращаются в хаос, в перегрузку собственника и в ощущение, что компания вечно балансирует между рывком и кризисом.

Это и есть моя главная исследовательская тема сейчас. Меня уже интересует не столько поиск отдельных решений (хотя это всегда присутствует), сколько вопрос: что должно произойти в голове собственника, чтобы он сам захотел строить систему раньше, чем она станет вопросом выживания.

Потому что заставить взрослого предпринимателя мыслить стратегически невозможно. Можно только создать условия, в которых он сам увидит ограничения своего способа управления. И если честно, пока идеального ответа у меня нет. Я его ищу, и именно вокруг этого вопроса постепенно собирается мой подход.

Я всё меньше верю в универсальные советы и всё больше в способность увидеть корневую причину, из-за которой компания упирается в потолок. Потому что процессы, стратегия, оргструктура, финансы, команда сами по себе не цель. Это инструменты, которые нужны для одного. Чтобы построить компанию, которой доверяют сотрудники, партнёры и клиенты. Компанию, про которую все вокруг говорят, вот это сильная команда, вот это бренд. Компанию, которая с каждым годом становится устойчивее, а не зависит от того, сколько сил сегодня осталось у собственника. Чтобы собственник наконец перестал умирать и воскресать каждый день.

Наверное, именно это сейчас занимает меня больше всего.

ТРАНСФОРМАЦИЯ С ПОМОЩЬЮ ИИ 🪶

Хочу поговорить про то, к чему бизнес придёт неизбежно, и про что уже сейчас можно думать по-взрослому. Про внедрение ИИ.

Я много изучаю эту тему, в том числе то, с чем сейчас работает консалтинг на чем фокус зарубежом. И вот факт, который отрезвляет, снова цифры про ИИ.

По оценкам Gartner, около 30% проектов с генеративным ИИ бросают ещё на стадии пилота, а до реального внедрения доходит меньше половины всех ИИ-инициатив. Исследования RAND дают исторические цифры провалов выше 80%, вдвое чаще обычных IT-проектов.

Самое интересное в причинах. Почти всегда провал диагностируют как технологию: модель недостаточно точная, данные грязные, вендор приукрасил. Но по факту это малая часть. Настоящая причина почти всегда организационная. Технология была готова, а организация нет.

Это разворачивает весь подход. Вопрос не в том, какой инструмент купить. Вопрос в том, готова ли твоя компания его переварить.🙃

Поэтому, прежде чем внедрять ИИ, я предлагаю честно оценить себя по нескольким вещам. Это и есть та работа, которую стоит сделать до, а не после.

Первое. Есть ли один ответственный за результат. Не за пилот, а за то, чтобы решение реально заработало в бизнесе. Если ответственность размазана между IT, подрядчиком и «попробуем», инициатива затухнет на первом же препятствии.

Второе. Ту ли задачу решаем. Часто выбирают то, что технически легко, а не то, что стратегически важно. Спроси себя: если это заработает идеально, изменится ли показатель, по которому я оцениваю бизнес. Если нет, проект выбран неверно.

Третье. Готовы ли перепроектировать процессы. ИИ не ускоряет старый процесс, он его меняет. Если просто прикрутить его поверх того, как работали раньше, получишь полную стоимость и минимальную пользу. Перепроектирование это работа до внедрения, а не после.

Четвёртое. Есть ли зрелость и доверие внутри команды. Если люди не понимают, что делает инструмент, менеджеры не доверяют результату, а руководители запрашивают ИИ-анализ и потом игнорируют его, дело не в инструменте. Дело в том, что готовность людей не выстроили заранее.

ИИ не спасение и не волшебная кнопка. Это управленческий проект, который начинается со стратегии, а не с технологии.

Мне кажется мало кто вообще задумывается о том, что для внедрения ИИ нужен свой подход и план его внедрения. Это я еще не вскрыла тут вопросы этики компании, проверки данных полученных от ИИ, после внедрения, обучение сотрудников, безопасность и тд…..

Заметки с полей 🪶

На диагностиках я всё чаще слышу одну и ту же фразу, почти дословно: «мне не хватает сильного операционного директора». И за ней почти всегда стоит одна и та же надежда, которую редко проговаривают вслух. Придёт правильный человек и наконец всё разрулит, а я выйду из операционки.

Я хорошо понимаю эту надежду. Когда ты годами тащишь всё на себе, мысль о спасителе, который снимет с тебя хаос, звучит как избавление. Но по моему опыту именно здесь спрятана ловушка, из-за которой найм чаще всего не срабатывает.

