Выводи с диагностик 🪶

Прошлую неделю я посвятила диагностикам и разбору бизнесов предпринимателей, которые вошли в мой «Внешний совет директоров». И поймала себя на мысли, насколько это одновременно удивительно и парадоксально.

Это зрелые компании с оборотом от 600 млн до 2 млрд рублей в год. Их объединяет одна особенность: собственники — настоящие профессионалы, которые живут своим продуктом. Они очень хорошо чувствуют рынок, понимают, куда он движется и что действительно нужно клиенту. У большинства уже есть сильная команда и уровень топ-менеджмента.

Но практически каждый остается глубоко в операционке.
И почти все говорят об одном и том же:
«Хочу больше заниматься продуктом.»
«Хочу вырасти в два раза.»
«Все решения по-прежнему проходят через меня.»
«Команда растет, процессы становятся сложнее, тревоги больше, решения даются тяжелее.»
«И вообще хочется успевать жить…»

В какой-то момент я поймала себя на мысли, что слушаю совершенно разные компании, но слышу одну и ту же историю. Конечно, можно сказать, что собственник стал «бутылочным горлышком» бизнеса. Скорее всего, так и есть.

Но меня всегда интересует не сам диагноз. Меня интересует причина.
Почему компании с таким уровнем собственников оказываются в одной и той же точке?
Почему это повторяется снова и снова?

Через вопросы, ощущения, причинно-следственные связи и противоречия я постепенно нащупываю, что же там происходит.

Если бы я была врачом (а я часто сравниваю свою работу с этой профессией), то вынесла бы такой диагноз: есть разрыв между стадией развития бизнеса и уровнем системы управления собственника.

1. Иногда бизнес вырастает быстрее, чем собственник успевает перестроить управление.
2. Иногда, наоборот, мышление собственника уже готово к следующему этапу, а сама компания еще нет.

Но в обоих случаях появляется рассинхрон.

По сути, проблема не в человеке и не в бизнесе по отдельности. Проблема в том, что система управления больше не соответствует той стадии, на которой компания уже находится. Если копнуть глубже, причин всегда много. Они есть и в самом бизнесе, и в собственнике, и в команде. Но этот разрыв я увидела почти в каждой диагностике. Это абсолютно нормальный переход из одного уровня бизнеса в другой.

Если говорить о стадиях развития, то сначала идет старт, затем активный рост, системная компания и зрелость. И каждый переход требует совершенно другого способа управлять.

Компания уже изменилась. А привычки собственника, процессы, встречи, способ принятия решений — еще нет.

И заметить это самому невероятно сложно. Когда у тебя полторы тысячи задач, сотрудники ждут решений, а деньги зависят от того, насколько быстро ты ответишь, думать о том, что пора менять систему управления, кажется роскошью.

Проще снова собраться, взять все на себя и побежать дальше. Еще сильнее включиться. Еще больше контролировать. Хотя на самом деле проблема уже давно не в количестве задач. Она в том, что прежняя система управления перестала соответствовать масштабу бизнеса и а в качество решений стоит дороже.

Именно поэтому мне так нравится формат «Внешнего совета директоров». Не потому, что предпринимателю нужны советы. А потому, что в какой-то момент каждому нужен внешний взгляд, который поможет увидеть не очередную проблему, а саму систему.

Возможно, самое дорогое ограничение в бизнесе — это не отсутствие денег, людей или идей. А момент, когда компания уже выросла, а система управления — еще нет.


P.s Все еще приглашаю тех, кто хочет присоединиться. Нас будет больше, а значит, разговоры станут еще интереснее.