Начну с того, что вижу почти у всех собственников на этой стадии. У них нет формализованной стратегии. Есть образ будущего в голове, часто сильный и амбициозный, но он живёт отдельно от настоящего. Сегодняшние действия под этот образ не выстроены, и от стратегии не спущен каскад задач по направлениям.
Получается разрыв: собственник знает, куда хочет прийти, но компания в моменте движется не туда, а просто по инерции текущих дел. И вот сюда нанимается операционный директор.
А теперь реальность. Он физически не может придумать за собственника, куда идёт компания. Это не его роль. Более того, любой компетентный операционный директор первым делом сам спросит про цели и задачи на несколько лет вперёд, потому что без этого ему не подо что строить процессы. Он приходит выстраивать путь к цели, а не назначать цель. Если цели нет в проговорённом и оцифрованном виде, сильный человек либо начнёт её выпытывать, либо уйдёт, а слабый молча построит процессы в никуда.

Дальше вторая ловушка. Операционный директор приходит не в пустоту, а в систему. Если системы нет и всё держится в голове собственника, управлять нечему. Директор либо утонет в том же хаосе, либо будет строить систему с нуля месяцами, и всё это время собственник по-прежнему в операционке.

И третье, самое тонкое. Часто собственник и сам не до конца различает роли: что делает операционный директор, а что генеральный, где кончается управление процессами и начинается управление компанией и стратегией. Если этой ясности нет у собственника, он не сможет ни поставить задачу, ни оценить, справляется человек или нет.

Вот что я вижу на самом деле. Выход из операционки это не задача найма. Это управленческая работа самого собственника, и она идёт по порядку. Сначала сформулировать стратегию и спустить от неё каскад задач по направлениям. Потом под эту стратегию выстроить систему и прояснить роли. И только потом брать человека и осознанно передавать ему власть. В обратном порядке не работает, кого ни найми.

Выводи с диагностик 🪶

Прошлую неделю я посвятила диагностикам и разбору бизнесов предпринимателей, которые вошли в мой «Внешний совет директоров». И поймала себя на мысли, насколько это одновременно удивительно и парадоксально.

Это зрелые компании с оборотом от 600 млн до 2 млрд рублей в год. Их объединяет одна особенность: собственники — настоящие профессионалы, которые живут своим продуктом. Они очень хорошо чувствуют рынок, понимают, куда он движется и что действительно нужно клиенту. У большинства уже есть сильная команда и уровень топ-менеджмента.

Но практически каждый остается глубоко в операционке.
И почти все говорят об одном и том же:
«Хочу больше заниматься продуктом.»
«Хочу вырасти в два раза.»
«Все решения по-прежнему проходят через меня.»
«Команда растет, процессы становятся сложнее, тревоги больше, решения даются тяжелее.»
«И вообще хочется успевать жить…»

В какой-то момент я поймала себя на мысли, что слушаю совершенно разные компании, но слышу одну и ту же историю. Конечно, можно сказать, что собственник стал «бутылочным горлышком» бизнеса. Скорее всего, так и есть.

Но меня всегда интересует не сам диагноз. Меня интересует причина.
Почему компании с таким уровнем собственников оказываются в одной и той же точке?
Почему это повторяется снова и снова?

Через вопросы, ощущения, причинно-следственные связи и противоречия я постепенно нащупываю, что же там происходит.

Если бы я была врачом (а я часто сравниваю свою работу с этой профессией), то вынесла бы такой диагноз: есть разрыв между стадией развития бизнеса и уровнем системы управления собственника.

1. Иногда бизнес вырастает быстрее, чем собственник успевает перестроить управление.
2. Иногда, наоборот, мышление собственника уже готово к следующему этапу, а сама компания еще нет.

Но в обоих случаях появляется рассинхрон.

По сути, проблема не в человеке и не в бизнесе по отдельности. Проблема в том, что система управления больше не соответствует той стадии, на которой компания уже находится. Если копнуть глубже, причин всегда много. Они есть и в самом бизнесе, и в собственнике, и в команде. Но этот разрыв я увидела почти в каждой диагностике. Это абсолютно нормальный переход из одного уровня бизнеса в другой.

Если говорить о стадиях развития, то сначала идет старт, затем активный рост, системная компания и зрелость. И каждый переход требует совершенно другого способа управлять.

Компания уже изменилась. А привычки собственника, процессы, встречи, способ принятия решений — еще нет.

И заметить это самому невероятно сложно. Когда у тебя полторы тысячи задач, сотрудники ждут решений, а деньги зависят от того, насколько быстро ты ответишь, думать о том, что пора менять систему управления, кажется роскошью.

Проще снова собраться, взять все на себя и побежать дальше. Еще сильнее включиться. Еще больше контролировать. Хотя на самом деле проблема уже давно не в количестве задач. Она в том, что прежняя система управления перестала соответствовать масштабу бизнеса и а в качество решений стоит дороже.

Именно поэтому мне так нравится формат «Внешнего совета директоров». Не потому, что предпринимателю нужны советы. А потому, что в какой-то момент каждому нужен внешний взгляд, который поможет увидеть не очередную проблему, а саму систему.

Возможно, самое дорогое ограничение в бизнесе — это не отсутствие денег, людей или идей. А момент, когда компания уже выросла, а система управления — еще нет.


P.s Все еще приглашаю тех, кто хочет присоединиться. Нас будет больше, а значит, разговоры станут еще интереснее.

Хоас - топливо или органичение?

🪶 Часто слышу от предпринимателей одну и ту же мысль, и недавно она прозвучала особенно точно. На недавней диагностике бизнеса человек сказал мне: «Мы по натуре хаотики. И именно за счёт этого хаоса у нас всё и получилось. А теперь пытаемся научиться этой скучной операционке», на минуточку оборот компании 2 млрд. 🤩

Я люблю таких людей. На старте бизнес почти всегда растёт именно через хаос. Через быстрые решения, через «придумали и сразу сделали», через энергию и интуицию основателя. Это и есть топливо первых лет. (Как я им завидую, у меня совсем другая личности, но не об этом). Клиенты, деньги, первые победы приходят через творчество и скорость, а не через регламенты.

А потом наступает момент, который застаёт врасплох. Бизнес вырастает, и тот самый хаос, который тебя разогнал, начинает тебя же тормозить. Всё по-прежнему завязано на тебе. Ты погружён в процессы так глубоко, что не можешь из них выйти, хотя умом понимаешь, что пора. Готов потратить время, чтобы передать задачу, а проверять и держать систему уже не готов и не любишь. И вот ты вроде растёшь в цифрах, а внутри ощущение, что лучше год от года не становишься.

Это один из самых частых переломов, которые я вижу. Большинство предпринимателей умеют создавать бизнес. Но очень немногие умеют превращать его в компанию. Это разные навыки. Первый держится на личной энергии и здоровом хаосе. Второй требует системы, которую хаос как раз и не даёт построить.

И самое коварное тут в том, что в одиночку этот переход почти не проходится. Ты внутри своего хаоса, тебе изнутри не видно, где он уже мешает, а где ещё помогает. Нужен взгляд со стороны от людей, которые проходили ровно этот перелом и могут показать, что отпустить, что достроить, а где ты просто боишься выйти из привычного режима.

Ровно для этого я собираю «Внешний совет директоров». Закрытый круг собственников, где мы становимся друг для друга этим трезвым взглядом со стороны и помогаем пройти переход от основателя-героя к человеку, который управляет системой.

Осталось 2 места, дальше я закрываю набор. Если узнал в этом себя, напиши мне слово СОВЕТ 🪶

Один день предпринимателя, который за… ся быть главным решателем всех проблем в компании.🪶

(Простите за прямоту. Но именно так это звучит, когда мы остаёмся один на один.)

Утро. Ты ещё не выпил кофе, а в телефоне уже три вопроса, на которые можешь ответить только ты. Не из-за того, что вокруг слабые люди. Просто так сложилось, что финальное «да» всегда за тобой, и все к этому привыкли.

День. Планёрка, где ты киваешь, а половину решений всё равно достраиваешь в голове сам. Потом разговор с сильным сотрудником, который год назад тянул всё, а сейчас перестал справляться, и ты не понимаешь, дело в нём или в том, что компания выросла, а система управления осталась прежней. Между делом гасишь два пожара и ловишь себя на том, что не помнишь, когда последний раз думал о бизнесе вдолгую, а не про сегодняшний день.

Вечер. Кто-то говорит тебе, какие у тебя крутые результаты за месяц. Ты улыбаешься, а внутри усталость, потому что только ты знаешь, чего этот месяц стоил. Ты ещё не успел отойти от сегодняшнего дня, а уже думаешь, что придётся разгребать завтра.

Я вижу это у очень многих сильных собственников. Большинство умеют создавать бизнес, но очень немногие умеют превращать его в компанию. До определённого размера всё держится на твоей личной энергии, а потом упирается в потолок: бизнес перестаёт расти на силах одного человека, и этот человек сам становится главным ограничением собственного дела.

Выход не в том, чтобы больше стараться. Он в переходе на другой уровень, где ты строишь систему, а не держишь всё на себе. И этот переход почти невозможно пройти в одиночку, потому что каждое тяжёлое решение ты несёшь сам.

Рядом с людьми твоего масштаба те же решения принимаются легче.

Ровно для этого я собираю «Внешний совет директоров». Закрытый круг собственников, который становится тебе опорой и честным взглядом со стороны.

Осталось 2 места, дальше я закрываю набор. Если узнал себя, напиши мне слово СОВЕТ 🪶

Стратегия в шкафу

Это гостевой пост Юли Варченко. Мы с Юлей знакомы еще по платформе по интеллектуального волонтерства ToDoGood, поддерждиваю её мысли по внедрению стратегии

Далее её текст
===========

Один знакомый владелец сети салонов признался: «У меня лучшая стратегия в городе, жалко, я её ни разу не открывал с момента, как написал».

Те, у кого стратегия есть, но она мертва, лежит в шкафу как формальный документ, не как живой процесс.
Отсюда возникает слово, которое я считаю ключевым — стратегирование.

Разница примерно такая:
— Стратегия отвечает на вопрос «куда и зачем» — это карта, которую рисуют раз в год.
— Стратегирование отвечает на вопрос «а мы вообще туда ещё плывём» — это навигация, происходящая каждый месяц.
— Тактика — это ответ на вопрос «как мы туда добираемся в этом квартале».
— Операционка — это ответ на вопрос «что делает администратор в 9:00 утра».

Посмотрим на примере салона красоты. Стратегия: за два года открыть вторую точку и войти в топ-3 в городе. Тактика: запустить программу лояльности, нанять мастера-звезду. Операционка: администратор в 9:00 обзванивает клиентов.
А стратегирование — это ежемесячная сверка: что со средним чеком, что с удержанием, какой сюрприз приготовил конкурент. По итогам принимаешь решение: «нет, во вторую точку пока не идём, фокус на удержание, цель переносим на квартал».

Главная путаница рынка вот в чём: собственников учат писать стратегии — стратсессии, фасилитаторы, шаблоны BCG и Портера. Это 5% работы. Остальные 95% — это совсем другое: умение жить со стратегией, возвращаться к ней, спорить с ней, иногда ломать её до основания, иногда защищать от соблазна всё переиграть.

Я часто формулирую это так: стратегия — это то, что ты однажды написал. Стратегирование — это то, кем ты становишься, пока живёшь с ней дальше.

И вот тут возникает главная проблема. Одинокому собственнику это даётся тяжело, потому что стратегировать в полной изоляции почти невозможно. Без зеркала, без сопротивления, без чужой оптики ты неизбежно либо влюбляешься в свою карту, либо начинаешь её ненавидеть.
Слепые зоны бизнеса — узкие места, переоценённые гипотезы, страх — невидимы с внутренней стороны. Они всплывают, когда кто-то на той же стадии задаёт неудобный вопрос, не соглашается с твоей логикой. Нужен равный, от которого отражается твоё мышление. Тогда становится видно, где ты влюбился в карту, где её ненавидишь и почему.
Поэтому стратегирование в одиночку почти всегда падает в одну из двух крайностей: либо ты защищаешь стратегию как часть своей идентичности, либо демонтируешь её при первом стрессе. Спокойная, регулярная сверка без внешнего зеркала не получается, потому что так устроена психика.

Юля собирает последних двух предпринимателей (оборот 200 млн+) в закрытый мастермайнд «Внешний совет директоров».
6-8 собственников из разных ниш, одинаковая стадия. Стратегическая диагностика по логике McKinsey/BCG, индивидуальный трек на 3 месяца, 3 очные встречи в Москве. Старт завтра. Если интересно — напишите в личку @julia_varchenko. Канал — @varchenko_strategy.

#decodingbros

Эффективность & Легкость 🪶

Недавно, когда я проводила интервью-знакомство с предпринимателем, который заходит в группу, он сказал фразу, которая у меня зацепила.

Я спросила, что для него будет результатом. Он подумал и ответил, что хочет, чтобы решения принимались не быстрее, а легче.

Я попросила раскрыть, и он объяснил, что «легче» это сразу про несколько вещей: про скорость, про количество информации, которую собираешь, прежде чем решиться, и про ту эмоциональную нагрузку, которую несёшь, пока решаешь.

Меня это порадовало, потому что обычно собственники приходят с запросом вырасти, выстроить, масштабировать, а он назвал то, что лежит глубже, само состояние, в котором ты принимаешь решения. И я узнала в этом то, что вижу у очень многих сильных предпринимателей.

Я давно исследую тему мышления предпринимателя и лидера, и для меня всегда ценно, когда понимаешь, что за внешними атрибутами, успехами и падениями лежит нечто большее и более глубокое, и именно это в итоге даёт результат. Чувство успешности и удовлетворённости всегда про ощущение внутри, а не про то, что видно снаружи.

У тебя есть управленческий опыт, данные, отчёты, аналитика, ты умеешь считать и понимаешь свой бизнес лучше всех, и сложность тут вообще не в нехватке информации, а в том, что финальный вес решения ты несёшь один.

Возьмём тяжёлое решение, например про сокращение людей. Со стороны это выглядит как пункт в плане, а изнутри это недели, когда ты сам себя готовишь, перепроверяешь по десять раз, собираешь данные тихо, чтобы раньше времени не поднимать панику, и носишь всё это в себе. Решение вроде понятное, но даётся тяжело, потому что рядом нет никого, с кем можно сверить не цифры, а сам выбор.

И группа равных тут помогает не тем, что приносит недостающую информацию, её у тебя и так достаточно, а тем, что снимает этот эмоциональный вес. Ты проговариваешь решение вслух перед людьми, которые проходили похожее, слышишь их опыт, и оно перестаёт давить, и тогда принимается легче. Не само по себе становится проще, а просто ты больше не один на один с ним.

Тот предприниматель сказал ещё одну важную вещь, что ищет не совет в формате «делай вот так», а людей, которые расскажут свой релевантный опыт и дадут мнение, чтобы расширить его собственный взгляд. Это зрелая позиция, и она мне близка. Сильные люди обычно и не ищут, кто решит за них, им важно, рядом с кем думать.

Собственно, ровно для этого я и собираю эту группу.

Сейчас осталось несколько мест, и дальше я набор закрываю. Если узнал в этом себя, подробности в закрепе, напиши мне 🪶 СОВЕТ.

Внедри или умри 🪶

Замечаю одну вещь в разговорах с предпринимателями. Про AI сейчас живут два чувства сразу, и они тянут в разные стороны. 🪶


Первое. Все вокруг как будто уже внедрили. В каждом канале кейсы, на каждой конференции рассказывают, как заменили целый отдел нейросетью. И появляется давящее ощущение, что ты отстаёшь, что пока ты думаешь, конкуренты убежали вперёд.
Второе, тихое, в котором мало кто признаётся вслух. Страх вложиться и слить деньги. Потому что где-то внутри живёт подозрение, что вся эта магия может не сработать именно у тебя.

И я решила проверить, где тут истина 🧐. Не громкие заголовки соцсетей, а факты и пошла в исследования.

Картина оказалась отрезвляющей, и она подтвердила как раз второй страх.

Свежие данные, мировые и российские, говорят об одном. AI сейчас используют почти все компании. А реальный эффект на прибыль получают около 6%. В России бизнес вкладывает в ИИ больше 90 миллиардов рублей в год, и ощутимый результат лишь у единиц. По генеративному AI картина ещё жёстче: в 95% компаний пилоты не дали эффекта вообще.

Получается, «все уже внедрили» это правда. А «у всех получилось» уже нет. Большинство как раз слили деньги и время, просто постов об этом не пишут.

Дальше мне стало интересно, почему у одних работает, а у других нет. McKinsey разобрал десятки факторов и нашёл главный. Дело оказалось не в мощности модели и не в размере бюджета. Сильнее всего на результат влияет перепроектирование процессов. Те немногие, у кого сработало, не прикручивали AI к старой работе. Они перестраивали саму работу под него. Российские исследования говорят то же самое: инструменты не дают эффекта, когда их втыкают в процессы, которые под них не приспособлены.

К какомы выводу я пришла.

Гнаться за инструментом смысла мало. Его купит каждый, и сам по себе он не сработает, это доказано на деньгах тысяч компаний. Отставание не там, где у тебя нет нейросети. Отставание там, есть ли у тебя мышление, которое понимает, какой процесс перестроить и ради чего.

Технология стала общедоступной. А дефицитным стал стратегический взгляд, который видит бизнес целиком и решает, что с этой технологией делать. Вот это за подписку не купишь.

И знаете, что я поняла про свою группу именно в этот момент. Она ведь ровно про это. Это место, где можно проверить свои гипотезы на реальных людях, а не на красивой картинке из головы. Где мыслишь честно, без фильтров и без желания выглядеть хорошо. Где смотрят на твои цифры и твои решения трезво, опираясь на факты, а не на то, как принято подавать себя в соцсетях.
Потому что в одиночку ты неизбежно достраиваешь себе удобную картину. А рядом с сильными людьми этот фокус не проходит. Тебе вернут реальность. И ровно это отличает те самые 6%, у которых получилось, от остальных, кто красиво внедрял и слил.

Собственно, ровно для этого и собираются сильные сообщества. Не за инструментами, их теперь хватает, а за способностью честно мыслить рядом с равными. Свою группу я набираю сейчас, подробности здесь 🪶

Автор бизнеса | Юлия Варченко pinned «Открываю набор 🤩 Закрытая группа для предпринимателей. Формат «Внешний совет директоров». Старт в с 25 июня, 6 мест. Всю эту неделю я рассказывала, зачем нужен такой круг и как он устроен. Сегодня — все детали. Это закрытая группа из шести-восьми предпринимателей…»

Тревога предпринимателя и где она лечится

Хочу поделиться мыслью, которая сегодня сложилась у меня в цельную картину 🪶

Моя приятельница, предприниматель (из моей бизнес-десятки), сейчас учится психоанализу. И буквально вчера рассказала, как после этого обучения для неё по-другому зазвучали многие вещи про бизнес. А меня зацепило, насколько это напрямую про то, что я делаю.

Если коротко, то они разбирали, почему на самом деле сыплются бизнесы. И за всем многообразием причин корень часто один, наша ТРЕВОГА.

Звучит неожиданно, а может и очень ожидаемо. Мы привыкли думать про кассовые разрывы, слабые команды, перегретый рынок, конкурентов. Но за этим часто стоит именно тревога лидера, просто у каждого она проявляется по-своему.

Кто-то от неё всё обесценивает, а кто-то подозревает людей в нечестности или в том, что они недорабатывают. Кто-то врубает гиперконтроль и душит команду. Кто-то застывает и перестаёт решать вовсе.


Разные реакции и типы личности, а суть одина.

И задача, по сути, простая: снижать тревожность. Не героически тушить пожар, когда уже всё горит, а регулярно, превентивно.

Я слушала её и думала про свой формат. И тут со мной случилось то, что лучше любых слов.

Знаете, после моего поста про группу ко мне начали приходить заявки. И в процессе у меня самой стали возникать вопросы — как лучше выстроить, что ответить, как поступить. А вчера утром я поймала у себя самую настоящую тревогу по этому поводу.
И я сделала ровно то, чему сама учу. Пошла со своим вопросом в бизнес-десятку, где состою как участник. Написала им утром, а через пять минут тревоги не было. Осталось только решение и отрезвление. Я собралась и действовала в спокойном состоянии.

Вот в этом всё. Тревога, которую ты варишь в одиночку, разрастается и запускает все те реакции: контроль, подозрения, обесценивание. А та же тревога, положенная на стол перед людьми твоего масштаба, растворяется за минуты.

Потому что тебе задают правильные вопросы и возвращают трезвый взгляд.
В этом и есть ловушка лидера. У команды есть куда нести свою тревогу — к тебе. А тебе куда? Партнёрам нельзя показать слабость, семье не объяснишь контекст и ты остаёшься с этим один.

Поэтому регулярная встреча в кругу равных это не «поговорить», это превентивная гигиена для тебя как для лидера. Раньше я объясняла свой формат через одиночество лидера и вообще мне сложно доносить ценность, я не маркетолог. Но теперь я вижу, что это на слой глубже, что одиночество — симптом. А работаем мы с тревогой, которую ты носишь один.

Сейчас в группе трое. Беру ещё несколько человек и закрываю набор.

Если откликается — напиши мне слово 👉 СОВЕТ. Расскажу, как это устроено.

Группа начала собираться, и мне это очень нравится 🪶

Расскажу, кто уже внутри. Без имён и узнаваемых деталей — у нас пространство, где про человека лишнего не скажут. Но по нишам поделюсь, потому что состав складывается красивый.

Первая — основательница производства, любимого и вкусного продукта. Бизнес состоявшийся. Её запрос мне особенно близок: выйти из операционки и выстроить стратегию трансформации бережно, не сломав то, что уже работает. Не революцией, а эволюцией.

Вторая — тоже производство, своя продуктовая марка. Пришла за тем, что я слышу чаще всего: научиться делегировать, перестать быть в каждом процессе и при этом вырасти в выручке. Снять с себя ручное управление так, чтобы бизнес от этого только ускорился.

Третья — сфера услуг, своя сеть. Здесь запрос про систему: пересмотреть саму модель и настроить управление так, чтобы оно держалось не на её ежедневном контроле, а на структуре. Найти новые вариант масштабирования бизнеса.

Смотрите, что интересно. Бизнесы совершенно разные, а запрос по сути один: я дорос до точки, где меня одного не хватает, и дальше в одиночку — тяжело, ищу устойчивую модель масштабирования.

Именно для этого и собирается группа. Чтобы рядом были люди твоего масштаба, с которыми можно думать вслух и слышать честный ответ.

Сейчас нас трое. Я беру ещё несколько человек — и на этом закрываю набор, потому что формат живёт только в маленьком кругу.

Если ты читал мои посты на этой неделе и узнавал себя — похоже, твоё место как раз одно из оставшихся.

Напиши мне слово СОВЕТ — отвечу лично, расскажу детали и пойму, наши ли мы друг другу.

Открываю набор 🤩

Закрытая группа для предпринимателей. Формат «Внешний совет директоров». Старт в с 25 июня, 6 мест.

Всю эту неделю я рассказывала, зачем нужен такой круг и как он устроен. Сегодня — все детали.

Это закрытая группа из шести-восьми предпринимателей, схожих по стадии, но разных по нишам. Люди, которые дают честную обратную связь и усиливают тебя как лидера. Не обучение и не клуб для общения, а рабочая среда, где ты перестаёшь думать в одиночку.

Кто уже в группе: предприниматели из недвижимости и салонного бизнеса (сеть) , производство косметики, со основатель завода.

Что внутри:
✅ Стратегическая диагностика на старте, два-три часа лично со мной. Карта бизнеса, точки роста, приоритеты.
✅ Индивидуальный трек на три месяца с конкретными шагами.
✅ Три очные встречи в Москве по 4 часа. Решения, которые висели месяцами, принимаются за одну встречу.
✅ Трекинг между встречами, чтобы ты не сползал обратно в операционку.
✅ Шесть-восемь сильных предпринимателей рядом, которые говорят честно.

Чем это отличается от обычного мастермайнда.
Я - Юлия Варченко, стратег. 15 лет в управлении, больше 200 проектов, методологии McKinsey и BCG, свыше 350 часов мастермайнд-групп. Ты идёшь не просто в окружение, а со мной как стратегом, который держит рамку и видит систему целиком.

📅 Старт в середине с 25 июня- диагностика. Осталось 3 места.

Как войти. Сначала короткий звонок, смотрим, подходит ли формат. Если да — провожу личную диагностику.

Напиши мне слово СОВЕТ — отвечу лично и всё расскажу про условия, жми - хочу

Если тебе не подходит, но знаешь того, кому актуально - отправь другу или сделай репост 🫶

Почему у крупных компаний есть совет директоров, а у предпринимателя его чаще всего нет?

Когда бизнес маленький, собственник может принимать решения сам. Но чем больше становится компания, тем дороже обходятся ошибки.

Именно поэтому в крупных компаниях существует совет директоров. Это не значит, что руководитель недостаточно компетентен.

Наоборот.

Это значит, что даже самый сильный руководитель не может видеть всё.

Один человек хорошо разбирается в финансах,
другой — в маркетинге,
третий — в управлении командой,
четвёртый — в масштабировании, пятый — в стратегии.

Когда эти компетенции собираются вместе, качество решений становится выше, а рисков меньше.

Совет директоров помогает увидеть то, что невозможно заметить изнутри.

- Слепые зоны.
- Скрытые риски.
- Упущенные возможности.
- Новые сценарии роста.

У предпринимателя обычно другая ситуация:
- Сотрудники смотрят на него снизу вверх.
- Партнёры защищают свои интересы.
- Друзья редко понимают контекст бизнеса.

И очень часто собственник остаётся один на один со своими вопросами.

❓Запускать новое направление или нет?

❓Нанимать руководителя или подождать?

❓Масштабироваться или укреплять текущую модель?

❓Как выйти из операционки?

❓Почему продажи стоят на месте?

❓Где я сам являюсь ограничением для роста компании?

Именно поэтому мне нравится формат мастермайнда как внешнего совета директоров для предпринимателя.

Это пространство, где собираются люди с разным опытом, разными компетенциями и разным взглядом на бизнес.

Где вместо советов «из интернета» вы получаете живую экспертизу предпринимателей, которые сами проходят похожий путь.

Иногда один вопрос меняет направление развития компании.
Иногда одна идея экономит месяцы проб и ошибок.

А иногда самый ценный результат — увидеть то, чего раньше просто не замечал.

Потому что предпринимателю, как и любой большой компании, нужен не только внутренний взгляд.

Ему нужен сильный внешний совет.

#управление #стратегия #лидерство

Испытание одиночеством лидера


Вчера я сказала, что собираю свой мастермайнд. Сегодня расскажу про то, зачем он вообще нужен.

Давайте честно, мы привыкли принимать решения сами. И я часто ловила себя на том, что обсудить по-настоящему важный вопрос попросту не с кем.

Самый первый эпизод а моей жизни, где я остро это ощутила - когда меня в 29 лет назначили заместителем министра с оговоркой,

не переживай мы поможем, подскажем 😉

вот я наивная была конечно…

и тут началось,
команда на все говорит да
, соглашается или ждёт решения от тебя. Коллеги, партнеры всегда говорят то, что ты хочешь услышать и что выгодно им 🙈 а в голове один вопрос?

Где тут реальные честные ответы и с об кого можно безопасно подумать про стратегию и вообще про решения, которые очень сильно влияют на исход событий… сидишь и тебя разрывает ..

Это и есть одиночество лидера. Не нехватка задач, а нехватка людей, рядом с которыми можно думать вслух и слышать честный ответ.

Так как я ни раз проходила через это, то знаю: правильное окружение меняет не только бизнес, оно меняет то, как ты думаешь. Как многому я научилась и многое изменила.

Завтра расскажу, чем мастермайнд отличается от курса и консультации — и почему решения там принимаются совсем иначе.

#лидерство #стратегия #управление

Хочу поделиться кое-чем, что давно зрело внутри 🪶

Я наконец собираю то, что для меня самой стало опорой на эти несколько лет. Свой авторский мастермайнд для предпринимателей. Маленькую закрытую группу, где можно перестать тащить всё в одиночку.

Я сама уже больше трёх лет живу в этом формате, и не в одном)

Есть женская форум-группа — круг девушек-лидеров, где каждая на своей высоте: кто-то управляет бизнесом, кто-то на уровне CEO. Мы нацелены на рост и поддерживаем друг друга по-настоящему. И знаешь, за эти годы выросла каждая. У кого-то скоро будет свой завод, у кого-то собралась команда мечты. Это пространство честности и той самой безопасной уязвимости, где можно быть настоящей.

И есть бизнес-десятка — мужчины и женщины с совершенно разным бизнесом, но с одинаковыми ценностями. Мы вместе принимаем решения, делимся инструментами из своего опыта и растём, опираясь друг на друга.

В эпоху, когда вокруг столько шума и все надевают маски, для меня это стало самым комфортным форматом. Местом, где много честности и поддержки.

Именно поэтому я решила собрать такую группу сама. Для своих.

Пока не буду грузить деталями. В ближайшие дни расскажу, как это устроено, кому подойдёт и почему я верю, что это лучшее из того, что я делала.

А если ты уже чувствуешь «это про меня» и не хочешь ждать — напиши мне в личные сообщения слово СОВЕТ. Я свяжусь лично и всё расскажу. Без публичности, спокойно, один на один.

Мест будет совсем немного😉

Напиши слово СОВЕТ

AI для предпринимателя, где реальность, а где сказка

Недавно начала всерьёз разбираться в AI: как он устроен, какие внутри инструменты и как всё это приложить к бизнесу.
Моделирую сама для себя — ищу бизнес-модель и продукт, который будет актуален на горизонте пяти лет.

Сделала анализ, перелопатила разные источники, начала вникать в инструментарий — и поняла одну вещь: вокруг очень много шума и точечной информации. Во всём приходится разбираться руками, отделяя реальную пользу от хайпа.

Параллельно собрала себе удобные инструменты для работы через вайбкодинг (свою CRM, например) и качаю насмотренность на разных бизнес-задачах. Наблюдениями про AI буду делиться и здесь 👇

Но я по-прежнему верна своей теме — стратегическому мышлению предпринимателя и управленца. Всё остальное лишь инструментарий, чтобы воплотить в жизнь вашу большую идею.
(Кстати, с помощью AI у меня теперь получаются крутые визуализации стратегий 😍)

И вот что я вижу: у большинства управленцев нет понимания, как приладить AI к своему бизнесу и что это вообще за зверь — кроме того, что «пишем промт и общаемся».

Поэтому держите базу — что стоит понимать про AI любому управленцу:
1️⃣ Что это вообще за технология
AI не «думает» и не «знает» — он предсказывает вероятный ответ на основе данных. Понимание этого убирает две крайности: магическое ожидание и обесценивание. Вы перестаёте верить в чудо и начинаете ставить реалистичные задачи.
2️⃣ Где у него границы
Галлюцинации, устаревшие данные, чувствительность к формулировке. Управленец должен знать, где модели врут уверенным тоном — иначе невозможно адекватно проверять работу сотрудников и подрядчиков.
3️⃣ Как оценивать исполнителей
Чтобы не нарваться на «AI-экспертов», которые продают обёртку над чужим решением втридорога. Базовое понимание стека (модель → данные → интеграция → поддержка) позволяет задавать правильные вопросы и видеть, за что вы реально платите.
4️⃣ Данные и безопасность
Куда уходят ваши данные, что нельзя загружать в публичные модели, где граница между удобством и утечкой коммерческой тайны. Это зона ответственности руководителя, а не «технический вопрос на потом».
5️⃣ Куда и зачем внедрять — самое главное
AI без цели — дорогая игрушка. Всегда нужно понимать, на какую метрику работаете:
— операционная эффективность (быстрее и качественнее делать то, что уже делаете)
— рост ROI (новые возможности и продукты, которые приносят выручку)
— оптимизация расходов ради максимизации прибыли (убрать рутину и издержки)

Это три разные стратегии внедрения — под каждую свои инструменты, бюджеты и метрики. Путать их = сливать деньги.

Внедрение AI — это не про «давайте поставим нейросеть», а про стратегическое решение: что именно мы усиливаем и зачем.

И вот тут как раз и работает стратегическое мышление. Всё остальное — инструменты 🎯